這是源哥的第五篇公號原創文章，全文7360字，閱讀約需20分鐘。內容系統、硬核，建議收藏
情景案例
假設你是國際兒童救助慈善大使，受命去越南，用半年時間解決當地兒童營養不良問題。
你調研發現，一般觀點認為營養不良是由一系列關聯問題導致的：糟糕的衛生系統，不潔的水源，生活貧困等
然而，現實情況是，六個月內，你是無法解決當地人的貧困、提供潔淨水和建立衛生系統的。
在這種嚴峻的挑戰下，你如何才能在半年內解決當地兒童營養不良問題？
如果按照一般的思維，這是不可能解決的任務。
在工作、生活中，我們總會遇到類似的挑戰。如：
你想開始創業，如何預判風口，找到靠譜的創業點子？
你瞄準了一個細分市場，想推出產品，可競品已非常成熟，如何殺出重圍？
你在渠道投了廣告，發現銷量無增長，如何提升廣告投效比？
面對這些問題，我們如何尋找突破口 ?
學習了系統的商學理論，閱讀了大量書籍 ，進行了高密度的創業實戰後，我發現可以用一個「思維」貫通所有商業實戰方法論，在實踐中用出了千變萬化。
這個思維是——科學思維！
01
什麼是科學思維？
科學思維可拆解成四大環節：洞察-假設-驗證-評估
科學思維的本質是什麼？是通過假設+驗證，不斷讓我們的「主觀」符合「客觀」，讓意識變得客觀和開放，降低決策失誤率。
商業競爭，最終拼的就是我們的認知/戰略眼光。戰略不對，戰術層面的綜合運營能力再高都沒用。我們永遠賺不到超出認知的錢。
這個思維看起來簡單，要運用得好，其實非常不易。
為什麼這麼說？
科學思維核心要點是「事實驗證」。很少人真的懂什麼是「事實驗證」。
1、膚淺地認為事實驗證＝數據驗證
如：《增長黑客》的作者很擅長把「驗證思維」應用在業務增長的各個環節，實現業務的快速增長。然而，他不是真的懂事實驗證。why？
他在混沌大學做演講時，臺下一個企業家說他舉的都是網際網路企業案例，問他傳統行業怎麼運用這套思維時（本質是科學思維），他居然答不上來，答非所問搪塞過去。
這出乎我的意料。因為這意味著他並不理解什麼是「事實驗證」。因此，面對一些難以量化的事實（註：數據≠事實，量化只是實現衡量的方式之一），他就措手不及了。
2、 用錯了驗證方法：事實驗證是求錯，而非求對。
很多人驗證的方法是求對（也就是推導出觀點/理論後，找幾個案例來證明自己是對的）。這是錯誤的驗證方式。
正確的驗證法是給出理論的證偽條件（也就是理論在什麼情況下是錯的），並試圖推翻，可能推翻卻始終沒有被推翻，那麼理論就得到驗證（confirmed）。
比如在大名鼎鼎的商學著作《藍海戰略》中，作者就用錯了驗證方式。在書中，他給出了六大系統構建差異化競爭戰略的方案，但未指明在什麼情況下（驗證條件），這些方案會失效。為了讓理論具有可證偽性，需補加局限條件約束。
That's to say，《藍海戰略》的研究還需深入：
進一步問why——為何這個企業制定這樣的戰略行動就成功了？背後的局限條件是什麼？
把局限條件一般化，提出差異化競爭成功的一般化原則。這樣理論就具備「可證偽性」了。（具備可證偽性，才能稱為科學理論）
例如，蘋果和三星採取的是截然相反的策略（蘋果採取單機策略，三星採取機海策略），都可以用價值創新曲線來描繪。然而，更重要的是其選擇背後的局限條件。因為只有知道了背後的局限條件，企業才能正確運用。很多企業不顧局限條件，生搬硬套其它企業成功經驗，導致滅亡。
企業往往不是不知道怎麼創新（how），而是不知道局限條件會怎麼轉變，什麼創新方案才是靠譜的。
作者如果能找到這些成功的戰略行動背後的局限條件，將之一般化，推出六大創新視角應用的局限條件，則理論就具備了【可證偽性】和明確的【應用指導性】，成為科學理論，就能更好地為企業決策提供指導。
（註：詳細內容見我後續書評）
3、理論/觀點/分析根本經不起事實驗證，被事實推翻而不自知。
市面上大量的書籍、文章、視頻內容的分析（包括專業學者的分析），都有這毛病，但仍有大量粉絲推崇。如《牛奶可樂經濟學》。
限於篇幅，這部分內容以後做書籍評論時再展開。敬請期待。
02
二、科學思維的運用場景
科學思維可活用在一切【現象解釋+做事方法】上。
其中：
做事方法上的運用是【科學管理】；
在創業上的運用便是【精益創業】。
近年來，「前沿」的商業實踐方法莫過於【精益創業】、【增長黑客】、【設計思維】了。
如果不具備「特殊理論一般化」的能力，你看到的會是三個很新的實踐方法。
然而，這三個方法論本質是一樣的，都是科學思維的活用：
科學思維的活用
1、「精益創業」是把科學思維用在創業上，具體拆分為：
價值假設（從0到1）的探索+驗證；
增長假設（從1到N）的探索+驗證；
2、「增長黑客」是把科學思維用在增長假設（從1到N）的探索+驗證上。也就是說，增長黑客的方法是精益創業方法的子集。
3、「設計思維」是把科學思維用在產品設計的探索+驗證上。
我認為科學思維是管理的第一性思維。我用這個思維推導出了整個商業實戰方法論體系。
一切理論、實踐該如何活用，需合理假設，小心驗證，快速迭代，據局限條件之限定，用出千變萬化。
如何用出千變萬化？
這既需要對科學思維有非常深入的了解，也需要積累精細化的具體場景運用方法和案例。
如何操作？看我系列主題文章，學後實踐就行。
科學思維可拆解成四大環節：洞察-假設-驗證-評估。
如何遵循這四個環節，找到所有難題的解決方案呢？
下面分述之
03
如何獲得洞察？
這裡我強調的是洞察，而非觀察。
洞察包含了對事實的調研和綜合分析，以獲得insights，進而能推出合理的假設。
洞察的方法可拆解成兩大方式：一手調研分析和二手調研分析。這些方法往往是綜合運用的。
在商業實戰中，我們可通過二手調研，閱讀相關數據和研報，快速了解一個行業、細分市場是否具有吸引力（市場容量大不大，增長趨勢好不好），初步了解競爭對手和競爭態勢。
如果這是一個好賽道，我們有興趣進入，這時候，就可以通過第一手的調研，深入了解行業特徵、用戶需求/痛點，探索解決方案。
一手調研分析
1、標杆學習/模仿/類比
標杆學習（Benchmarking ）指的是通過全面學習高手/榜樣的practices，為我所用，快速提升績效。標杆學習的信息並不一定來自一手調研，也可能是二手調研，或兩者的結合。此處放在一手調研板塊是為敘述方便。
標杆學習/模仿/類比是最常用的、效率最高的獲取idea、解決方案的方式之一。
比如， 在之前拼多多的深度案例分析中，我提出過一個思考題：
如果你是黃崢，你如何找到合適的降低產品成本的方法？如何系統梳理、篩選這些方法？
零售業把高性價比做得最好的公司是Costco。因此，要找到合適的降低成本之法，成本最省的方法是標杆學習Costco——研究costco在各個環節是怎麼降低成本的，後參考、驗證、迭代，為我所用。
這個思維有很多層面和維度，可玩出千變萬化，用之如神。
例如，我總結出至少三個方向的變化/活用：正面vs 負面；現在 vs 歷史；同行 vs 跨行/領域
1.1 正面標杆 vs 負面標杆
正面的標杆我們要學習，失敗的案例我們更要參考。馬雲就是這方面的佼佼者。
在一次公開演講中，馬雲說：
「我花時間最多的事情，是研究一個公司是怎麼失敗的，我給阿里巴巴所有高管推薦的書，都是講別人怎麼失敗的。因為失敗的原因都差不多，都是那4、5個很愚蠢的決定，但是很多人都會覺得，這麼愚蠢的錯誤，只有別人會犯，我怎麼會犯。但即使提醒著你，你還是會犯。」
在馬雲看來，企業成功有很多要素/原因，他通過大量的失敗案例的分析發現，失敗的原因都差不多。從別人的失敗中反思什麼事情不該做。
為了推行自己的「失敗教育」，馬雲創辦了湖畔大學。不同於其他的商學院，湖畔大學專注於「失敗教育」和「讓企業活的更久」這兩個課程。
1.2 現在標杆 vs 歷史標杆
我非常喜歡研究歷史，並從中得到啟發。歷史一直在演變，規律一直在重演。
案例分析多了，你會發現，現在所謂的前沿的營銷方式、管理方法，早在幾十年前、甚至幾百年前就用爛了。
很多廣告業的高手告訴我，他們是研究透徹了歷史經典廣告，就一覽眾山小，一通百通了。現在的好廣告都不出這些歷史經典廣告的範式。
因此，如果你想獲得一個領域更深刻的洞察，不妨研究其歷史標杆案例，將獲益良多。
基於這個理念，在我的「深度案例分析」系列文章中，我不僅會帶大家分析前沿的企業案例，也會分析幾十年前的商業案例，並打通相關的思維方式和經營方式，讓你一覽眾山小。
1.3 同行標杆 vs 跨行/領域標杆
借鑑同行，容易導致同質化競爭，最後比拼精細化運營能力獲勝。
跨行/跨領域學習，能更好地獲得創新啟發/洞察，實現差異化競爭。
如，拼多多的APP借鑑了遊戲的設計理念，大大增加用戶裂變推廣的積極性。
又如太陽馬戲團，通過借鑑戲劇、芭蕾等表演，增加了很多非馬戲的元素，如主題表演、多套製作、高雅觀看環境、富有藝術性的音樂和舞蹈，創造了一種與傳統馬戲和戲劇都迥然不同的現場娛樂形式，從而在傳統馬戲江河日下的情況下，獲得跨越式的發展:
太陽馬戲團借鑑了百老匯演出的一些構想。如：
它演出劇目眾多，不像傳統馬戲那樣單一。每個作品都有獨特的主題音樂和組曲,引領視覺表演燈光以及各幕表演時間順序。
另外，演出舞蹈風格抽象脫俗,這是從戲劇和芭蕾舞中借鑑過來的。此外,通過引入多套製作（換新），吸引用戶頻繁光顧。
2、理論分析、模型分析
科學理論或基於科學理論的思維模型已揭示了事物的內在規律。因此，我們就可以直接運用這些理論和模型來做分析，以獲得insights。
決策：若你是leader，團隊績效不佳，如何提升？
經驗不足的小夥伴可能會說，我通過：a、加工資+雞腿；b、搞團建；c、開動員大會等方式來提升啊。結果瞎搞了一陣子，士氣確實有點提升，不久又低落了。why？因為沒有先找原因。
如何找到原因？可運用相關思維模型來分析。團隊績效的影響因素可歸類分組為三parts：
知願能
a、「知」指認知。是否清晰了解目標、職責、任務？
b、「願」指動機。是否有足夠的工作意願？
c、「能」指能力。是否有足夠的勝任力？
why？出自福格行為模型。
斯坦福教授福格研究發現，要使人採取行動，三要素必不可少，否則，人們將無法跨過行動線，也就不會實施某種行為：
第一：願：有充分的動機；
第二：能：有完成行為的能力；
第三：知：有行為的觸發因素。
模型公式表示為：B=MAT。B是指行為，M是指動機，A是指能力，T是指觸發。
因此，要提升團隊績效，可先用「知願能」模型分析可能的原因，後進行驗證，後針對性地解決。通過這個方式，方能從根本上解決問題。
類似的輔助分析模型還有很多，如行業分析的「五力模型」、「價值鏈模型」；戰略規劃的「安索夫模型」、「波士頓矩陣」等。把模型一般化，在實踐中能用出千變萬化，大大提升分析效率，妙不可言。
具體見我的系列方法論和深度案例分析的示範。
3、親身體驗/同理體驗
我們很容易用自己的想法/認知去評判他人。可是，我們如果沒有經歷過和對方一樣的遭遇，很難同理其中的感受。
因此，在商業上，要了解用戶的痛點，我們需要親自去體驗用戶的角色，穿用戶的鞋走路，這樣才能與用戶共情，了解抽象信息背後的真實情況。
關於這個方法，《誰說商業直覺是天生的》這本書說了很多案例。
此書作者在史丹福大學《需求發現》的課上，有一個重要的試驗項目——要求學生花時間扮演一個與自己截然不同的角色。他們有人當過農夫、馴獸師，甚至是扮演異性身份。他們都因此獲得了從未有過的體驗。
作者在讀書時做過一個「鞋子抑制」體驗，去體驗做一個生活在輪椅上的殘疾人——他租了一個簡單的輪椅，過了一段非人的日子：
雙手被剎車劃破很多次；多次被雨淋溼；在教室裡、食堂裡遇過想像不到的麻煩；雙手髒的像乞丐，嘴裡必須要叼著東西，看起來就像只可卡犬。更難過的是心理，人們在頭頂說話，參加不了任何朋友聚會，心情從沮喪慢慢變成了憂鬱。輪椅體驗讓作者學會了同理體驗。
4、深度觀察+深度訪談
深度觀察+深度訪談+親身體驗往往是一起的，統稱為field work。
三個方式的綜合使用，可以讓我們深入了解消費者的故事。這個故事有時間、地點、人物、過程、情緒，歷歷在目。因為對產品、營銷的策劃就是編寫消費故事的劇本，所以如果我們腦子裡只有數據、沒有故事，很難設計方案。
案例：衛鞅下鄉勘察秦國，後出《強秦九論》
在《大秦帝國》裡面， 衛鞅下鄉勘察秦國的情節讓我印象深刻。
他花了三個月遍訪勘察秦國山川，觀察+訪談，了解民情、民意，其後提出強秦九論。衛鞅在入秦前，已得到了很多訓練。然而，如果沒有深入體驗和觀察秦國的局限條件，他提出的政策不會那麼一針見血。
衛鞅低頭一看，族老坐在石頭上盤著的分明只有一條腿，破舊的布褲有個大洞，鮮紅的大腿根在火光下忽隱忽現。
衛鞅心如潮湧，顫聲問：「官府沒有封賞？」
裡正粗重地嘆息了一聲，冷冷一笑：「封賞？連從軍時自己的馬和盔甲，都沒得拿回來。光身子一人被抬回來，沒婆子，沒兒子，老可憐去了。」
衛鞅已經是熱淚盈眶，默默拭去，啞聲問道：「斬首立功，不能任官，爵位也不給？」
老嘆息道：「好遠客哩，普天下爵位都是老世族的。我等賤民，縱然斬首立功，也只配回家耕田賣苦。能在回來時領上千把個鐵錢，泥土糊間房子，就託天之福了，還想爵位？客從外邦來，天下可有一國給賤民爵位的？」
衛鞅默默搖頭，無言以對。
山民吹起嗚嗚咽咽的陶壎，一齊用木筷敲打著陶碗唱了起來：
七月流火 過我山陵
女兒耕織 男兒作兵
有功無賞 有田無耕
有荒無救 有年無成
悠悠上天 忘我蒼生
針對老百姓「有功無賞 有田無耕」的痛點，衛鞅提出：
A、《農爵論》——農人 力耕致富，並多繳糧稅者，可獲國家爵位。此舉激發農人勤奮耕耘，為根本的聚糧之道；
B、《軍功論》——凡戰陣斬首者，以斬獲首級數目賜爵。使國人皆以從軍殺敵為榮耀，舉國皆兵，士卒奮勇，傷殘無憂。
5、問卷調查
問卷調查用得普遍，用錯得也普遍。很多人做的問卷調研結果，往往與事實不符，甚至相反。Why？
後續我將系統介紹如何做出靠譜的問卷調研，先按下不表。
二手調研分析
閱讀各種二手資料、分析相關數據可快速把握宏觀環境、行業環境、企業內部環境的現狀和趨勢。
同時，此法能快速獲得大量間接的經驗和啟發。
1、閱讀二手資料
二手資料例舉：如研報、新聞報導、寫實書籍、論壇/知乎評論等。
結合理論分析，通過閱讀二手資料來獲取洞察/認知，是效率非常高的方式。
如想做關於憨憨企鵝的洞察，可閱讀騰訊的企業史+分析類的書籍，結合理論分析+驗證，可獲得很多認知。
完了記得犒賞自己一瓶老乾媽，啊哈哈哈。別笑。。。啊哈哈哈。
2、分析相關數據
很多人（包括經濟學諾獎得主）不了解數據的含義和統計誤差，簡單粗暴地把統計數據放進電腦，做回歸分析，得出結論。
經濟學大師弗裡德曼稱這種方式為：Garbage in，Garbage out（垃圾進，垃圾出）
數據分析是一個技術活。從數據的選取、分析過程和數據展示，都有很多坑。
後續我將系統介紹如何做靠譜的數據分析，敬請期待。
04
如何提出假設？
有了前面的洞察，假設/方案構想就順理成章了。
我們可以運用分析模型來做假設、方案構想。
如商業模式的構想，可用「商業模式畫布」、「價值曲線圖」來構思。
05
如何進行驗證？
上文提到過，數據驗證≠事實驗證
驗證環節，真正要驗證的是：由「假設」推出的推論/驗證條件（testable conditions）。這些驗證含義不一定要是數據，只要是能觀察到的事實就行。
舉個生活化的例子。
案例: 你很喜歡她，如何驗證她是否喜歡你？
沒有數據，你就不能驗證了？非也。
想要驗證對方喜不喜歡你，我們是可以推出很多可驗證的含義的（testable conditions）。
如一個驗證含義是：你約她，她總是能赴約。即使真的有事不能赴約，她會主動和你商量合適的時間。
這個含義你是能夠清楚觀察和驗證的。當然，你需要推出多個驗證含義，一一驗證。驗證的含義越多，結論越靠譜。
做商業假設的驗證，亦是其理。
如何驗證？控制其它變量，驗證某個局限對結果的影響就行，俗稱：A/B test。
舉個例子
如果我們認為「定價過高」是導致銷量不高的關鍵因素，這時我們就可以選出兩個各方麵條件都很接近的銷售區域（這樣就控制了其它變量的幹擾，如地理、氣候、消費習慣等的影響），一個區域降價測試（A test），一個區域維持原價（B test），觀察在一定時間內，降價後的區域，銷售是否有明顯上升。若有，假設得證。
這方面，網際網路行業應用很多，我舉個非網際網路行業的案例，以饗讀者。
案例：褚時健如何找到冰糖橙產量偏低原因？
去年我讀到的最好傳記之一是周樺寫的《褚時健傳》。我發現褚老是科學管理的高手，用之再三，從很早經營家裡的烤酒坊就可見端倪，到後來經營糖廠、煙廠、橙園，一而貫之，兼具成長。
他是如何運用這個思維的呢？舉個經典案例
a、問題
他發現其果園的2400畝冰糖橙果樹產量偏低——每棵樹結的果子不過三四公斤。
b、觀察
他聘請的種植專家們都找不到原因。因此，他進行了實體考察。他注意到：
果園邊緣地帶的果樹掛果情況比其他地方要好。邊緣地帶的特點是地形起伏，面積不規整，所以果樹種得比較少——在2002年和2003年種下果樹時，基本是按傳統的每畝146棵來種，間距、株距也按作業長和農戶們的經驗來執行。而邊緣地帶的果林，每畝100棵還達不到。
c、假設
基於觀察，他做出了如下合理假設：
果樹過密導致結果狀況不佳，果樹過密使陽光資源、土地肥料資源分攤過多，單棵營養則不足，導致掛果不多，即便掛上後能保留的也不多
d、驗證
為了驗證假設，他安排下屬砍果樹。於是，作業長開始在各自的片區各找出一兩畝地，試驗間伐。第一次，先砍個十來棵，褚時健來檢查。不行，再砍！又是一二十棵……砍到每畝地90棵左右後，在很短時間內，間伐過的果樹長勢明顯比其他果樹要好。
e、結果
最終驗證的結果是：每畝地的最佳種樹數量是80棵。
為此，他總共砍掉了差不多一半的橙果樹（1700棵）。要知道，那些果樹馬上就結果子了。這需要何等的魄力。
由此可見，驗證思維是適用於所有行業的，並非一定要有數據才能驗證，只要是能觀察到的事實就行。
06
如何進行評估？
評估：轉型 or 堅持
如果驗證之後，發現構想的方案是靠譜的，那麼就繼續堅持，小步快跑，快速迭代，持續優化。
如果方案被證偽，則需要及時轉型調整，及時回頭。重新洞察，設計新的假設方案。
07
實戰演練
請嘗試運用「科學思維」方法，梳理解決開頭情景案例的思路：
即在無法解決當地人的貧困、提供潔淨水和建立衛生系統的情況下，如何尋找+設計驗證 能在半年內解決當地兒童營養不良問題的idea。
答案解析在明晚揭曉，敬請期待。
08
點讚評論
歡迎小夥伴點開留言板，點讚、留言、評論，與我互動
本文介紹完了科學思維的通用方法，那如何把這個思維運用到商業實踐中去呢？
且看下回分解