以下文章來源於華章管理 ，作者康至軍
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一提起「管理者」，第一反應總是「管理別人」，殊不知，一名卓有成效的管理者必備的能力之一就是——自我管理。在現代管理學之父德魯克看來，管理往往是言傳身教的，優秀的管理能力並非與生俱來的，而是在日積月累的親自實踐中習得的。
很多人常常抱怨與領導意見不合、抱怨被瑣事纏身、抱怨工作事倍功半……這些苦惱和問題，德魯克都曾在《卓有成效的管理者》中給出了切中肯綮的解決方案，讓我們靜下心來聆聽管理學大師的指點迷津。
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德魯克認為，一個成功的管理者需要具備兩個品質：才智與有效性。
他在《卓有成效的管理者》中提出了意味深遠的五條建議，這五條建議看似老生常談，但德魯克對這些問題的認識十分深刻，包括像英特爾的傳奇CEO安迪·格魯夫、GE的CEO都從德魯克這裡得到了極大的啟示，甚至影響他們在公司作出了最重要的戰略決策。
01
善用時間
時間看似取之不盡，用之不竭，但它卻是最稀缺，也是最剛性的，無法置換的。所以，你希望卓有成效，首先就要自律，提高對時間的敏感度，真正的非常珍惜你的時間。
事實上，在職場中有一些極其重要的事務需要我們投入相當多的時間，比如：人際關係的建設、人事決策和創新變革這三方面。
阿里前參謀長、原長江商學院教授曾鳴表示，阿里的高管層每個季度有2-3天的時間需要集中起來做一次戰略的務虛的思考。
當有人問及此事的時候，曾鳴說：「這非常重要，如果不投入時間，怎麼體現對它的重視呢？」這些時間的投入才體現了一個真正的戰略性的管理者對於自己工作的思考。
現代職場人士本來就很忙，各種各樣的事情撲面而來，對於人際關係的建立，對於人事決策的思考，對於創新變革的思考，會讓我們的負擔變得越來越重。
所以，面對這個壓力，更需要我們能夠打破現狀，做好時間管理。
如果你覺得自己的時間確實不夠用，而且確實想要改變自己的習慣，你應該每做一件事，3分鐘要記錄一下自己對時間的使用，過一段時間進行分析，就會知道時間的流向。
每個人一開始都會覺得自己的時間分配的很好，但是當自己記錄了時間分配以後，會發現自己實際的時間分配，跟他認為的時間分配是不一樣的，甚至相去甚遠。可見做好時間的記錄和分析十分有必要。
豐田曾經把最核心的工程師的工作做了一些分析，發現這些人大量的時間被一些填表格、行政性的工作佔據了，所以他們特意給這些技術人員配了助理，讓這些人能夠把大量的時間投入到真正重要的工作當中。所以要騰出主要的時間，花在最重要的事情上面。
中化集團的董事高寧高寧先生曾找到一個咖啡店，把手機關掉，用半天的時間寫了一萬多字的長文，提出公司應該信仰科學，用科學升級各個業務板塊，在中化集團發起了一個影響深遠的變革。
將大塊的時間投入到戰略性的事項，或者對未來的思考上，是一個管理者應該做的最重要的事情。
要把這些時間真正投入到特別重要的事情上：核心目標，創新變革、人事決策等。
02
要事優先
專注和聚焦是優秀管理者必備的素質之一。
華為最早的基本法裡面有一個「壓強原則」：把所有資源投入到一個點上實現突破。這種專注聚焦是十分重要的原則，但實際踐行是有難度的。
一方面因為事情會撲面而來；另一方面，可能是人本身的貪婪屬性，總覺得自己可以把很多事情同時都做的很好。
巴菲特有一個非常重要的原則是：殺死繁忙。
Mike Flint做了巴菲特的私人飛行員十年之久，還曾為美國四任總統開過飛機，但他仍在事業上有著更多追求。有一次，他和巴菲特在探討他的職業生涯目標時，巴菲特讓他去做這麼一件事。
首先，巴菲特讓Flint寫下他職業生涯最重要的25個目標來。於是，Flint花了一些時間，把這些目標寫了下來。
然後，巴菲特讓他審視一下這個清單，然後圈出他認為最重要的5個。Flint也照做了。
Flint現在有了兩個清單。一個是他認為自己職業生涯最重要的5個目標，另一個是另外20個他也覺得比較重要的事。
巴菲特問Flint：「你現在知道該怎麼做了麼？」
Flint答：「知道了。我現在會馬上開始著手於實現這5個目標。至於另外20 個，並沒有那麼緊急。所以可以放在閒暇的時間去做，然後慢慢把它們實現。」
巴菲特聽完後說到：
「不，Mike，你搞錯了。那些你並沒有圈出來的目標，不是你應該在閒暇時間慢慢完成的事，而是你應該盡全力避免去做的事——你應該像躲避瘟疫一樣躲避它們，不花任何的時間和注意力在它們上面。這就告誡我們，要專注，不要貪多，不要求全，一次最好只幹一件事情。」
德魯克認為我們要有抵禦緊急事情的壓力。
能夠真正把時間放在重要但是不緊急的事情上面，這是考驗一個管理者，尤其是一些高層管理者最重要的試金石。
03
專注貢獻
每一個卓有成效的管理者不應該問「我為什麼沒有職權」，我們應該問的問題是「我能夠為組織做出的貢獻是什麼」、「組織需要我做出什麼樣的貢獻」。
作為「阿里的二號首長」、馬雲背後的「隱形英雄」，阿里自創辦起，每一次生死攸關面前，都有蔡崇信的身影。他對阿里的成功至關重要，以至於馬雲說：我最感謝的人是蔡崇信！
馬雲十分欣賞蔡崇信，因為蔡崇信的表達是：你想做什麼，我可以幫助你幹的更好，這是非常大的思維優勢。
很多管理者不應該從自己的喜好出發，要考慮公司的需要、上級的需要、目標的需要，只有這樣你才有可能做出卓越的業績，得到公司的認可和賞識，能夠有更好的職業生涯的發展。
而針對專業人員，德魯克首先認為，不要以專業評價你的工作表現。
在《管理的實踐》中，有一個關於三個石匠的故事廣為流傳：
「有人問三個石匠他們在做什麼。第一個石匠回答：『我在養家餬口。』
第二個石匠邊敲邊回答：『我在做全國最好的石匠活。』
第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：『我在建造一座大教堂。』」
德魯克認為第三個石匠是最好的管理者。最麻煩的就是第二個石匠，因為專業人士希望把自己手頭上的事做好，但是專業人士最容易犯的錯誤就是做著做著就會把它當成一個目的，要上一個最好的平臺，要做一個創新的什麼什麼項目，當這樣想的時候，我們更多是把專業本身當成了自己的一個貢獻，而沒有關注公司的目標，沒有關注真正的成果。
同時要考慮工作的目標對象，要考慮你的工作是為誰提供幫助，他希望你做出什麼樣的結果。
最後一點，是要把人際關係建立在注重成果和目標的基礎之上。
只有這樣你才能夠成為一個公正的管理者，才能夠在組織當中塑造一種生機勃勃的績效精神，讓這個團隊變得非常的健康，非常的有活力。
04
揚人之長
德魯克說卓有成效的管理者要能夠揚人之長，敬人之長，用人之長。
美國南北戰爭時，林肯總統任命格蘭特將軍為總司令。有人告訴他格蘭特十分喜歡喝酒，難以當此大任。林肯卻說：「如果我知道他喜歡什麼酒，我倒應該送他幾桶，讓大家共享。」
林肯重用格蘭特，事實證明格蘭特的指揮和卓越戰績，扭轉了頹勢。這也說明了林肯德用人政策，是求其人能發揮所長，而不是追求一個「完人」。
德魯克還提醒我們用人之長，不僅是要用好下屬的長處，也要用好上司的長處。
作為下屬我們非常容易看到老闆的缺點。西方有一句俗語，說如果我們希望看穿一個人的缺點，有兩種方式：一種跟他結婚，第二種為他工作。
當我們說領導上司的時候，潛臺詞是上司是有問題的，我們想要改變他。其實當我們這樣想的時候，我們跟那些特別想要改變下屬的上司是沒有任何區別的。
所以，德魯克說管理上司只有一個秘訣，就是要認識到上司也是普通人，所以要能夠去認清和幫助他發揮他的長處，只有這樣你才能夠跟上司之間形成良好的合作關係。
同時要對自己的長處、優勢有一些不斷的思考和認清。
要能夠看到自己的長處，不斷的打磨和發揮自己的長處。最新的領導力研究也印證了德魯克這個觀點。
德魯克在去世之前，給《哈佛商業評論》寫的最後一篇文章就是自我管理，裡面談到該問題，提醒我們要不斷的分析自己，認清和發揮自己的長處。
05
有效的決策
進入公司之後，要能夠做出有效的判斷，要清楚哪些事情做了以後，對於目標的達成、對於公司長期的發展是有影響的，其中蘊含的就是選擇和決策的問題。
覺察自我
首先需要提高對自我的覺察，看到內心的想法和假設。
要想做出有效的決策，不是要忙著收集事實，而是要能夠提高對自我的覺察，要看到自己內心深處隱藏的一些想法和假設。
決策原則
第二點則是我們的決策原則：如果沒有不同意見，就不做決策。很多決策是在很多都對的決策中慎重選擇，很多方案都是完美的，但更重要的是要在完美的東西中作出決定。
德魯克說決策並不是在對的方案和錯的方案中做出選擇，決策可能是在都正確的方案當中做出艱難的、慎重的選擇。
所以，方案沒有絕對的好壞之分，可能很多方案都是既有優點，又有缺點，這時候才是真正的考驗你決策能力的時候。
真正重要的決策可能都不是在一片掌聲當中通過的，很多時候都是非常艱難的一個過程，甚至是領導者力排眾議的一個結果，所以這才是決策的本質。
如果沒有不同的意見，就說明我們對這個事情的認知實際上是非常膚淺的。
擁抱不同意見
其次優秀的領導者不僅是包容意見，而是擁抱不同意見。
德魯克說，一個好的管理者應該要擁抱意見，要把這些不同的意見視作激發自己想像力的非常重要的素材。
這些不同的意見，最差是讓我們能夠更好的、清晰的表達自己的觀點。次之，能夠讓我們去完善自己的觀點。
比較理想的狀況是，這些不同的意見會是我們的plan B、plan C，成為備選方案，執行過程當中，一旦遇到情況，就會有更好的後備的方案，不至於被打的措手不及。
英國思想家斯穆勒在《論自由》中雄辯有力，擲地有聲，他認為：即使那些最糟糕的反面意見也能夠讓我們正面的意見變得更加光明、更加有力，得到了磨鍊，我們不應該去放棄它。
end
原標題：《德魯克：實現自我躍升的人，都做到了這5點》
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