就我們這一代人而言，我們正生活在這樣一個充滿了非同小可的重壓與焦慮感的時代。等待我們的將是什麼？當它降臨之際，我們又該如何應對？在當下環境中，諸如此類的問題正在迫使我們對之加以關注。 ——阿諾德·湯因比（英）
2019年夏天，美國財務專家馬克珀洛斯發布了一份長達175頁的報告，他在報告中稱通用電氣隱瞞了381億美元的潛在損失，通用電氣涉嫌財務欺詐，而此行為可以追溯到傑克·韋爾奇掌舵的1995年。
此報告一出，市場譁然。雖然通用電氣回應說指控不實，但並沒有擋住這家老牌工業巨頭的式微之勢。
近兩年關於通用電氣的衰落成了很多人討論的焦點。不過有人表達過這樣一個觀點，需要通用電氣衰落買單的是傑克·韋爾奇，而不是吸引了過多火力的韋爾奇的繼任者伊梅爾特。韋爾奇復興通用電氣的兩大法寶：股東利益最大化和「數一數二」戰略為今日通用電氣之衰落埋下了禍根。正是因為要維持股價和資本回報率，導致通用電氣缺乏了對創新項目的孵化耐心。短期高回報讓通用電氣後期的發展越來越依賴於併購，而不是內生性的增長。
這個觀點過於殘酷，招致批評也是可以理解的。但其殘酷性並不在於對「世界第一CEO」韋爾奇的批評，而是在於對其「數一數二」戰略理念背後的底層思維的顛覆。因為正是傑克·韋爾奇，使得在1980年代略有式微的德魯克再度輝煌。「數一數二」脫胎於德魯克的「目標管理」體系，而當時正值從日本回歸美國的戴明管理體系生機蓬勃。戴明注重過程，德魯克注重結果，兩大流派在某種層面進行了論戰，甚至可以看作是日式東方管理和美式大工業管理的一次平等對話。
期待率領通用電氣再上巔峰的韋爾奇請教過德魯克之後，旋即提出「數一數二」的戰略構想，並對通用電氣進行了集束式組織再造，這種超級事業部制旨在打破組織內外的利益牆，以競爭力為單位構建模塊化簇群。而韋爾奇考量旗下公司表現時的兩個要求就是，行業內核心競爭力和市場佔有率數一數二、具有遠高於一般水準的投資回報率。
在韋爾奇帶領下的19個年頭裡，通用電氣始終處於領跑者地位，甚至變成了一家金融化的公司。而德魯克也順勢被認為是韋爾奇背後那個起到關鍵作用的人。
起死回生、永續輝煌，這似乎成為了對當下所有管理研究者和企業實踐者的終極誘惑。面對巨變的市場、難以捉摸的用戶和不知會從哪裡冒出來的跨界競爭對手，我們總是喜歡用一種過時的理性撫慰源自內心焦慮的本性。這本身就是時代的弔詭之處。德魯克被放到神壇上無限放大，我們不是出於崇敬，而是僅僅滿足自己內心的一絲貪慾。
當然，我們並不能簡單將通用電氣的衰落完全歸咎於德魯克和韋爾奇在1980年代初的那次會面，我們也不得而知如果德魯克還健在的話，他會如何評價新市場環境下的通用電氣。歷史不能被魯莽歸因，也不可以做任何假設。但並不妨礙我們回到歷史深處，從更廣闊的視野裡重新發現德魯克。
一、哲學的革命
1966年10月，米歇爾·福柯又出版了一本晦澀難懂的書。但讓出版商和福柯本人感到意外的是，首印3500冊竟然很快售罄，此後就是幾乎隔月就要加印幾千冊。這種銷量水平對於哲學著作來說，已經屬於現象級了。當年夏季的《新觀察家》上，即有人就發表過一篇預言性質的文章，說「福柯的書都是暢銷書」，這來源於福柯開闢了一個全新的哲學世界，同時又對當時主宰著法國哲學界的「存在主義」形成了巨大衝擊。
早在1961年，福柯就在一篇評論康德的文章中樹立了一個觀點，「上帝之死是在人的死亡中實現的」。這一觀點也構成了他在1966年的哲學暢銷書《詞與物》的核心思想，福柯深化了尼採的「上帝已死」。尼採看到，隨著理性主義的無限制擴張，人用「自大」親手殺死了自己締造出來的上帝，換言之，人的理性主宰了一切。福柯卻看到，理性正在消滅人自身。
這是康德以來的悲劇。
把人作為目的，是近代人文學科的設置目標，這又是在一個具有相對固定的「知識型」中確立的。在《詞與物》中，福柯在劃分了文藝復興知識型、古典知識型、現代知識型和當代認識型，並認為從現代認識型向當代認識型過渡的中介人物是尼採，哲學形式也相應從「人類學」轉向「考古學」。
我們可以簡單理解知識型和託馬斯·庫恩創造的「範式」類似，範式適用於解釋科學革命的不連續性，知識型則可以解釋人文社科發展的不連續性。在這裡，我們必須要澄清一個觀點，那就是人類歷史並非如我們所想，是一個緩慢漸進的線性發展過程。這一點，我在後面一章論述人類價值觀時會有提及。
歷史的不連續性意味著構成歷史要素的知識具有不連續性，其中必然存在某種斷裂，而在斷裂中發生了「跳躍」。最早明確提出斷裂理念的是法國哲學家加斯東·巴拉什，他從科學知識和日常知識的認知斷裂以及科學知識之間的斷裂出發，提出「認識論障礙」。並認為造成這種障礙的是人類的「習慣」。「習慣」會阻止我們認知新生的事物，但同時，我們在努力運用各種知識解釋新生事物的時候，會不經意間引入新的動力，從而產生「跳躍「的力量。
福柯的老師阿爾都塞深受巴拉什的影響，進一步提出連續進步的歷史哲學觀只是一種神話而已，且知識的生產受到了當時當地的諸多條件的限制。
這些都深刻影響到了福柯。帶著「斷裂「的眼光，福柯將知識史納入到了」知識型「中去，提出了三個知識型理論，即上文提到的文藝復興、古典和現代。
知識型是一套語言規則，也可以說是「裝置」，它限定了某一個時期內的知識生產的邏輯和表達。它就像是心理學上的「無意識」，是知識的深層心理結構。知識型和歷史無關，它是由權力體系和制度體系決定的，是一套話語和實踐不斷融合的空間概念。在這個空間裡，知識具有異質性和流動性，且可以進行不斷分拆和組合。
知識型的提出消滅了作為知識主體的人的地位。在現代知識型中，人作為知識的客體認知對象已經失去了其在哲學上的意義。福柯眼裡的人不是具體的某一個人，而是作為認識對象的人類學中的人。其來源於康德在《純粹理性批判》中的三問：
我是誰？
我可以做什麼？
我可以希望什麼？
康德之後，直到尼採，人文社會科學都是在以回答康德的問題為己任。由此理性也從有限性出發，進入了無限的境界。福柯認為，「人」是一個近代人文知識學科發展過程中的產物，它並非天然存在。從文藝復興開始，人的主體意識得到喚醒，一直到尼採宣告「上帝已死」，作為理性抽象的人得以存活的時間不過幾百年。
從古典知識型到現代知識型，藉助生物學、語文學和政治經濟學，人從理性的主體變成了既是被認識的客體，又是認識的主體，至此，人才算是正式「誕生「。
但尼採的出現如晴天霹靂劈了下來。他借「狂人」之口，大聲宣告我們人類自己造就的上帝，已經被我們自己殺死了。這既是對當時宗教無力於社會現狀的終極評判，也是對理性主義的有力控訴。尼採不但反基督教，更是對與之匹配的理性主義開了火。從柏拉圖「洞穴中人」開始，延續了千百年的西方理性主義傳統，已經隨著人對上帝的僭越搖搖欲墜。哪裡有什麼可被認識的和不可被認識的兩個世界，在尼採看來，分明就是一個世界，是一個充滿了愛恨情仇的世界。
信仰的危機也是信仰的自由，要重估一切價值。
上帝與人既是父子關係，也是孿生兄弟，上帝已經死了，人也註定不能存活。科學的不斷進步，以及人文知識發展到現代知識型，整個知識體系一方面在殺死了上帝，一方面也正在殺死人。福柯在《詞與物》的結尾處寫下了那句被世代傳頌的名言「人將被抹去，如同大海邊沙灘上的一張臉。」
二、轉折1966：迪倫、斯隆和德魯克
就在福柯出版《詞與物》的同一年，歐陸之外的美利堅也正處於一場思想動蕩之中。
1966年5月的一天，鮑勃·迪倫和約翰·列儂在一臺車裡尬聊了好久。鏡頭裡的迪倫顯得很侷促，說話含糊不清，不停地變換著坐姿，期間還點了支煙。列儂倒是還算沉穩，靠著車門，後背筆挺地坐在那裡。列儂後來回憶說，其實當時兩個人都喝大了，但他很緊張，因為他認為自己在迪倫的「地盤」上。彼時，鮑勃．迪倫在英國進行電音巡演，正值所謂高光時刻，卻全然不知一場命運對他另有安排。
從英國回到美國不久，一場摩託車車禍讓鮑勃·迪倫終止了巡演，並進行了長久的休養。像滾石一樣的迪倫沉寂了，披頭四卻開始擁抱商業，並獲得了成功。另一位才華洋溢的音樂詩人科恩也在此期間迅速崛起。倒是迪倫退守的地方伍德斯託克，在1969年名聲大噪。一群「要做愛，不要戰爭」的青年人，把烏託邦精神發揮到了極致，就像當時媒體評價的——60年代意識的轉折點，年輕的革命者摒棄不屬於他們的生活方式，走在他們的路上。
「垮掉的一代」要讓一個時代整段垮掉，但同時他們也指明了新的潮流。
1966年的迪倫正值人生第一個巔峰，也經歷了最大的爭議。那就是他在試圖扯掉自己身上民權運動「愛豆」的標籤，向更具有探索性和潮流性的搖滾樂轉變時，他成了民謠的叛徒。在邁克·瓊斯的文章中可以看到，民謠在60年代美國的民權運動中發揮了重要作用。民謠向來被視為大眾文化的一部分，屬於人民音樂。
「人民的「和」商業的「在當時是對立狀態，「人民的音樂就不能夠從廷盤巷生發出來，因為出於牟利目的而做的音樂，將無法承擔聚焦於並用以反對無論何種形式的壓迫的鬥爭的任務」，顯然邁克·瓊斯說的以牟利為目的的音樂就是電音。
邁克·瓊斯認為，對大西洋兩岸的復興者而言，電吉他也確鑿地象徵著「商業主義」。因此，插電的吉他和不插電的吉他就是兩種意識形態，一邊代表著沾滿銅臭的工業，一邊代表著純粹的人文精神。
就在迪倫在英倫大放異彩的前一年，他發表了一張無論是對於他本人，還是對於時代，還是對於音樂，都頗具裡程碑意義的專輯《重返61號公路》。整張專輯在電音變奏的輔助下充滿了荒誕的意象和瘋狂的表達，倒是很吻合迪倫說的自己就是「垮掉的一代」。除了讓他蜚聲文壇的《像滾石一樣》之外，還有一首叫做《來自別克6》的歌曲。歌詞內容關於一位「垃圾場天使」，
「you know I need a steam shovel mama to keep away the dead，I need a dump truck mama to unload my head」。
工業垃圾廠、蒸汽機、自卸車，這些被賦予了「媽媽」或者母體的意象，迪倫放棄了簡單直白的反抗，而是開始了嘲諷和戲謔。
通用汽車旗下的別克6順勢成為了一個經典符號。
1966年，美國民權運動如火如荼，迪倫迎來了自己的轉折點。而在早些時候的2月17日，通用汽車的掌舵者小艾爾弗雷德·斯隆去世，享年90歲。這是另一種時代的結束，而且這個時代和迪倫彼時彼刻的人生背景板塗抹在了一起。
相較於底特律另外兩大巨頭公司的締造者亨利·福特和克萊斯勒，斯隆不是一個技術發明家，也沒有什麼傳奇的創業經歷。相反，他是一個頗有些家庭背景的職業經理人，而且性格相對安靜。
但斯隆在商業史上享有的地位，卻是至尊級的。
如果說老福特用一條靈感來自於屠宰場的簡陋流水線，將美利堅合眾國架上了四個輪子的話，斯隆就是讓這套動力體系堅不可摧的那個人。斯隆的方法是運用了「管理」這門手藝。印刷於2月18日的《紐約時報》將其定性為「現時代最為傑出的管理實踐者」，甚至斯隆的老對手小福特也盛讚其為「極少數造就汽車歷史的人物之一。」
通用汽車從一個效率低下的鬆散集團變成了後來的高效大公司，這種轉變不但逆襲了憑藉T型車風光無限的福特汽車，更是把美國商業拉入了一個全新的管理時代。以至於德魯克認為通用汽車就是美國大公司的代表，
「通用汽車公司的制度決策、它的成功以及它所面對的困難與失敗都與整個美國工業息息相關」。
德魯克在1940年代撰寫的《公司的概念》一書就是以通用汽車為樣本。通過描述通用汽車的運作機制從而論證大公司在大工業體系中的存在合法性以及必要性。德魯克的立論在於「公司的本質和目標不在於它的經濟業績，也不在於它形式上的準則，而在於人與人之間的關係，包括公司成員之間的關係和公司與公司外部公民之間的關係。」
故而，公司是社會性組織，是人本組織，而不是傳統經濟學認為的那樣，是生產手段。《公司的概念》在根本上，就是德魯克通過通用汽車來完成自己的論證。在論證過程中，「分權」成為了一個異常顯眼的概念。
在二戰之前，大部分公司採取的是集權模式。在戰時，很多公司進入了軍工生產的領域，他們需要在短時間內為盟軍生產武器裝備。比如被李·艾柯卡忍痛賣掉的克萊斯勒的一個坦克工廠，就曾經被稱為「民主的兵工廠」。從民用到大規模軍用生產，「集權」的效率顯然不比「分權」高，因為「分權」從戰時就逐漸進入了大公司的經營體系裡。
德魯克在調研通用汽車期間，發現「集權」還並不為廣大經理人接受。事實也是如此，通用汽車的「費希爾分部」採用的就是集權模式，而且效率始終保持的很穩定。通用旗下的雪佛蘭更是如此，以至於德魯克在《旁觀者》裡回憶，當時雪佛蘭的領導總是想找德魯克搞明白一件事，他到底該如何做分權。
德魯克在《公司的概念》裡一陣見血，說通用汽車體系裡的這些超大分部，運作起來和蘇聯的「託拉斯」一模一樣，有著很高的生產效率，但是不接受市場調節。
既然效率都差不多，到底是分權還是集權呢？
德魯克決定一錘定音。他的結論是，「從總體上看，即使集權體制的成本會計體系緊緊依賴於真正的市場，它的效率也不如分權體制，因為後者可以得到成本會計體系和市場的雙重調節。」
通用汽車之所以進行大力分權，因為斯隆。德魯克在《旁觀者》裡有一章是專門評價斯隆的，題目就是「斯隆的專業風採」。德魯克認為，斯隆深知福特和克萊斯勒節節敗退的原因是什麼，那就是缺少了專業的管理。斯隆是一個有責任感的領導者，他覺得自己必須要讓後人知道什麼是「專業的經理人」。
為突出「專業」的重要性，斯隆在回憶錄《我在通用汽車的歲月》中讓自己退居文本背後，斯隆要寫的是通用汽車，而不是自己，也不是哪幾位明星高管。斯隆首次把「權責分明」的理念帶給了商界，這就是專業的表現。
斯隆帶領著通用汽車走向了輝煌，也藉助著德魯克和錢德勒，把「分權」推廣到了更廣泛的商業世界中。這樣，理論和實踐兩條線索並起，美國商業史進入了「管理」的時代。
在《紐約時報》的悼文中，提及了斯隆生前的一次內心之痛，發生在1936年年底至 1937年年初的弗林特工廠大罷工。這座位於密西根州弗林特市的工廠持續 44天進行罷工，要求承認工會的合法地位，也震驚了全美。最後，美國警察不得不動用催淚瓦斯向被工人佔據的工廠發起了進攻。福特汽車也緊接著遭遇了大罷工事件。
這被認為是美國工人階級向資產階級發起了挑戰，工會逐漸成為了制約底特律三大車商的重要力量。
就是這段斯隆的個人史和民謠史有了交集。
在罷工期間，工人們高唱著老民謠《凱西·瓊斯之歌》，他們像戰士一樣試圖捍衛自己的權力。凱西·瓊斯是19世紀裡一個鐵道員，他因為捨己救人成為了美國的人民英雄。通用汽車的工人想表達的是，他們有著堅不可摧的信念。
民謠復興運動就是伴隨著工人們對工廠的反抗逐漸開始的。此外，度過了20世紀初的黃金時代，美國在1930年代進入了大蕭條期，遊吟者越來越多，民謠開始發揮了出了體現集體主義力量的作用。
經歷了羅斯福新政，美國在汽車工業和日用消費品業的推動下，進入了消費時代。但文化上的階級對立始終存在，並且隨著1960年代~1980年代美國經濟在日本和中東石油供給國的雙重施壓之下，加之甘迺迪被刺，更多的年輕人在越戰戰場上失去了生命，美國的民眾情緒逐漸被推到頂點。對大公司的討伐和對政治的不滿，使得「新左派」在年輕人群體中成為了一股重要的思潮。
1960年代的美國商業境況被一些美國商業史學家定性成「寒冬期」。除了垮掉的一代和反消費主義浪潮，大公司自身的管理也出現了問題。那就是以麥克納馬拉為代表的「藍血十傑」把財務主導理念帶入了大公司，從汽車工業開始，保守的財務策略壓制了創新的衝動。名校出身的職業經理人成為了公司的主要決策者，他們沒有從一線做起的經驗和耐心，甚至鄙視生產和一線工人。
底特律三巨頭的創新能力和產品質量突然之間出現了問題，這也給了日本車商一個絕好的進攻機會。在李·艾科卡的回憶錄中可以看到，當艾科卡被小福特踢出福特之後，取而代之的一個由麥肯錫諮詢顧問組成的團隊。這些人是天生的精英，他們的眼裡只有數字、數字和數字。
管理層和一線業務層的溝壑越來越大，藍領們的反抗情緒自然就不斷高漲。「平等、自由、博愛」這個支撐資本主義起家的理念，再次成為了民眾為爭取自身權力的指引。尤以馬丁·路德·金在1964年的「我有一個夢想」最具代表性。
那是一個運動頻繁的年代。
所有的反抗根源，都在於工業化讓人們變得空虛、冷漠。最具激情的年輕人希望重新樹立價值觀，打破那個被流水線隔離起來的精神藩籬，他們用音樂進行著狂放的表達，他們把烏託邦的夢想最終構建在了伍德斯託克之上。鮑勃·迪倫自然也是「垮掉的一代」中的一份子。
在電影《醉鄉民謠》的結尾處，格林治村的小酒館裡，有一個帶著口琴抱著吉他的年輕人正坐在臺上表演。那就是剛剛從家鄉跑到東海岸的鮑勃·迪倫，在電影裡，他就像一個夢想接棒者——有人夢碎離開了，但也一定會有人填補他的空缺。
因此當迪倫在1966年帶著插電吉他巡演的時候，人們認為他背叛了夢想，開始向工業低頭，開始向金錢諂媚。
事實上，「自由、平等、博愛」也是德魯克思想底蘊。他在《公司的概念》裡明確了「自由企業」的說法，並認為這關係到了美國核心價值觀的捍衛，關係到了美國到底能否為世界和平做多大的貢獻。因此，德魯克說
「我們要比自由企業的反對者更多地質疑現有的體制。」
故而，《公司的概念》是在明確自由企業的合法性，並為之能更好地在美國發展做出鼓吹。
德魯克的內心也藏著一份Peace and Love。
1966年，中年德魯克寫出了一本被譽為「管理者聖經」的著作，《卓有成效的管理者》。「有效性」是一個極為曖昧的概念，想說清楚不容易。但是德魯克選擇了在如上文描述的時代背景裡進行集中闡釋，我們可以理解成這是在針對某種已經誤入歧途地商業文化開藥方。因為德魯克開篇就明確了「有效性」絕不等於「效率」。
德魯克看到了未來已來，那就是知識工作者的崛起。這股潮流勢不可擋。比如，《紐約時報》在1959年8月9日刊發了一篇名為《黑人中產階級崛起》的文章，裡面談到受教育的黑人越來越多，他們願意到北方去，願意到城市裡去。他們願意像一個真正的美國人一樣被平等對待。現實也是如此，黑人正在中產階級裡的重要力組成部分。
德魯克看到了具有專業素養的人開始大批量進入公司。此前，這些專業人士都是跑單幫的，最多帶一個助手。他們有效性只對自己起作用，但現在不一樣了。一個組織裡的知識工作者如果僅僅是朝九晚五，而不去思考，那麼他雖然滿足了崗位的時間要求，但距離工作的有效性還遠遠不足。
追求效率的人是「把事情做對」，追求有效性的人是「做對的事情」。區別就在於，你到底是為了別人的成果在做事，還是為了自己的成果而做事。
德魯克有一段論述堪比霍金的「魚缸裡的金魚」。他說，管理者受到了組織的局限，他看到的世界是一個被組織加工過和抽象過的世界。當德魯克說「組織只是一個點——沒有大小，也滅有延伸」的時候，其背後的意思是組織是環境的產物，管理者的有效性之一就是不要被內部視野所局限。
「組織的存在只有一個理由，就是服務於環境」，因此組織的成果一定是在外部產生。往小處說是體現在用戶價值和市場份額上，往大處說是體現在社會責任和社會創新上。我們可以把這個概念往前推進一步，那就是最小的組織單位是個人的話，每一個人都應該在他人身上設定自己的成果。
他人不是地獄，而是責任。
一個有效的管理者一定是具有這種外部成果觀的人。這樣就可以解釋為什麼現在的大公司變革幾乎都會採用團隊小型化的方法。
管理而不是科學管理，一個區別就在於你面對的是體力勞動者還是知識工作者。管理要想辦法解放人，讓他的工作變得有效。那麼到底什麼才是有效性呢？我認為用一句話概括就是：做他該做的事，也就是他擅長的事。這個世界上沒有真正的通才，即使你是一個百科全書學派的人，在一個組織中也無法去僭越在某一門類中有特種知識的人。
知識會為每一個人找到各自的崗位。
放在那個特殊的時代背景下看，德魯克提出「卓有成效的管理者」，其實是有意打破日益流水線化的大公司價值觀，進而建立一套人本主義思想體系。當時的美國社會裡，個體和系統之間的對立到達了頂點。青年人向用伍德斯託克來構建自己的烏託邦，德魯克則要用」管理「來建立一個更具善意新世界。
但他失敗了，因為大工業時代締造的組織理念不可被任何人摧毀。而《卓有成效的管理者》一書更像是CEO們在荒腔走板之後尋求心靈淨化的工具書。
三、德魯克的歷史困境
德魯克對康德的崇拜表達得很直接，稱其為「現代最偉大的思想家」。德魯克在預言蘇聯解體和信息技術正在帶來一場全新組織革命的時候，試圖在用自己的渺小來襯託康德的偉岸。德魯克謙虛了，因為我們在論述管理的時候，無法繞過這位巨人。如果說康德是哲學界的哥白尼的話，德魯克就是管理界的康德。康德並非德魯克的情懷，而是時代的造就，亦是限制。
何解？
如果鮑勃·迪倫始終背著民謠的標籤，如果他沒有向工業主義轉向，他就一定可以做他自己嗎？現在我們知道的是鮑勃·迪倫，而不是「那個唱民謠的迪倫」。
迪倫成功了，但德魯克意欲為工業世界傳遞的人本主義理念成功了嗎？在福柯的那個製造了「人之死「的現代知識型中，德魯克試圖找到理性和非理性的中間道路的思維模式，會取得成功嗎？
人本主義在1960年代到達了一個巔峰，尤以馬斯洛為代表的心理學人本主義為代表。人本主義是一個較為寬泛的哲學理念，強調的依然是康德、笛卡爾以來的「主體意識」，強調人的責任、克服困難、當下性以及自我成長。德魯克顯然受到了人本主義的影響，人本主義的四個強調也成為了他構建「卓越管理的主要脈絡。
早在德魯克出版第一本著作《經濟人的末日》時，就已經袒露心跡，他認為只有一個組織的社會才可以抵禦希特勒式的極權主義的到來。和尼採一樣，德魯克看到了基督教信仰和柏拉圖主義的崩潰，歐洲文化內部產生了巨大價值真空。為了解決危機，尼採提出了超人哲學，一种放棄仰望星空，重回大地的全新價值立法者。尼採用「超人」摧毀了所有形上學的虛偽，力圖用一個可以不斷進化、不斷超越自我的理念把人類引導出理性主義的迷宮。
超人不是人，人僅僅是介於猿猴和超人之間的物種。奉尼採為精神導師的福柯認為，上帝死了之後，人並沒有佔據上帝的位置，那麼人呢？人正在死去。
福柯所處的20世紀中期真是人類社會開啟了從工業時代向資訊時代過度的帷幕。在文化上，戰後和戰前出現了巨大的撕裂。在1960年代，歐美都出現了強烈的以年輕人為主的文化激蕩，他們用非理性的、隨意的、完全自我的，離經叛道的方式對抗著工業體制生產出來的一切事物，從藝術到政治，再到反抗大公司，他們拒絕承認本質，拒絕被塑造。所有這些，都在昭示著福柯所言的「人之死」。
1966年還有一件絕對值得關注的大事發生在思想界。1966年10月21日，在美國霍普金斯大學召開主題為「批評語言與人文學」 國際研討會，時年36歲的德希達在會上作了題為《人文科學中的結構、符號與遊戲》的發言。出乎所有人意料，這位阿爾及利亞青年發起了對統治西方哲學界已久的邏各斯中心主義的猛烈攻擊。代表後現代思潮的解構主義得以亮相登場。
解構的目的是將結構拆散，將千百年來被認為視為的真理或者常識進行顛覆。解構主義要打破本質和現象的二元對立，並認為本質是流動的，變化的，且可被質疑的。沒有了固定的本質，就意味著權威的瓦解。比如我們通過物體結構認知的桌子就一定是桌子嗎？有著男人性特徵的人就一定是男人嗎？那個坐在CEO座椅上的人，就一定是企業裡最有權勢的人嗎？如此，便打破了具有等級的二元對立，比如男性優於女性，上帝優於人類，精神強於物質等被社會構建出來的等級理念。
理解解構主義的最好辦法就是觀看周星馳早期的無釐頭喜劇，對父權的排斥，對皇權的嬉戲，對成功和失敗的重新解讀，對邊緣小人物的關懷，這些都是對經典的顛覆。
當中心不存在，中心也不能以在場在者的形式去被思考的時候，當被邏各斯中心主義遮蔽的邊緣力量被重新喚醒時，語言和符號就進入了遊戲的境界，差異化取代了整體性。也如王菲在歌中唱到，「沒有什麼會永垂不朽」。
從「上帝已死」，「人之死」到「邏各斯之死」，後現代主義消解掉了形上學的威嚴，世間萬物都是渺小、獨立且自由的。後現代主義哲學以差異性來對抗總體，以小敘事對抗大敘事，以偶然對抗規律，以欲望對抗靈魂。而這一切都在信息社會中得到了千萬次的印證。
思想界的激進走勢是否影響到了德魯克，不得而知。但縱觀他的管理思想體系的搭建過程，也能清晰看到一條線索，那就是從最初的人本主義構想慢慢轉變到帶有了些許解構主義色彩。1940年代，德魯克出版《公司的概念》，他熱情謳歌了通用汽車的大公司模式，並認為這種相對前沿的公司形式是對大工業時代最好的回應。儘管他始終在強調「分權」的重要性，但不可否認的是，「分權」不過是一種技術手段，一種官僚組織內部的自我協調 。
但在1989年出版《管理新現實》的時候，德魯克在理論上做出了轉向。他看到了自瓦特發明蒸汽機以來的主導技術發展的理性出現了鬆動，也體察了信息技術的情感。從理性到情感的轉變，起到媒介作用的是「知識」。「我們從揮汗如雨的體力勞工作轉變到產業工作，再轉變到知識工作，但發展意味也意味著與過去果斷決裂。」
所謂和過去決裂，其實就是要發生一場革命的意思。對於這種革命，德魯克從社會學和技術哲學兩個角度給出了判斷：
首先是美國代表的工業國家的突飛猛進，這種快速進步源於戰後一股不可思議的商業力量。但德魯克認為這恰恰是作為文化的商業被削弱的結果，他的意思是，商業提高了整個社會的文化繁榮度，進而削減了自身的主流地位。在這背後是組織的作用，是管理的作用。是管理走出了商業組織的藩籬，進入到了更多非營利組織。進而，德魯克認為商業終究只是工具而非生活。
其次，在技術哲學角度看，德魯克認為信息技術帶來了信息型組織，這是大型組織轉型的唯一方向。其原因在於知識型員工的崛起。和19世紀中期的扁平化組織與現代化組織不同的是，知識掌握在組織的底層，而非上層。現代化組織出現了「中層「的概念，而中層是介於控制層和操作層之間的服務型員工。
顯然，現代組織是不穩定的。這種不穩定來自於一旦中層離場，控制層和操作層之間就失去了銜接。這種不穩定卻和傳統的金字塔組織結構的穩定形成了悖論，即本來設計金字塔結構的初衷是為了提升效率和穩定性，但因為知識在其中的不合理地位以及人的多變性，而變得極不穩定了。
如果說德魯克在研究通用汽車時，還是採用技術視角來看待「分權「，那麼到了談論信息型組織的時候，他就開始了自我革命。因為「分權」的結果無非就是產生更多的「控制-被控制」型二元結構，一個大金字塔裡產生無數個小金字塔，這無法從根本上改變組織的時代境況。
德魯克開始了拆解自己苦心搭建起來的組織，那個曾經為通用汽車和美國大工業時代做出卓越貢獻的大公司架構。事實上，德魯克在1983年就開始了對《公司的概念》的認真反思，他認為前後40年的最大差異就是一個嶄新的僱員社會的出現，知識型員工崛起。時代變了，問題或許不變，但答案一定會變。
從他對世人做出現代管理啟蒙的那一天起，他就開始了反啟蒙，反思大公司管理的根本問題，人究竟在哪個位置上？在二戰結束之前，現代大公司的運作模式一直都不存在問題，一種典型的理性主義工具，在一個穩定的外在環境中，追求一個可被預測的、可被機械化運作的、不容被質疑的「需求-滿足」理論指導下的結果。這個結果就像理性需要去認知的上帝一樣，站在那裡。於是，組織就必須像一臺開動馬達的機器一樣，不斷去沿著表徵時間的線性方向去努力。在這個過程中，沒有人的位置。
德魯克一腳踩在了舊時代，也就是現代工業社會。他發揚了「組織「這個概念，輔之與通用汽車的大公司範式，這個牢籠算是徹底造好了。我們甚至可以說，自從馬克思·韋伯在為官僚制提供了法理之後，德魯克進一步將其形象化——看，這就是組織，它天然帶有官僚制的基因，它是偉大的工業社會的產物，是美國自由社會的象徵。
後現代管理開宗立派之人湯姆·彼得斯曾經在書中痛斥德魯克，「組織就是組織，你將無法越軌」。
但同時，德魯克在「組織」框架裡開始了翻湧，這體現在他和人本管理之父亞伯拉罕·馬斯洛的論戰中。德魯克在《卓有成效的管理者》一書中，明確了管理的任務就是用人所長。這是一個很有意思的結論，因為其背後是關於人性和環境的假設，也就是人性會受到環境的制約。
我說的「環境」是指組織環境，人是通過組織來認知自己的。這就好像康德提出的「時間」和「空間」是先驗預設，是人的內在屬性。德魯克眼裡的「組織」就是「時空」的具體形式。我甚至可以更大膽地認為，在一個組織社會裡，組織就是人的認知框架。
這和德魯克的老夥伴馬斯洛的觀點完全相反。馬斯洛因為需求層次理論而被世人銘記，但也正是這個需求層次讓德魯克很反感。但首先開火的卻是馬斯洛。他在《良好精神狀態的管理》一書針對德魯克的「有責任心的工人」一說提出反駁。他認為德魯克的假設違背了人性多樣性的屬性。馬斯洛的論點現在也很多見，比如人們在批評張瑞敏的創客平臺實踐時，經常會說「不是所有人都有創業意願」。而德魯克的觀點是，人的行為是需要被環境引導的，而並非從人性出發。如此，再看德魯克的管理即用人所長，就會看到管理要用來激發人的行為。
同樣，德魯克也極力反對麥克雷戈的X理論和Y理論。
至此，德魯克和馬斯洛的人本主義管理學就顯得不那麼契合了。德魯克倡導人性存在於效率中，管理者對結果負責就是對員工的人性負責。在這個時候，德魯克顯示出了他存在主義的一面，人是一種被塑造出來的產物，對應到組織中，人是被組織塑造出來的，且不具有所謂的本質意義。
需要提及的是，德魯克的人性-效率論是其管理思想的重心，延續了這一理念的是中國的企業家張瑞敏。張瑞敏把康德的「人是目的」作為了海爾的文化提出，再結合「人單合一」的管理變革，可以看出其對德魯克有了極其深刻的理解。
德魯克打破了柏拉圖以來的二元世界理念，洞穴內外的世界不應該彼此分開，而是融合到一起，一切都是相對的，可變化的。同時，他通過對馬斯洛的需求層次的反駁，打破了基督教中的終極實在論。這一點是很多人忽視的，那就是需求層次依然是一個金字塔形狀，所謂頂端的「自我實現」更像是一個上帝，等著人們去努力接近。
有意思的是，德魯克是馬丁·路德宗，他那句著名「每個人都是自己的CEO」就是來自於馬丁·路德的」每個人做自己的牧師」。而德魯克更像是一個唯物的存在主義者。
德魯克寫作《公司的概念》的1940年代，正是存在主義高漲的時代。「存在先於本質」這句話幾乎橫掃一切，直到1960年代福柯的《詞與物》以及德希達的解構主義的橫空出世，存在主義才算冷靜下來，它更像是一個歷史過度。也是在這個區間，德魯克從大公司論轉向了關注經理人群體的具體狀況，從宏觀轉向了中觀。
敬仰康德的德魯克把「人是目的」推到了管理中去，卻並沒有完全跳出那個稱之為「組織」的語言體系。雖然德魯克希望用「有效性」來取代「效率」，但在企業實踐中，「效率」具有天然的修辭優勢，它可以直接和行動的結果相關聯，可被直接量化。
「效率」一詞是大工業時代映射到組織上的隱喻。就好像福柯將管理比作邊沁設計的全景監獄，監控者在最頂端就可以對所有犯人一目了然，而犯人之間無法看到彼此。全景監獄的設計初衷就是為了解決效率問題。對於研究政治學出身的德魯克而言，組織更像是政治技術，它的任務是構建人，塑造人。
效率=組織，組織=官僚制，這就是現代管理留給我們的至尊隱喻。
但在福柯和德希達們看來，這一切都需要被質疑，被批判。我們需要的不是組織的政治技術，而是去組織化的自我技術！
四、管理即官僚，組織即監獄
如何在官僚制之中，保留一點點人性？這是馬克斯·韋伯的的終極之問，而他恰恰又是官僚制的法理奠定者。
我們通常說官僚，其實含義有很多種，它既可以是一種組織方式，也可以是一種技術手段，也可以是組織習氣，有時甚至是個人德性。我們可以簡單將其外在形式理解成金字塔結構，至於這種結構的來源很難考證。但管理史學家摩根·威策爾認為，埃及金字塔和埃及的金字塔管理是息息相關的。在金字塔的修建過程中，專門有一名「書記員」進行統籌管理。他要接受工程師、製圖師、建築師的計劃，然後通過對建築工人的管理進行實施。「書記員」不但要監工，還要負責發放薪酬。
埃及金字塔建造的管理體系，來源於埃及法老的管理體系，一種典型的金字塔結構。法老集軍、政、教於一身，相當於董事會主席。下設CEO負責解釋、決策和執行。CEO下面按照職能和地域兩條線進行劃分。這套管理體系於公元前1520年被明確下來，並進行了文字記錄。這可以被看作是官僚制的雛形，也是管理這個概念被發明之前的管理模型。對於中國人而言，官僚制思想則來自於公元前221年，秦始皇統一中國，借鑑了韓非子法家思想背後的法制和等級制，開啟了郡縣制。
在馬克思·韋伯用官僚制為資本主義做腳註之前，我們討論官僚制時常常帶著貶諷的語氣，尤其是涉及到官僚制內部產生的官僚主義時。比如，法國政治家阿蘭·佩雷菲特就義憤填膺地把官僚主義的弊害等同於「法蘭西病」。他將官僚主義作為一種文化現象加以研究，從宗教改革的內在張力以及法國重商主義之父科爾伯特一舉奠定的國家官僚體系，再到戴高樂時代的法國對於國家主義的推崇，他堅定地認為作為官僚主義文化是導致資本主義世界出現了快慢兩個車道的重要因素。
作為政治技術的官僚制覆蓋了工商業組織，也就是當我們在思考公司的組織結構時，是因為公司組織是政治組織的映射，而這背後是理性主義中宗教文化和時間觀念的體現。1930年代，通用汽車副總裁詹姆斯·穆尼就指出，現代工商組織的來源是修道會和軍隊。
在組織的歷史上，發展變化最大的時期是中世紀，修道會中出現了官僚組織和家庭模式融合的混合型組織，即本篤會。基督教最初是平民宗教，長久以來拒絕組織結構和權威，但終歸是要有轄區和主教的。隨著君士坦丁宣布基督教合法化，並成為羅馬帝國的國教之後，主教獲得了大量土地和資產捐贈。用威策爾的話來說，
「不管基督教願意也罷，不願意也罷，就自然而然地參與到工商管理中來。」
本篤會制定了嚴格的紀律和等級來約束修士的修行，同時修道院院長和司庫負責決策，修士們擔負管理工作。修士會一旦無法自給自足或者出現背上債務的情況，修士會就會被要求關閉。到了公元11世紀，「西多會」在法國東部出現，這是一種「多中心化」的修道院模式。一個「創立者會所」衍生出「女兒會所」，「女兒會所」再衍生出新的「創立者會所」。如此，西多會就佔據了大片土地和財富，也被認為是中世紀最大最成功的公司形式。
西多會的組織模式影響深遠，不但對當時的宮廷，甚至到現在，我們談論「去中心化」組織的時候，依然帶有一千多年前的痕跡。
軍隊的組織樣板意義則來源於普魯士傳奇元帥毛奇。他在對奧地利和法國的作戰中，使用了「作戰部隊+參謀部」的體系。這種來源於羅馬軍團的參謀部體系率先將「效率」作為了優先原則，進而被研究工程學的工程師們帶入到了美國。正趕上當時美國大型公司剛剛興起，規模和效率這對悖論始終是一個困擾。毛奇體系得以施展，而這也成為了當前很多中國公司熱情追逐的目標。
本篤會和軍隊都是帶有明顯金字塔特徵的組織，雖然不能完全符合韋伯的官僚制，但組織結構早已定型。韋伯要做的其實就是在重新為這種組織形態尋找合法性，畢竟在工業革命以後，以宗教信仰為追求目標，和會以對個人和家庭的忠誠為紐帶的權威類型，在整個資本主義經濟體系中都出現了式微的態勢。而官僚制或者說層級制，就成為了韋伯所說的法理型權威。
擁有這種權威的人，在行使權威時不受個人準則影響，且是建立在一種目的理性之上的等級制度。下級對上級服從，不是因為依附關係，而是接受了這個組織內的權威準則。層級是約束權威的工具，個人被抽象成了某種層級內的職責範圍。比如，一張辦工作既是組織的資產，也是職位的象徵。上面坐了張三還是李四，對於張三和李四都不重要，重要的是這張桌子被賦予的意義。
法理型權威也就是官僚制追求的是另一種目的理性，也就是宗教改革之後的嚴於律己、追求財富創造的清教徒精神。當然，這並非全部。事實上，整個大工業時代中，技術發展的本身就對規模和效率提出了更高的要求。
安東尼·吉登斯認為，當一個組織的規模大到大到前所未有的時候，官僚制是解決規模和效率悖論的最好形式。但還有更深刻的原因，建立在牛頓世界觀之上的現代工業體系，本身就是一個精密運轉的高效機器，一切都是可被精準預測的。因此，吉登斯說「可預測性因素使官僚行政體制與先前類型大相逕庭：確實，這是唯一能夠完成現代資本主義所需大量協調工作的組織形式。」
我們可以總結官僚制的三大優勢：滿足公司日益龐大的規模、提升組織效率、精準追求既定的戰略結果。實乃理性主義的精華要義。
這也是科學管理在20世紀初期迅速興起的主要原因，當官僚制和科學管理進行結合的時候，就好像兩位相逢恨晚的老友，科學管理的基礎是測量和控制，而這一切恰恰又是官僚制的所愛，當然成為了其最被人們詬病的一點。
事實上，從官僚制和科學管理結合到一起的那一天起，從管理思想界到實業界，幾乎所有的管理理念創新以及實踐創新都是在和這種商業利維坦叫板。
哲學怪咖託馬斯·霍布斯為了把人們從他想像出的「自然狀態」中解脫出來，借用了一個叫做利維坦的海上巨怪。很多人都清晰記得這個巨怪的形象，由無數個小人從下至上組成的一個君主。在「自然狀態」中，人對人就是狼。為了安全，人與人之間籤訂了契約，把自己的權力交付給了君主。利維坦的出現不是為了弘揚人類的美德，而是為了實現自己最低級的生命願望。
政治是任何組織生命中都揮之不去的情愫，對於現代工商業管理而言，隨著大工業範式的不斷深化，現代管理利用了這一點構建了商業利維坦，規模越大，上層的權力活得保障就越為豐富。這既是問題，也是結果。
如莫伊塞斯·納伊姆所言，
「所有權力行為體都要面對一個現實問題，那就是如何通過組織最大限度地獲得和保持權力。而無論是對於通用汽車公司，還是對於天主教或蘇聯紅軍，答案都是顯而易見的，那就是壯大規模。」
對於公司而言，權力、規模、效率呈現出了彼此咬合的狀態，這就是機器，一臺對理性充滿瘋狂情緒的大機器。
沒有哪位機器的締造者願意對其下手，進行肢解。隨之而來的商業戰略要義，在錢德勒那裡也充滿了無比的政治正確性，那就是被追捧了半個多世紀的「組織追隨戰略」，因為戰略就是公司機器的行進坐標。當我們反覆提及「戰略」的時候，意味著一種外在的合理性和確定性佔據了管理者的大腦。從上至下，所有人都是戰略的一部分，而不是說戰略是人的一部分。
商業機器有了行進坐標，還要有潤滑油使得機器運轉永不卡頓，充當潤滑油的是利潤。利潤是一個簡單得不能再簡單的目的理性了，無數經濟學家和管理學家都為其合法性背書。但阿蘭·佩特菲特還是一語中的，「利潤並不因此成為經濟首創精神的唯一源泉，甚至也不是主要的源泉。它只能事後衡量是否成功，亦即行動是否同實際相適應。」
戰略、利潤這兩個概念正是得益於現代管理的興起，得益於專業化的管理技術的出現。對此，錢德勒的貢獻不菲，因為在他看來管理的出現伴隨管理層的出現。管理被賦予了技術的內涵。而組成管理層的，就是分工社會裡的各路技術專家。這些專家擁有對組織內員工的支配權，因而針對管理的研究，很多時候就是在為這些專家服務。這也就不難理解，當我們談論管理的時候，當我們翻開管理教科書的時候，衝進眼帘的都是些被高度抽象的技術術語。
德魯克鬥爭過，而且始終都在鬥爭。他提倡「知識工作者」，就是求得在官僚制內部的自我革命。他的實踐方法是「目標管理」，也就是被世人稱道的「德魯克管理體系」。
「目標管理」雖然是德魯克提出來的，但其實是他基於當時美國幾家大型工業公司的實踐總結而得。「目標管理」強調分權和管理層得客觀職責，形式體現在事業部制上面。歷史的幽默就在於此，當德魯克以通用汽車為樣本的《公司的概念》即將問世出版之際，福特二世找到了德魯克，希望可以將「目標管理」引入到福特汽車內部，進而實現對通用汽車的反超。1940年代至1960年代，「德魯克管理體系」風靡美利堅，大型公司公司競相模仿。
管理層的客觀職責其實就是一種法理原則，不受老闆或者個人的意願左右，而是把理性客觀的公司目標作為追求。其衍生物是當下被我們廣泛爭議的「績效考核」。直到1980年代，「戴明管理體系」隨著日本製造的崛起，從東方刮到了西方。這種強調過程管理、杜絕浪費和營造良好客戶關係的管理理念一時間把「德魯克管理體系」的風頭壓倒。
歷史的又一次急轉彎發生了，那就是脫胎於「德魯克管理體系」的通用電氣的大變革，再次讓德魯克成為焦點。始作俑者傑克·韋爾奇的「數一數二」戰略不但把德魯克推到了新的歷史高峰，也把自己捧成了「世界第一CEO」。
不得不承認，德魯克的初衷是好的，但「目標管理」在執行中被CEO們引入到了數字主義的道路，唯績效論、唯結果論成為了幾乎所有大公司的通病。發源地恰恰就是被德魯克深深影響過的福特汽車公司。
當我們在目睹了2008年金融危機時，當我們在批判那些財務造假的美國大公司時，扼腕嘆息管理正在崩塌時，我們幾乎沒有人願意或者有勇氣，把矛頭指向歷史深處，指向管理界的聖人。
「目標管理」在客觀上成為了官僚制的金縷玉衣。
韋伯早有判斷，他指出官僚化本身就是一種張力，管理技術的效率不斷提升，同時人的主動性和自主價值不斷被壓制。分工論下的官僚製成為了人的牢籠，但這個牢籠堅不可摧，因為身處其中的人只會考慮如何從小齒輪成為大齒輪，即使是人性也處於被支配中。
如何打破官僚制的牢籠？似乎只有寄希望於那種具有超凡魅力型特質的領袖出現，這種人可以利用自己超強的人格魅力和能力打碎這臺機器。但問題在於，打破之後呢？是重建一臺機器，還是開闢一個不同範式的新天地？