張勇說自己不太關心海底撈開了什麼麵館，有什麼頤海、蜀海。他最關心的就是——還要繼續幹，因為海底撈的核心競爭力是勤奮、誠實、正直和善良，「我們是靠這個取得商業成功，不是靠什麼布局」。
對話 | 陳曉萍（華盛頓大學福斯特商學院教授）；張勇（中國企業家俱樂部理事、海底撈創始人、董事長）；鄭曉明（清華大學經濟管理學院教授）陳曉萍 ：你好，張勇，很高興見到你！記得一年半前我們在杭州湖畔大學的開學典禮上見過一面，今天因為疫情的原因，不能旅行，但好在有網絡科技，即使曉明在北京，我在西雅圖，我們還是可以見面訪談。海底撈創業26年以來，從一個只有四張桌子的小店，發展到現在將近1000家門店的全球連鎖火鍋店，經歷了驚人的成長。我想先問一個大問題：你的創業理念和管理哲學是什麼？你個人成長的經歷中有哪些事件深刻影響了你的創業理念和管理哲學？
通過創業，讓更多人買上房子
張勇 ：「雙手改變命運」是我們的創業理念，也是核心價值觀。為什麼需要改變命運？因為命運不好。我們這個年齡的人都知道，小時候窮成什麼樣，連個肉都吃不上。家裡來個親戚，添一雙碗筷都要做臉色，因為自己的孩子都吃不飽了，哪有侄兒侄女吃的？當時是配額供應，物資短缺。
為什麼要創業？當然是想過上好日子啊。這樣邏輯就非常簡單，你過上了好日子，跟你幹的員工也想過好日子，那就大家一起來幹。你本來說改變命運的目標是想買一套房子，結果開個火鍋店沒多久，房子就買到了。但你又看到其他人沒房子住，還欠了一堆債，就要想辦法讓他們也買上房子。後來他們也買上房子了，你就多開店，讓他們當店長，一個店，兩個店，這時又有幾十個服務員跟著他們幹，那就又要讓下面的骨幹員工買得起房子，如此往復，就進入一個無限循環，就得一直做下去。
你要多開店，不停地滿足更多人買房子的願望，進入這個循環之後，就進入了連鎖企業的經營模式。什麼叫連鎖呢？我們中文博大精深，第一個字「連」，就是連住利益。他努力工作是為了得到利益。我以前打過一個很經典的比方：一個小夥子非常努力工作，後來被提拔當領班，但他卻提出了辭職。為什麼？是因為吧檯的小姑娘告訴她自己已經有男朋友了，說他不用再這麼表現了。在這個情況下，我提拔他當領班並非他的利益所在，而那個女孩子的愛才是更重要的。所以要「連」住利益才能「鎖」住管理。
陳曉萍 ：從大的角度來講，海底撈的願景是什麼？它的核心文化是什麼？你是怎樣把自己對人的理解貫穿到這些願景和文化價值理念當中去的？這些理念在管理中又是如何落地體現的？
連住利益，上下同欲
張勇 ：好，我先談談願景。從我們這個行業的特色來看，中餐行業做不大，有幾個特殊的原因，而且這些原因也適用於日餐、印度餐等。餐飲行業是人類古已有之的，而且從事餐飲行業的人也都很努力，但是為什麼就做不大？我們分析總結了三大特徵。第一個特徵就是勞動密集型。人一多就不好管，增加流程和制度就要增加管理成本。而資本又不追捧餐飲業，你的每一分錢都要從客人那裡來，客人的消費又比較低，所以它是一個低附加值行業。我們也不像代工企業，一天24小時生產，產值可以很大。我們的一張桌子只能坐幾個人，現在疫情期間，一些國家規定一張桌子只能坐五個人。一個人能吃多少東西？一天只有24小時，你也不能24小時吃火鍋，所以附加值是非常低的。但是你用的勞動力又多，盈利性就差，當然也就難以建立現代化的管理制度。
餐飲行業是一個碎片化的行業，因為很少有人在一家餐廳吃一輩子。像微信，不光中國人要用，美國的華人，還有美國的朋友也要用微信。但是誰在你家永遠吃一道菜？由於勞動密集型、低附加值和碎片化的行業特徵，餐飲業就很難形成現代化的管理體系。不能形成現代化管理體系，當然沒有辦法做大，所以基本看不到世界五百強公司裡有餐飲。當然麥當勞是上了《財富》500強，但它是工業化時代的產物，用標準的設備生產出標準的產品和服務，和傳統意義上的餐飲很不一樣。
怎麼去應對這三個特徵呢？比如組織結構變革。剛才我提到的連住利益就是組織結構變革。以前老闆和服務員在一起，是僱傭和被僱傭的關係，現在我們通過商業行為去建立共同的目標，形成上下同欲。
陳曉萍 ：從這個角度來說，你們是用什麼樣的機制形成上下同欲的？這個利益具體是怎麼個連法？
張勇 ：上下同欲，就是要利益一致，我們都希望生意好，這是基礎。在這個基礎上我們建立規則，比如說不能早退，客人來了，我們就要服務到家。我們有很多規則，這些叫流程制度。但是這些流程制度能夠被執行到位，不僅靠權威，更重要的是靠這些參與者心悅誠服的認可。如果每一個服務員和店長都非常認可這些流程和制度，他們當然全情投入了；如果完全靠壓下去，那肯定不合適。所以就要大家一起討論，按流程制度去做，生意就能做大做好，而生意好了，我們每個服務員、每個店長都有好處，這就有了基礎。再加上我們合情合理，而不是簡單粗暴地去建立一些制度，大家認可的可能性就大大提高。海底撈在這方面做得還是比較好的，大多數服務員都比較認可我們管理層，他們在內心接受，在行為上也有出色表現。
鄭曉明 ：剛才講到願景，我記得好多年前，我曾經也問過你，你說希望以後把海底撈開到全中國的每個角落。現在來看，已經有1000多家了，離那個願景很近了。如今你的願景是否擴大了？因為海底撈已經開始國際化了。
海底撈國際化：
聚焦人類的共性而不是差異
張勇 ：國際化是一個企業發展的必然，我不太認為文化差異有那麼大。美國人跟中國人、印度人的思維有沒有差異？當然有。但是對於美好生活的嚮往，全世界人民群眾的需求還是一樣的，只是表達的形式不太一樣。比如東方的家庭價值觀跟西方也未必就是差異很大的。在國外，人們也常看到老外帶著孩子，親密勁一點不比中國人愛孩子差。當了爺爺奶奶的洋人，抱著孫子也開心得很。我也看到數據，美國有相當數量的家庭幾代同堂。而中國也有很多的年輕人把老人留在農村，自己跑到北京、上海去發展。所以我不同意太誇張的差異，而是看到很多人類的共性。
陳曉萍 ：你們把店開到新加坡、越南、韓國、日本、英國、澳大利亞後，也像在中國一樣每天排長隊？
張勇 ：從盈利性來講，國外沒有想像的那麼低，事實上馬來西亞和越南單店的盈利算比較高。但在美國和英國，雖然營業額很高，但管理成本也很高。生意很好也是事實，大家排隊，雪梨、墨爾本、東京、首爾，生意沒問題。
陳曉萍 ：哈哈，全世界人民都喜歡美味佳餚，這是共同點。
張勇 ：味道好是一個方面，另一個更重要的方面並不是海底撈的功勞，而與中國的軟實力有關。海底撈在國外受歡迎更重要的還是感謝中國的崛起。1980年代以前，國外的報紙上幾乎從不報導中國的消息；但現在呢，從第一版翻到最後一版，哪一版沒有中國才是奇怪的，就是講體育的也繞不開中國。
隨著國家實力的上升，中國產品的機會跟著上升，中國品牌才引起老外的重視。比如在越南，有些女孩去海底撈吃飯是要專門換上晚禮服盛裝去的，就像肯德基剛到中國的時候，有人還在裡面結婚。這就是文化的力量。在一些越南人的心目中，北京、上海才牛，我要穿上晚禮服去海底撈。
到海外發展，你關心人，但不能用同樣的方法，你不能用關心中國員工的方法去關心越南員工，也不能用關心越南員工的方法去關心美國員工，關心的方式不一樣，但是關心的本質是不變的。你給他提供各種福利，他來上班，就是想要掙錢掙福利，也沒有人不孝順自己的父母。我在溫哥華的時候，樓下有一個社區遊泳池，我看到一個60多歲的老年男子，每天推著輪椅上的老太太，應該是他媽媽，每天都推著她在遊泳池旁給她按摩。他肯定很孝順，只是他孝順的方式不一樣，不是拿著錢孝順，更多的是陪伴和精神上的溝通。
所以文化習慣差異的背後有一個邏輯性。制度背景不一樣，但是我們的關係和愛是一樣的。我認為不應該在企業運營上誇大儒家文化和基督教文化、伊斯蘭文化之間的差異性，誇大差異性是為自己管理上的無能找藉口。
海底撈的接班人計劃：
自己積分
鄭曉明 ：你說的很有道理，更應該看到實質上的共性，不被表面的差異所蒙蔽。2020年4月份的時候，你推出了接班人計劃，有一封信在網上流傳，對高級幹部實行限高令，鼓勵他們輪崗或者內部創業，用積分來為自己的職業生涯做證明，以及為自己的晉升鋪路，尋找組織內部的高潛人才。很多公司都採取專家和領導打分的方法來評價有潛力的管理者，你為什麼把積分交給了員工自己？
張勇 ：如果一個公司的命運不能夠從機制上改變，老是放在一個人身上，你覺得它能長久嗎？所以一定要用機制來選出新的接班人。為什麼要用積分的方法，那是因為如果沒有累積的觀察，當著急要招人的時候，你就只能聽他怎麼說了。中國有一句老話「知易行難」，道理誰都明白，就是看你怎麼做。我明明有時間用十年來選一個接班人，為什麼不看他做而要聽他說呢？現在的積分制就是你做好一件事情，我給你積個分，我最終選的都是積分最多的前幾名，這樣一來，我就把對做事的觀察時間拉長了。
陳曉萍 ：這個計劃非常好，能夠甄選出真正能做事的人。具體而言，積分的確定主要是從哪些方面去考核呢？
張勇 ：積分就是你多幹一樣工作，你幹得好，我們就給你積分。主要有三個維度：第一，未來的接班人一定是熱愛海底撈的。第二，對各項業務都要熟練。如果你現在是幹會計的，對廚房或者供應鏈一點都不懂，那你就當會計好了。你要想當總經理，就需要把供應鏈摸一摸，還得把門店的管理摸一摸，而且你要證明你很專業，很懂行才行。所以必須什麼都幹，通過輪崗，逼著他成長。第三，要有洞察人性的能力。對於一些願意幹好的人，有了這種政策，他們都歡欣鼓舞。我們把這個道路打開了他自然會去積分，到時候誰說了算？積分說了算，幹的工作多，幹得好，每多幹一個是多少分。現在剛剛開始，有十年時間，慢慢來，不急。
陳曉萍 ：我同意你的看法。從你的角度來看，培養年輕人做接班人為什麼重要？
張勇 ：二三十歲的人是精力最旺盛的，而且有無窮無盡的欲望。現在像我這個年齡，你給我一輛好車，一個好東西，我未必會喜歡。但你要給一個二十歲的小夥子，他非跳起來親你兩口；你給他一個好的房子，他會覺得幸福得不得了。這種欲望促使人特別努力工作，努力上進，保持工作的激情。所以我們現在的接班人計劃會喚起大批年輕人的工作激情和創意。
海底撈內部創業：
贏了是你的，輸了我賠
陳曉萍 ：非常好。現在我問一下，海底撈的內部創業是怎麼做的。比如，創業發起人的團隊是如何組建的？對於公司的風險和責任又是如何商定的？有沒有成功案例？
張勇 ：內部創業在海底撈有一定級別的人就可以發起。餐飲行業的投資往往比較小，比如要開一個麵館，失敗了也沒多大問題。比如現在比較火爆的三個麵館：十八汆、撈派有面兒、佰麩私房面，我其實都沒聽說過，是看了報導才知道的。創業成功了有很多好處，你可以成為CEO，也給你很多獎勵，但失敗了就由我承擔，沒有問題。
陳曉萍 ：如果他試了一次沒有成功，然後他想要試一個新的方案，你還會讓他去做嗎？
張勇 ：如果在合理範疇內，這樣的情況不扣分，而是要加分的。當然肯定會有人幫他分析，去復盤。我們有一個叫微海諮詢的，專門和我們的隔壁鄰居、同行介紹我們的管理方法，還幫他們招工等等，我們有一套獨創的東西，和別人都分享，對自己人就更要幫助了。我並不關心這個麵館賠了多少錢，因為這不是致命的。海底撈不是靠一些小聰明，或者什麼市場營銷去獲得成功的。我們靠的是勤奮、誠實、正直和善良。
我不是一個精於計算的人，而是把競爭力鎖在這個地方。如果我有機制能保證那些創業的人，那些推動工作的人是正直的、善良的，他們一定能做出真正的好產品。相反，太過精明、太過算計的人，未必能做出什麼好的產品。
通過新技術實現餐飲的
標準化和個性化
陳曉萍 ：海底撈2018年在北京的中駿·世界城開了一家智慧餐廳，算是AI在餐飲業的一個嘗試。你能不能分享一下當時決定做這個餐廳背後的一些思考，以及目前餐廳的狀態。
張勇 ：我想的是如何改變整個餐飲行業的未來，而不只是改變火鍋店。所以我們要思考的事情，是如何通過組織結構變革，通過新技術的運用，通過第三方服務機構的打磨，來改善整個行業的成本結構。
現在我們用小美機器人接聽電話，你打電話訂餐，都是機器人在跟你說話，你還不知道。以前一個餐廳要三個服務員接電話才接得上，現在一個餐廳半個服務員就可以了，服務員的工資就增加了，整個行業的成本結構也改變了。所以新技術的運用，可以改變整個餐飲行業，因為火鍋店可以這樣做，麵館也可以這樣做，其他的比薩餅店也可以這樣做。
陳曉萍 ：因為中餐比較碎片化，製作也很難標準化。相對來說火鍋比較特別，最後從生變熟的過程是顧客自己加工的，餐館只要提供工具和食材就行。
張勇 ：難是因為技術條件沒達到。以前開火鍋店也不可能開到美國去，現在一樣開到美國去，所以難和不難是動態問題。
此外，它也不一定要標準化，標準化是麥當勞的理念，現在有了IT技術，有了人工智慧，為什麼還要標準化？為什麼不能個性化呢？比如我喜歡吃素，我對熱量比較介意，人工智慧可以算出來你喜歡不喜歡。電話機器人，其實也是人工智慧，人工智慧在企業運營裡面，包括自動化生產的運營，它的效果是立竿見影的，這些都是成熟的技術了。當我們餐飲行業還在討論這些東西的時候，一些傳統的製造產業都已經講精益化管理了。在20世紀，你如果從事製造業，就會講精益化管理，講六西格瑪，但是餐飲行業誰講這個呢？我們的管理比它落後了很多。所以我們今天運用新技術，是為了用更精準的方式去管理餐飲，這是大背景。
你要開那麼多店，食品安全怎麼辦？如果你廚房裡面不需要人了，全部實現自動化生產，食品安全就解決了。人進不去，老鼠也進不去，這樣安全就提高了。
另外人工效率會提高，待遇也會提高。從顧客的角度，個性化的口味也可以實現。你以前吃個火鍋是微辣、中辣、特辣，這叫標準，但是你和家人去吃飯的時候，你們都喜歡吃辣，不過對辣和鹽的需求不一樣，你們每個人是一個個體，人家做藥都能做得那麼精準，做火鍋的容錯度比做藥的大得多，難道就做不精準嗎？未來整個海底撈都將有計劃、有步驟地實現自動化。到今天為止，北京有30多家門店實現了直送菜品，後廚菜品製作基本達到無人狀態了。我們在這方面投入很大，在未來幾年內整個供應鏈都會實現。明年上半年，上海和南京兩家智慧餐廳計劃營業。我們希望用五年左右的時間，把90%的老店改造成智慧後廚。
海底撈商業帝國的底層邏輯：
勤奮、誠實、正直和善良
陳曉萍 ：剛才我們談到海底撈內部創業創出很多快餐麵館的事情，其實是一個很有機的（organic）產品延伸過程，並不是集團內部討論了多元化戰略才出現的。
張勇 ：就像我反覆講的，我們的願景是改變整個餐飲行業的成本結構。至於多元化和國際化，將來應該是必然，並不是我關心的。我也不太關心開了什麼麵館，有什麼頤海、蜀海，我都不關心。
我最關心的就是，我們還要繼續幹，因為我們的核心競爭力是勤奮、誠實、正直和善良，我們是靠這個取得商業成功，不是靠什麼布局。我關心的是這些領導是不是勤奮、誠實、正直和善良，有了這個核心競爭力，就能做出好產品。
陳曉萍 ：從你講的這些來看，我覺得你是非常放手讓別人把潛力發揮出來。在我們管理學上有一個詞叫empowerment，也就是賦能。看來海底撈的員工都體會到了你給他們賦的能量，因此才會不斷出現新的點子，去創造出一個又一個、原來在你的構想裡面都沒有想過到的東西。至於他們做什麼，你不幹涉，不幹預，只給資源、給支持。正是在這樣一個局面下，海底撈才會創造出這麼多體系來。
這個體系，我把它稱之為海系，就是圍繞海底撈而創建的各種公司：頤海、蜀海、海海科技、海鴻達、微海等等，組合起來看，就變成了一個海底撈的商業帝國。而且仔細想下去的話，每一個公司都可以獨立上市。現在頤海已經上市了，但像微海做諮詢的，本來只為海底撈自己做培訓、招聘，現在已經發展到為左鄰右舍、為其他餐飲公司做培訓、招聘了，為廣大的餐飲業提供了非常重要的服務。這一塊諮詢服務，它單獨拉出來的話，又成為一個獨立的公司。
更加有趣的是，這些拓展和裂變也並不是你當時計劃出來，或者做了什麼戰略部署的。它是在海底撈發展過程中，由於你把握住了最基本的底層邏輯和文化價值理念，才誕生了這一系列的公司。當我看到那些圍繞著海底撈業務而誕生的公司的時候，我差點驚呆了。我在心裡說，張勇，在你做海底撈的過程中，居然把這麼多其他公司全部都孵化出來了，這個格局簡直是不得了，超越我的想像力。現在，我想聽聽你的想法。
海底撈的商業理性：
心悅誠服
張勇 ：規劃常常是在我們討論管理時所說的一種理性行為。這種理性行為，很多人都喜歡問：你是怎麼想的，當時你為什麼這麼有遠見？但是我覺得自己沒這麼有遠見。我的觀點有時候跟大家不太一樣，我認為太過精於算計，或者太過在營銷上面逞強，把員工也算得很清楚的理性行為，實際上是不利於企業長遠發展的。
理性的商業行為應該建立在所有的夥伴、供應商、股東、員工對你心悅誠服的佩服之上。如果大家對你心悅誠服，才是彰顯了你的理性，而不是簡單的賺錢。就像我有個朋友講的，跟某某做生意都賺，都是雙贏。我聽了覺得他語氣不對，原來所謂的雙贏是他賺錢，我賺教訓。所以不能每次都是你賺錢，別人賺教訓，否則誰還跟你合作呢？
所以理性是否一定完全是精於算計？它是不是還有另外一層含義？理性的商業行為，應該有心悅誠服的認可，包括我們的流程管理、流程制度的執行。不僅僅是因為它的權威性，另外是不是還有一種，就是我們從心裡認可它？
當你要想推行一個東西，除了嚴肅性，還要讓他心悅誠服。我今天反覆提心悅誠服，流程制度是這樣，商業的理性行為也是這樣。規劃這種東西要非常精於算計，你要算到未來幾年是怎麼回事，這需要另外一種才能，我是不具備這種才能的，我可能更擅長於讓大家覺得這個事情是要去解決，制定製度，賞罰分明，再加上一個心悅誠服。
做一片不往下掉的樹葉：
用財富做事
陳曉萍 ：最後請你總結一下，你最想和別人分享的創業體驗、管理思想和智慧，尤其是對未來的年輕人。
張勇 ：我們海瀾之家有個同學，他給我打了一個比方：如果把一棵大樹比成一個行業，我們每一個企業的老闆就像是樹上的一片葉子。樹葉每天都有往下面掉的，也有每天新生的。沒人關心誰掉下來，也沒人關心誰長出來。但是對於個體來講，掉下來的叫創業失敗，或者正在創業。
人總有創業的衝動，就是到了我現在的狀態，也在暗暗下決心做點新的事情，我只是不好意思說。創業是為了追求更多的財富，但是當財富達到10億或者100億，會怎麼樣呢？人是很奇怪的，他有了10億想100億，有了100億想1000億，而這種願望就成了推動社會進步的動力。所以你要讓我談感悟，我就告誡一下創業者，追求財富是我們創業的一個目的，但是財富是用來做事的，不是用來炫耀的，我們千萬不要把這個財富拿來炫耀。開始炫耀的時候，葉子就要往下掉了。
另外，有了財富，我們對貧窮也要有一個正確的看待。我說我害怕貧窮，我想過富裕的生活，但是我從來不覺得貧窮可恥。貧窮本身並不可恥，關鍵是看你用什麼方法改變貧窮，如果你為了達到創業的目的，用一些不道德的手段來改變貧窮，那就很可恥了。今年我50歲了，就是這些感悟，要靠雙手改變命運，用勤奮、誠實、正直和善良改變貧窮。你看我現在是這副休閒裝束，過去十年我也是這樣，二十年以後還是這個樣子。
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