撰稿 | 董金鵬
製圖 | 王思程
線下門店最黑暗的日子已經過去。
兩年前，眼看線上紅利見頂，馬雲提出「新零售」，巨頭紛紛調轉船頭，重金布局線下，試圖通過線上線下的融合創新零售業態。
一時間，實體門店似乎等來了春天。
在正面戰場，騰訊、阿里巴巴、京東、美團布局百貨、超市、生鮮、便利店等業態，形成地面對壘。同時，傳統零售也在轉型，藉助技術和數據重構「人貨場」。創業者攜資本殺入碎片場景和細分市場，也要挖掘新零售紅利。
然而，這條路並不好走。過去兩年，競爭方式和遊戲規則在迅速變化，眾玩家死的死傷的傷，生存下來的也在地平線上彷徨。
良品鋪子親歷了這場聲勢浩大的較量。
它從零食專賣店起家，後全面拓展線上渠道，優化實體門店。在馬雲提出新零售概念以前，楊銀芬和團隊就通過技術和系統，橫向打通各渠道之間的商品、數據和會員，縱向優化供應鏈，變革運行機制。
楊銀芬是良品鋪子CEO，2018年9月底接受新經濟100人採訪時，認為良品鋪子線上線下的衝突已經結束，最黑暗的日子已經過去。
▲ 良品鋪子CEO 楊銀芬
截止目前，良品鋪子已經建立了智慧門店、平臺電商、O2O外賣、自營App等全方位的互動和銷售渠道，會員4000多萬，月活800萬，2017年營收54.24億元。2018年6月，良品鋪子在證監會網站披露招股說明書。
在新零售戰場，良品鋪子已經上岸。他們如何理解和應用新零售？傳統零售如何拓展和打通全渠道？在變與不變之中，良品鋪子的堅守是什麼？
1
-實體店為什麼是新零售主戰場？-
2018年中秋節，新經濟100人記者在武漢出差，用美團外賣點了一份良品鋪子的零食，一小時內便送到了酒店。
在漢庭酒店漢口火車站店附近，美團超市上有208家商戶，良品鋪子23家居首，其次是16家可多便利店，13家芙蓉興盛，10家Today便利店。月銷量排前10的門店，良品鋪子佔了5家，業績最好的後湖中百倉儲店排在第3，月銷量1004單。
零售諮詢機構Kantar Worldpanel的數據顯示，從1960年到2015年，中國獨居人數佔比從3%增長到16%，韓國從2%飆升至24%，日本獨居人數佔比也擴大一倍，增至32%。獨居消費者對食品類的採購更偏適時購買，囤貨或有計劃的購買正在被弱化。
趁著這股東風，以門店為根基，以流量為驅動的O2O外賣，在短短幾年間便成了零售行業不可小覷的銷售渠道，並有不斷擴大的態勢。
許多以純電商起家的零售商，也將目光投向線下。2016年9 月，三隻松鼠第一家實體店在安徽蕪湖開業，至今在全國開出45家。2017年，百草味在砍掉線下門店七年後，重回線下，在繼續布局線下商超渠道，同時啟動「一城一店」計劃。
新經濟100人：電商開線下門店，跟線下零售在電商賣貨，哪個難度更大？
楊銀芬：我覺得應該沒有什麼特別的。
新經濟100人：沒有什麼難度？
楊銀芬：如果沒有這個基因的話，那它就很難，有這個基因話，也不是特別難。我們歡迎他們開店，行業的成長需要很多人一起玩。
2006年創辦良品鋪子，楊銀芬和團隊就堅持自建渠道，即休閒零食專賣店。在楊銀芬看來，門店面向區域性市場，因其在陳列、燈光、品嘗、推薦等方面的優勢，承擔著消費者體驗和互動的功能。
良品鋪子的門店，至今已經演化到了第五代店，但多數門店仍是四代店。2014年，良品鋪子推出四代店，引進新鮮水果、飲品等品類，增設休息區域。
第五代店，在之前基礎上更加注重體驗和互動。例如光谷店的二層特別設置了12星座主題房間，可以聊天聚會，增加了場景體驗。
休閒零食屬於靜態產品，標準化極強，很容易被線上渠道替代。楊銀芬認為，良品鋪子要拓展其他品類，和零食搭配，可以讓顧客獲得更好的體驗。
目前，良品鋪子的全渠道SKU超過1000個，分為12個類別、91個系列，包括餅乾糕點、海味零食、肉類零食、衝調、果乾果脯、話梅、素食山珍、炒貨、飲料飲品、堅果、糖果布丁、禮品禮盒。除了部分飲料和進口商品，良品鋪子均為自有品牌商品。此外，每年會推出400多款新品。
在休閒零食行業，許多品牌以單品取勝。比如三隻松鼠，堅果銷售收入佔比近70%、毛利佔比65%。良品鋪子各品類均衡發展，爆款單品包括豬肉脯、脆冬棗、雞蛋幹、芒果乾、甜辣鴨舌等。
門店是良品鋪子的根基，除了用戶體驗，還承擔著品牌展示的功能。夏季人們的口味偏重，而冬季則喜歡吃堅果、炒貨等，門店跟著調整陳列和產品。門店根據數據分析調整陳列，比如黃金貨架屬於最暢銷和最吸引流量的商品。
良品鋪子起家於武漢，後向華中、華東和西南拓展。截至2017年12月31日，直營門店共計705家，加盟門店 共計1358家。不論加盟還是直營，均採取強管控模式。
比如加盟，良品鋪子提供商標、商品、管理、營運和人員等，加盟商負責物業和資金投入。2017年數據顯示，華中地區仍是業務重點區域，收入佔比為42.80%，其次是華東和西南，收入佔比分別為7.65%和6.37%。
過去兩年，在保持門店總量不變的情況下，良品鋪子對部分門店做了優化；同時拓展了新區域的門店，包括深圳、廣州、西安、重慶、蘇州、南京、杭州。楊銀芬告訴新經濟100人，深圳、廣州門店業績，比內地平均高出50%。
楊銀芬說，未來三年良品鋪子會深耕華中地區，優先在較為薄弱區域布局門店，同時增強華東和華南的營銷網絡輻射。
2
-為什麼要拓展全渠道？-
移動網際網路興起後，零售渠道開始泛化，任何人與人互動的渠道，都可能演化為帶貨渠道。三隻松鼠借著電商渠道迅速崛起，百草味也曾砍掉線下門店，轉戰線上。
2011年，良品鋪子堅持發展門店的同時，向線上拓展。楊銀芬說，近兩年門店發展放緩，門店以外的渠道快速發展，帶動良品鋪子快速增長。
如今良品鋪子構建了門店終端、電商平臺、移動 APP、O2O 外賣平臺等全方位的銷售渠道：
O2O 外賣：與美團、餓了麼等合作，顧客在平臺選擇就近門店下單後，門店通過第三方平臺在一定時間內送達消費者，速度比淘寶、京東等平臺電商快。
接入外賣後，良品鋪子藉助O2O的流量，可將原有門店的輻射半徑，從原來的500平米變成3公裡。此外，門店開始承擔一部分倉儲的功能，節省了一部分物流成本。
自營App：公司已推出了手機 APP、 自營 O2O 平臺，並打通了美團、餓了麼、京東、淘寶等第三方 O2O 平臺。
線上B2B：分為線上代銷和線上經銷，產品進入第三方電商平臺倉庫，訂單由平臺處理。
代銷，包括天貓超市、一號店等平臺，雙方以實際銷售額和約定方式結算。2017年，天貓超市銷售收入2.97億元，佔總收入的5.53%。
經銷，包括京東自營等渠道，良品鋪子把貨賣給京東，京東依靠自身渠道賺取差價。2017年，京東自營銷售收入2.17億元，佔總收入的4.04%。
平臺旗艦店：在天貓、京東、微信商城等第三方電商平臺開設自營品牌旗艦店，訂單由良品鋪子處理。平臺型電商，可以消除地域的差異。
全渠道覆蓋了多個消費場景，實現了對消費者的網狀包圍。在一些門店未能觸達的區域，線上渠道助力實現渠道拓展和下沉。建立了全渠道，零售企業最關心的不再是消費者在什麼渠道購買，而是回歸產品和服務。
線下商品偏中高端。數據顯示，良品鋪子線下商品偏中高端，線上偏網紅款和促銷的勁爆款。楊銀芬認為，線下由品牌和品質驅動，而線上更多由促銷驅動。最近線上也慢慢出現一種高端化的趨勢。
線上用戶更年輕。良品鋪子副總裁莫俊告訴新經濟100人，線下消費者以25到39歲為主，線上以18到30歲消費者為主。此外，消費呈現明顯的性別差異，女性是休閒零食消費的主力，線下佔比接近80%，線上佔比接近70%。
新經濟100人查詢百度指數，發現關注良品鋪子的用戶與目標人群一致：關注用戶的年齡集中在20-49歲之間，其中30-39歲人群佔了51%。
門店毛利率更高。2017年，良品鋪子直營門店的毛利率為49.23%，與主要通過直營渠道銷售產品的來伊份、鹽津鋪子水平接近。另外加盟門店，考慮到為加盟商讓利，毛利率低於直營門店。
2017年線上渠道毛利率為25.63%，連續三年上升，但因起步時間較晚，低價促銷搶佔市場，毛利低於線上起家的三隻松鼠。
2017年，良品鋪子線下門店營收佔比為57.79%，貢獻了63.35%的毛利。但線上在快速增長，營收佔比超過40%，連續三年毛利率提升，分別為 14.89%、25.32%和 36.65%。
新經濟100人：門店和線上，對你來說，未來哪個更重要？還是同等重要？
楊銀芬：對我們來說，門店更重要。
新經濟100人：為什麼門店更重要？
楊銀芬：門店是承載品牌非常重要的地方。我在一個城市開十幾家店，品牌形象慢慢就起來了，信賴感會更高。另外，門店畢竟是自己可以掌控的渠道，節奏怎麼樣，我完全可以掌控。
新經濟100人：既然是門店重要，為什麼線上增速還超過你的門店？
楊銀芬：因為門店發展速度沒有線上這麼快。門店是一家店一家店攻下來的，就像打上甘嶺一樣。你不能同時打幾個上甘嶺啊，對不對？
3
-如何打通全渠道數據、商品和會員？-
良品鋪子開拓線上渠道，最多的時候到了30多家。如何打通各渠道商品、資金、用戶等，是過去兩年最關鍵的工作之一。
打通數據、商品和會員，靠的是技術和系統。良品鋪子從北上廣深挖挖人，組建了一個130多人的研發團隊，一年僅工資就要支付3000萬。
2014年下半年，良品鋪子與SAP、IBM合作，啟動整體的信息化建設。現在，良品鋪子通過對數據的分析、預測和計劃，打通了B2B、B2C、O2O、線下門店等不同渠道的庫存，實現數據驅動下的倉貨共享，優化貨物的周轉效率。
楊銀芬告訴新經濟100人，良品鋪子的產銷周期是28天，庫存周轉是20天。在電商領域，京東、蘇寧的庫存周轉是30多天。快速周轉的庫存數據，反映著門店的系統化管理能力和計劃預算能力。
前臺系統：連接線下門店和線上店鋪，實現了各支付渠道的接入。技術總監羅軼群告訴新經濟100人，通過統一的前臺系統，可以快速連接並管理前臺渠道的商品、價格、促銷、庫存等信息，提升了渠道效率，同時保證了前端渠道之間的協同和用戶體驗的一致。
比如良品鋪子的收銀系統，實際是一個小型ERP。掃碼賣出一件商品，就會在後臺自動剔減庫存，同時會將庫存數據反饋給倉庫，倉庫根據反饋數據自動生成配送訂單。羅軼群說，良品鋪子自動補貨的商品佔比已經達到80%-90%。
中臺系統：實現全渠道訂單、庫存、會員、促銷、商品等方面的統一管理，形成統一的庫存、訂單、會員等中心。
良品鋪子訂單系統可支持線上單日交易超過200萬筆、線下單日交易超過100萬筆，物流系統可支持單日發貨包裹超過60萬個，會員系統支持數千萬會員的積分、儲值等信息。
○ 多級倉減少壓力
只做門店時，總倉集約發貨到門店，再由門店零售。有了全渠道，倉儲需要添加揀貨系統，天貓、京東旗艦店的訂單，要分揀、打包、歸類，一個包裹一個包裹送貨。對傳統零售商來說，後端倉儲物流需要分倉，一個配送門店，一個配送電商。
目前，良品鋪子在武漢、嘉興等城市通過自有或租賃的方式設有4個自營倉庫，同時還與第三方倉儲服務商合作，在天津、西安、南京、廣州等城市設立9個倉儲基地，在門店和總倉之間形成多級倉，減少總倉壓力。
○ 自動化的倉配
渠道發起了需求，倉儲系統根據對應的需求去做快速的匹配，比如總倉和分倉之間快速匹配，讓貨物在最短的時間內達到對應的渠道。系統根據運量和成本核算，自動計算出路徑，系統綜合判斷下發指令。
EWM系統與各物流承運商系統進行了數據共享，從而使良品鋪子能實時監控每個訂單當前的狀態並對訂單進行時效和異常管控。現在，良品鋪子的庫存變更在小時級別。
○ 打通會員，實現網狀包圍
建立統一的會員中心，通過手機號，打通用戶散落在不用平臺、不同渠道的數據，使所有會員權益統一起來，包括餘額、積分兌換、升級，優惠券、儲值。打通會員數據後，良品鋪子通過全渠道，實現了對顧客的網狀包圍。
原來，良品鋪子用戶的年均購買頻率是8次，相當於一個月0.9次。打通全渠道後，會員的購物頻次增加了，每年購買頻次達到了13.9次，增加了近6次。這意味著，在顧客不增加的情況下，增加購買頻次就能實現70-80%的增長。
打通會員後，門店的顧客可以在線上消費，線上的也可以在門店消費。「我們是網狀式的跟顧客在連結，所以這種觸點的優勢，其他人想學，也要付出比較高的成本。」副總裁莫俊告訴新經濟100人。
現在良品鋪子會員中，跨渠道使用的用戶已經佔了10%，跨渠道用戶的消費是單一渠道的5-6倍。莫俊說，門店加App的用戶，比電商用戶年均消費高出5倍。
4
-從經營渠道到經營用戶-
門店時代，零售商的重點是經營產品和渠道，把產品做好，門店選在人流量大的地方，加速開店，等著顧客光顧，整個過程就像一個漏鬥。
▲ 良品鋪子第四代門店
數位化讓零售企業可以掌握消費者，並實時互動和運營，比如每天有多少人進店，轉化率是多少，獲客成本是多少。打通了全渠道數據後，良品鋪子的運營重點從產品和渠道變成了用戶，以用戶為中心的關鍵詞是體驗、互動和運營。
全渠道為良品鋪子帶來了流量和用戶。2017年新增會員中，43%的會員來自門店之外的渠道。良品鋪子的會員，有會員和準會員之分。（會員是指在良品鋪子實名註冊過的，有手機號碼。準會員是指，在第三方平臺購買了良品鋪子的東西，由良品鋪子發貨，根據手機號碼註冊。）
良品鋪子高級副總裁趙剛認為，新零售真正牛逼之處在於，購買行為發生以後，品牌與顧客之間還能發生互動。接受新經濟100人採訪時，趙剛提到了孩子王如何在離線後，找到顧客。
在孩子王，超過六成的門店員工是育嬰師，他們在微信群裡和會員頻繁互動。移動端與CRM系統、商品庫和HR管理系統打通，店員掌握著會員在系統裡都建檔信息、消費情況，以便針對性營銷。
在線用戶運營與互動。2018年中秋節，新經濟100人在武漢走訪門店，有些店內裝了人臉識別設備。收銀的時候，可以人臉識別，採集人相。人臉識別，是未來會員運營和支付的基礎。
通過數據和線上渠道，良品鋪子可以提前跟顧客發生充分互動。比如通過手淘消息盒子，儘早和客戶互動，發出營銷信息、新品推廣信息，引領他去門店消費。莫俊告訴新經濟100人，通過手淘通知顧客，跟沒有用手淘通知顧客，整個活動參與率、轉化率都高了4-6倍。
莫俊認為，新零售不是純粹赤裸裸交易，更多的是建立顧客的黏性。
公司推出自營APP平臺，在搶佔手機端流量的同時，為會員提供沙龍聚會、免費試吃、美食旅行等多種個性化服務，進一步增強會員粘性、提升消費者忠誠度。
門店用戶運營。良品鋪子也希望將線上流量導入店裡，通過定位系統就近分配給門店導購，從而建立更有粘性的連接。
良品鋪子武漢科技大廈店，面積約為80平方米，SKU大約為400個。店長告訴新經濟100人記者，每個門店都有自己的微信群，附近會員購物會引導加微信拉入微信群，每天在群裡發送促銷信息。一個近500人的微信群，遇上外賣平臺大促，通過微信群能賣掉700-800元。
數據和線上渠道，還反推產品的改進。良品鋪子服務管理部負責顧客體驗，會對顧客心聲方面的問題進行追訴和收集，進而改進產品和決策。比如嚕辣杯，原來是一款很辣的產品，顧客覺得太油、太辣，後來團隊調整了口感和工藝。
全渠道客服。2018年初，成立了全渠道客服。線上客服部，原來是平臺電商下面的部門，2018年3月與售後輿情、服務管理部合併，成立了200多人的客服中心。
線上客服部經理許鈞婷告訴新經濟100人，線上客服部大約150人，負責顧客從售前諮詢到售後的一系列問題。許鈞婷負責天貓旗艦店，70多人輪班，從早上8點半到晚上24點。
顧客在O2O外賣平臺下單，出現問題會跟平臺聯繫，對應門店的工作人員會諮詢處理，如果遇到解決不了，會通過釘釘升級到客服中心。10月，良品鋪子會上線一個CEM系統，顧客買完單，可以對門店進行評價。
楊銀芬覺得，良品鋪子不夠個性化，為此團隊正在做一些改變，讓良品鋪子品牌更年輕，更時尚。良品鋪子有一個十多人的內容團隊，做視頻，把公司主張和理念植入進去。
趙剛負責的零售創新業務，聚焦於已經確定的零售項目落地。當下，他們正圍繞用戶，根據細分場景開發各種渠道，比如無人貨櫃，無人店，人機結合店等。
5
-改變內部人-
新零售融合了線上線下，兩者需要密切配合，上天入地。
線上需要一個空中部隊，擅長網際網路運營和創新，快速反應，速戰速決；線下則需要一支地面部隊，一城一池地進攻。
良品鋪子有11000多名員工，業務複雜，人員結構也複雜。打通全渠道，從運營渠道和產品，變成運營用戶，既涉及內部部門之間的利益分配，又面臨著如何用一套流程和制度讓整個系統高效運轉的問題。
2016年8月，新經濟100人第一次報導良品鋪子時，楊銀芬總能聽到線下業務抱怨：線上折扣太厲害，搶了線下的生意；看到業務發展快，多個部門都想做。
比如外賣業務起來後，各部門都想做外賣，門店想做，平臺電商也想做外賣，大客戶部也想做。到底誰來承接這塊肥肉般的業務呢？此外，接入外賣業務，需要支付、分揀、打包等環節，流程如何打通？
趙剛告訴新經濟100人，一項新的業務，通常由獨立的團隊嘗試，固化以後變成可複製的時候，想辦法併入已有事業部。趙剛起初負責本地生活和支付業務，成熟後移交給門店事業部。現在，外賣業務佔銷售額的7-10%。
良品鋪子給予電商業務非常大支持，電商要人，誰都不能阻礙拖延。這種保護保證了電商可以放開拳腳按網際網路的思路運營。
對良品鋪子這樣的零售企業來說，更重要的是如何激發一線員工積極性，不斷提升人效和坪效，保持穩定增長。
新經濟100人曾報導過的永輝，為激發一線工作人員的積極性，施行合伙人機制 。永輝7萬多員工，全部是自組織的管理，實行簡單、高效、扁平化的職務體系。每6個人一個團隊，所有的業態分各個小組，自主運營，自負盈虧，公司不同層面予以支持。
現在，管理者試圖將良品鋪子做成一個分享平臺，在門店實行分紅機制、合伙人機制，在公司層面推進小組制改革。
分紅機制。良品鋪子最早搞掌柜承包，超額銷售部分給團隊分成。現在，良品鋪子在門店推行責任承包製，超過銷售目標的部分，店員可以享受分紅。
合伙人機制。零售門店店員多數是農村來的孩子，大家都希望用雙手改變命運。良品鋪子推出合伙人機制，員工拿錢投資門店，享受利潤分成。
小組制改革。良品鋪子正在改變過去金字塔式的架構，給員工充分授權，激發他們的創新力和積極性。一個小組內，有若干個崗位，小組內部依據流程、規則和系統操作。
良品鋪子將供應鏈按照12大品類分成若干品類小組，小組經營該品類，自我創新和優化。
不論是永輝的合伙人制度，還是良品鋪子的分紅機制、合伙人制度和小組制改革，本質上來說，一方面在於讓組織變得更富有彈性，解決效率問題，另一方面激發員工積極性，縮減成本，提高人效。
從長遠來看，中國零售行業所經歷的迭代更新，本質上是各渠道之間成本和效率的競爭，並由此帶來的此消彼長。
本世紀第一個十年，淘寶、京東帶動電商大潮，消費者藉此可以消費到數量龐大的商品。商場和百貨可容納的SKU有限，集中消費體驗不如小店，所以他們率先感到冬天的肅殺。
第二個十年，倉儲物流逐步發展，人口和商業進一步集中，移動網際網路興起，本地生活滿足了人們對方便快捷的需求。
伴隨這一過程，人口結構和消費的權力關係發生了變化，渠道泛化，消費者開始主導商業進程。商家藉助技術和數據，開始爭奪用戶。正如楊銀芬所說：
首先，移動網際網路改變了與用戶溝通和連接的方式，可以在恰當的時間，與用戶精準互動並交換信息。
其次，有了數據，零售進入了用戶需求和體驗驅動的時代，而不再是商家想怎麼玩，就怎麼玩。
最後，技術使企業可以更好地滿足人性，但也要求零售行業回歸價值層面，即產品和服務。
今天，從雜貨店、便利店、超市、賣場等，到新興業態超級物種、盒馬鮮生，各種渠道都在圍繞用戶演化和探索。有著體驗、互動功能的門店，再加上O2O外賣，是新近受到追捧的模式。通過良品鋪子的數據可以看到，門店＋O2O外賣現在佔據著絕對的銷售份額。
永輝創辦超級物種，侯毅離開京東創辦盒馬鮮生，成為零售行業的標誌性事件。在那之後，京東也推出了類似模式的7FRESH，美團除了外賣業務，還推出自營的小象生鮮。
在這條賽道上，阿里巴巴也在一路狂奔。在95億美元全資收購餓了麼後，2018年10月，餓了麼和阿里巴巴旗下口碑合併，成立了阿里本地生活服務公司，將進一步強化 「到家」和「到店」的服務。
在一個更長的時間維度上，或許廝殺才剛剛開始。
『小互動』
延伸閱讀
2000家門店+60億年收入，良品鋪子能成為中國零食之王嗎？
阿里投資數十億元，他憋了720天放大招，做成新零售第一網紅盒馬鮮生，成功率只有10%也值了
騰訊阿里暗戰新零售，180天深度調研永輝，超級物種VS盒馬鮮生，它們離千億美元公司還有多遠？
點擊閱讀原文，申請創業報導！