《麥肯錫傳奇》中有一段描述：「企業倒閉最常見的原因不是因為對正確的問題提出了錯誤的答案，而是因為對錯誤的問題提出了正確的答案。太多的企業一次次做出看似最佳但卻是建立在錯誤假設之上的決策，結果一點一點地把自己逼進了死路……麥肯錫要幫助客戶免遭倒閉的厄運，就必須要找準問題……」。那麼如何透過表象看本質呢？有什麼方法步驟呢？「5why分析法」就是其中之一。
一、什麼是5why分析法？
5why分析法又稱為「五問」或「五個為什麼」，5why首創自豐田公司的前社長大野耐一，源於一次新聞發布會，有人問：「豐田公司的汽車質量怎麼會這麼好？」他回答說：「我碰到問題至少要問5個為什麼。」大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。有一次，大野耐一在生產線上發現機器總是停轉，雖然修過多次，但仍不見好轉。
於是，大野耐一與工人進行了以下問答：
一問：為什麼機器停了？
答：因為超過了負荷，保險絲就斷了。
二問：為什麼超負荷呢？
答：因為軸承的潤滑不夠。
三問：為什麼潤滑不夠？
答：因為潤滑泵吸不上油來。
四問：為什麼吸不上油來？
答：因為油泵軸磨損、鬆動了。
五問：為什麼磨損了呢？
答：因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。
經過連續五次不停的問「為什麼」，才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵上安裝過濾器。
大野耐一反覆地就一個問題，問「為什麼」，直到回答令他滿意，被他問到的人也心裡明白為止——這就是著名的「五個為什麼」的起源。所以，5why也被稱為：豐田5問法。
5why分析法是一種從表象問題尋找根本原因的逆向推理分析法，也是解決實際問題過程中的一部分。享譽全球管理界的管理學大師亨利·明茨伯格曾如此描述：「連問五次為什麼，並非什麼妙法，不過一再追問為什麼就可以深入系統，找到問題的根本原因，許多相關的問題就迎刃而解。」換言之，5why分析法將問題原因的探索多層次化，且有所側重，通過不斷地提問為什麼前一個事件會發生，直到回答「沒有好的理由」、問題的根源歸結為人的行為或直到一個新的故障模式被發現時才停止分析。
5why分析法看似簡單，其實背後是事物發生嚴密的因果鏈。尼採說過，世界上最危險的關係就是因果關係。可見因果關係的重要性，只有找到嚴密的因果邏輯鏈，才能真正的解決問題。而5why分析法就是尋找因果的絕佳工具。
5why並不是一定要問五個為什麼，有的問題問2個就夠了，有的可能需要問10個，根據大量的實踐經驗，問五次為什麼最容易清晰地辨別出根原因，這也是將此方法定義為5why分析法的原因。
二、5why問題解決方式
5why分析方法起初是作為查找根本原因的工具出現的，後經發展演化和概念拓展，並不斷的與其他工具進行相互融合，已經形成一個問題解決的方法論。
第一步：找對問題
一個被正確且全面定義的問題就是已被解決了一半的問題，因此，清楚明了地定義已出現的問題對5why分析是十分重要的。
1923年，美國福特公司的一臺大型電機發生了故障。為了查清原因，排除故障，公司將電機工程師協會的專家們請來「會診」，但一連數月，毫無收穫。後來，他們請來移居美國的德國科學家斯坦敏茨。斯坦敏茨在電機旁搭了座帳篷住下來，忙碌了兩天兩夜。最後，他在電機旁用粉筆畫了一道線，吩咐說：「打開電機，把此處的線圈減少16匝，故障就可排除。」
工程師們照辦了，電機果然運轉正常。斯坦敏茨向福特公司索要1萬美金的酬金。有人說：「用粉筆畫一條線值1萬美金？簡直是敲竹槓！」
斯坦敏茨莞爾一笑，隨即在付款單上寫下這樣一句話：「用粉筆畫一條線，1美金。知道在那裡畫線，9999美金。」所以找對問題是解決問題的關鍵。
要想找到問題首先要識別問題，在事件發生的最初階段，我們會掌握一些基礎信息，而沒有獲得詳細事實。為了得到更深入的理解，需要去闡明問題，分解問題。
1、識別問題：準確地認識問題，是解決問題的前提。我們失敗的原因多半是因為嘗試用正確的方法解決錯誤的問題。要想真正的識別問題，我們要遵循「三現原則」。
現實：親自去了解現實情況，分析原因；
現場：親自到現場；
現物：親自看實物、接觸實物。
必須要身處現場，親自動手，真正去發現事物所呈現出來的現實，並且依據固有的技術理論去探究事件的應有狀態，去發現問題。
2、闡明問題：準確的描述問題是解決問題的關鍵，闡明問題需要描述為：在哪裡？發生了什麼事情？
例如：在第一車間西門走廊30米處，發生有一名工人摔倒後手部受傷。
3、分解問題：有些問題可能比較大，需要把問題分解成小問題，可以採用問題樹工具。
問題樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，並逐步向下擴展。
分解問題要符合MECE（相互獨立、完全窮盡）法則，MECE是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的縮寫，是麥肯錫思維過程的一條基本準則。
「相互獨立」意味著問題的細分是在同一維度上明確區分、不可重疊的，「完全窮盡」則意味著全面、周密。所有部分完全窮盡，考慮問題全面，不能遺漏。考慮問題和分析問題的時候，只有做到不重疊、不遺漏，才能找到真的問題。
第二步：分析原因
分析過程雖然是簡單的連續問「為什麼」，但分析中要把握兩條思路：事件發生的原因和管理體系（規範）沒有做到預防的原因，也就是不僅要要想著解決問題，還要想著預防問題的再次發生。否則，在之後問「為什麼」的時候就可能會偏離最初的出發點。
第一個為什麼：識別和確認異常事件的直接原因，如果原因明顯，驗證它。如果原因不明顯，考慮潛在的原因和檢查類事故，以事實為基礎確認直接原因。
問：問題為什麼發生？
我能看到問題的直接原因嗎？
如果不能，我猜想潛在的原因是什麼？
我怎麼核實最可能的潛在的原因？
我怎麼確認直接的原因？
第二個為什麼：對直接原因繼續進行追問，建立一個通向根本原因的原因／效果關係鏈。
問：處理直接原因會防止再發生嗎？
如果不能，我能發現下一級原因嗎？
如果不能，我懷疑什麼是下一級原因呢？
我怎麼才能核實和確認下一級有原因呢？
處理這一級原因會防止再發生嗎？
第三個為什麼：可以發現一些潛在的根原因開始浮出水面，此時仍要遵循正常的思維邏輯，不能急於得出結論。
第四個為什麼：需要秉持客觀的態度，摒棄一切先入為主的想法，對獲得的分析方向（一般為1～2個）進行進一步的探索。
第五個為什麼：在絕大多數情況下，我們會得出一個體系性的原因，而在其他一些情況中，我們需要繼續一個或數個為什麼來找出根原因。
總體來說，5why分析法中的前兩個為什麼聚焦在事件發生的層面，後三個則需要我們對問題有更深層次的理解。由此可見，原因調查中，將表面原因向潛在原因過渡的第三個為什麼是影響分析成敗的關鍵因素。
例如在車間裡面有人摔倒了，我們使用5why進行分析。
在分析問題的要注意以下幾點
1、方向性：分析問題要朝著正確的方向拓展，方向不對努力白費。例如，有人摔倒時因為著急趕工，著急趕工是因為公司業務繁忙，公司業務繁忙是因為公司訂單太多，所以公司訂單太多是有人摔倒的真因。這種推理和分析就沒有任何意義，最好沒有訂單，不來上班，就不會摔倒了。所以問題的分析要朝著正確的客觀的方向邁進。
調查原因時要重點分析可控的原因，避免將分析帶入無止盡的死胡同。從組織內部找原因，分析的焦點在事件本身上，而不是分析集中在個人行為上或對人心理層面的原因進行追溯，牽涉到了人的心裏面，往往到最後找不到解決問題的方案。
同時，尊重即成的事實，秉持客觀的態度，把為什麼的矛頭，指向設備面、管理的制度面等等。在進行推論的時候要理性、客觀，千萬要避免藉口類的答案。
例如：為什麼設備沒有維修？因為設備全負荷運作。
為什麼？因為產量多。
為什麼？因為接了很多訂單。
為什麼？因為要賺錢。
同時要避免圍繞問題本身，避免責任推卸的發生。
例如：手機電池發生爆炸了。為什麼會發生？因為製造部工藝管理不嚴格。為什麼？因為管理人員不夠。為什麼？因為工資太低沒人幹。為什麼？因為老闆小氣……
這種找藉口和和推卸責任的問題是不可能讓我們找到真正原因的，一定要尊重現有的客觀事實，對事不對人，千萬不要發展成質問，去激怒別人，導致情緒對抗，這樣都不利於解決問題。大家要敞開心扉，創造一個開放的交流環境，才能朝著正確的方向邁進。
2、及時性：及時對出現的事件或問題進行分析非常重要，即在發生事件的第一時間介入到問題的解決當中。實踐操作中往往很多問題都是間隔的時間太久找不到真正的原因。如果我們不及時去分析問題，可能很多證據已經全部消失了，在沒有證據的狀態下，是很難找到真因呢。
3、全面性：分析問題要符合MECE法則
在分析問題的時候，要考慮周全，不能單維度思考問題，因為我們每個人都是在「盲人摸象」，都從自己的角度認知這個世界，每個人看到的都是局部，所以針對重大問題要成立問題解決小組，所有參與者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，相互陳述、提問和追問，自由地交換想法，除了可以提供多方式多專業多角度的見解外，還可通過不斷的交流溝通產生更多的想法，使分析更加深入全面。同時要使用魚骨圖、六頂思考帽、黃金思維圈、金字塔原理、思維導圖等各種思維工具去引導思考和整理想法。
例如：豐田公司在出現質量問題的時候會從三個層面去提問，系統解決問題。
①為什麼問題會發生？（失效鏈／技術層面）
②為什麼問題沒有被檢測到？（檢驗／試驗／抽檢）
③為什麼體系允許（過程／流程／職責／資源）
製造型企業在分析問題也可以結合運用5M1E分析法進行分析
人（Man/Manpower）：操作者對質量的認識、技術熟練程度、身體狀況等；
機器（Machine）：機器設備、工夾具的精度和維護保養狀況等；
材料（Material）：材料的成分、物理性能和化學性能等；
方法（Method）：包括加工工藝、工裝選擇、操作規程等；
測量（Measurement）：測量時採取的方法是否標準、正確；
環境（Environment）：工作地的溫度、溼度、照明和清潔條件等；
分析問題要從廣度和深度兩個維度去思考，才能保證分析的充分性。分析不充分的話，會導致根據原因做出的措施、對策，通常只能是對應（異常處置），而非對策（防止再次發生）。
4、邏輯性：分析問題要符合邏輯，符合演繹推理，所以在分析問題的時候，一定要掌握專業的知識和原理。例如：工廠設備出現問題，一定要掌握設備的運行原理，根據原理和理論去推導問題產生的原因，每一個步驟都符合嚴密的邏輯結構，不能跳躍。每個為什麼的問題和答案間必須有必然的關係，不能牽強的死拉硬扯。可以採用的邏輯思維的工具包括：第一性原理、三段論、金字塔原理、歸納和演繹等。
第三步：糾正措施：制定對策並執行
當5why分析完成後，即調查分析找到了防止重複問題出現的對策時，便需要採取明確的措施來解決問題，至少要採取短期臨時的措施來糾正問題。為了跟蹤改善措施的落實以及確認改善措施的實施效果，可制定詳細的落實改善對策的計劃表，包括負責人、最後完成期限、檢查的量化指標等。針對執行後，還要驗證方案的有效性，便於後期制定預防措施，對分析的結果進行確認。
案例：美國華盛頓廣場的傑弗遜紀念館大廈，1943年建立，之後因年久失修，表面斑駁陳舊，政府非常擔心，派專家調查原因。
1why：為什麼大廈表面斑駁陳舊？
最先認為的原因是酸雨，進一步實驗發現酸雨的作用沒有如此明顯（不是根本原因）。
專家發現，衝洗牆壁所用的清潔劑對建築物有腐蝕作用，該大廈牆壁每年被衝洗的次數大大多於其他建築，腐蝕自然更加嚴重。
2why為什麼經常清洗呢？
因為大廈被大量的燕糞弄得很髒。
3why：為什麼會有那麼多的燕糞呢？
因為燕子喜歡聚集到這裡。
4why：為什麼燕子喜歡聚集到這裡？
是因為建築物上有它喜歡吃的蜘蛛。
5why：為什麼會有蜘蛛？
蜘蛛愛在這裡安巢，是因為牆上有大量它愛吃的飛蟲。
6why：為什麼牆上飛蟲繁殖得這樣快？
因為傍晚時燈光下，吸引了很多飛蟲。
解決問題的結論是：傍晚拉上窗簾。
除了拉上窗簾，我們還可以：
使用沒有腐蝕性的清潔劑、捕殺燕子、噴殺蟲劑殺死蜘蛛和飛蟲，都可視為有效的改進措施。但是燈光是最根本的原因，拉上窗簾是最有效和最經濟的改進措施，傑弗遜大廈至今完好無損。
三、5why的應用原則
5why分析法看似簡單，在實際運用過程中卻不能隨意進行，若不向著解決問題的方向發展，我們就會發現分析陷入兩難的境地：要麼「卡殼」導致分析中斷，要麼走上無盡的分析這條歧路，使分析變成無頭案。所以我們要遵循一些基本的原則。
1、5why的總指導方針
① 用創新性思維思考，可以天真、可以異想天開的去分析；
② 要絕對的客觀，確認所描述的狀態為事實，而非推斷、猜測，可以的話，使用數據進行說明；
③ 不要認為答案是顯而易見的；
④ 如果你自己不完全熟悉過程，就組建一個相關部門組成的小組來完成分析。
2、5why的10原則。
1、「現象」及「為什麼」的主語只有1個，使用「哪裡發生了什麼」的簡潔的句子來表達。
2、在分析完所有的「為什麼」之後，反過來閱讀分析結果，確認論點是否合乎道理，是否出現思維跳躍。
3、必須持有這樣的觀點，即這項「為什麼」如果不發生的話，前一項「為什麼」是否真的不會發生。另外，必須列舉出所有並列關係的因素。
4、在找到與防止再發生對策相關的因素之前，必須一直往下進行「為什麼」分析。
5、要特別注意避開牽強的「為什麼」，否則將會偏離分析方向。
6、避開對人心理方面的主觀原因進行追究。
7、要用詞精確，避免使用「不好」、「不夠」、「不到位」等類似的詞語。
8、在同一個原因裡不能同時描述原因和結果。
9、對於作為標準的東西以及事物也應使用「為什麼」進行推究。
10、認真地驗證現場以及實物，應把焦點放在致使該現象產生的內容上，並依據發生的原理（或者是不會導致該現象產生的原理）來進行分析。
總結
5why分析法是一種找到問題真因的診斷性技術，被用來識別說明因果的關係鏈，通過不斷提問為什麼，最終找出真正的第一因。用中國古代成語來說就是「打破砂鍋問到底」，他體現的是鍥而不捨，不斷探索、追本溯源的精神。在平時的工作和生活中，我們去克服自己的主觀臆斷，碰到問題，多問幾個為什麼，持續的追問自己，沿著因果關係鏈條，撥開層層迷霧，相信你一定能夠找出問題的真相。