公立醫院行政後勤人員績效分配與考核分析!

一、政策背景

2009年4月，中共中央明確提出公立醫院要建立以工作量考核為重點的符合醫療行業特色的績效分配製度。2016年4月，中共中央國務院又出臺了《深化醫藥衛生體制改革2016年重點工作任務》，要求公立醫院不斷完善績效考核與分配製度，嚴禁將績效與醫療收入掛鈎，做到優績優酬，有適當的傾斜，合理拉開收入差距。

二、公立醫院行政後勤績效分配與考核現狀及存在問題

公立醫院行政後勤科室由於工作性質、工作量不易量化等原因，一般採用平均績效形式，每月確定行政後勤績效基數，根據個人職稱、行政級別確定績效分配係數，這種平均績效分配方式有一定的數據和信息，但考核方式單一，沒有細化的標準，考核內容籠統，不能完全反映行政後勤人員實際工作業績和工作表現，無法調動工作積極性和科室運作效率，缺乏科學性和激勵性。隨著行政後勤管理工作逐漸多樣化、精細化，管理要求不斷提高，部分公立醫院對行政後勤科室開展績效考核評價，但是沒有形成一套完整的考核指標體系。

面對當今紛繁複雜的經濟環境，公立醫院的核心競爭力不僅體現在醫療技術和服務水平的較量，更重要體現在醫院管理理念和水平。行政後勤部門為醫院整體協調運轉的基本保障，雖然不是醫院的業務中心，但是其一舉一動都影響著醫院臨床一線的整體有效運行。公立醫院行政管理幹部的決策與分析能力、組織協調能力、戰略思維與領導能力，一定程度決定著醫院未來時期的發展方向。由此可見，建立一套符合公立醫院行業特性的行政後勤績效分配和考核體系，改變目前公立醫院行政後勤人員工作效率低下，人、財、物等各項資源嚴重浪費以及吃「幹多幹少一個樣」的傳統思想，調動醫院行政管理人員的工作積極性和主動性，提高工作效率，充分發揮行政管理槓桿作用，促進醫院健康發展。

三、公立醫院行政後勤人員績效考核與分配原則

1.多勞多得與績效公平相結合

結合科室發展、個人發展和醫院發展進行綜合考慮，堅持多勞多得與績效公平的原則。充分體現績效考核激勵性，提高工作效率，改進工作流程，改善工作質量，保證風險、技術、貢獻與績效掛鈎，實現相對公平。

2.定量指標與定性指標相結合

科學合理定崗，根據每個崗位的工作內容，制定崗位職責，選取能夠量化的指標進行考核，對於一些無法量化的指標，採用定性原則，根據程度進行分級，真正做到統籌兼顧，公平公正。進行「一崗一考核」指標與崗位的聯繫越緊密，考核結果越能充分反映每個崗位人員的工作狀況。

3.一般性指標與重要指標權重不同

公立醫院行政後勤人員績效考核指標按照重要性分為一般指標和重要指標，並根據重要性設置不同的權重比例突出管理和服務重要性指標的作用。

4.一般常規事項與特殊事項相結合

充分考慮科室一般日常事項和特殊工作事項，某些特殊事項也應該充分體現，應該選取能夠充分體現科室勞動價值的指標。

四、公立醫院行政後勤績效考核與分配方案改革前準備工作

1.醫院領導層重視、支持和參與

為了確保公立醫院行政後勤人員績效考核與分配體系的順利落地，醫院院長等領導班子的重視、支持和參與是強有力保證，領導層重視與參與有利於確保各項工作有力落地的同時，也讓醫院管理層深刻了解醫院經濟管理的各個邊角，提升醫院整理管理水平。

2.加強RBRVS評估系統宣傳，轉變分配觀念

組織專題培訓，側重對基於RBRVS評估系統下的醫院行政後勤績效考核與分配體系進行宣講，轉變醫院行政後勤人員對於績效考核與分配的認識，使全院行政後勤人員深刻了解相關理論及實例的同時，以更加積極性的態度參與醫院行政後勤績效考核與分配各項工作，從而使得醫院各項工作順利推進。

3.組織相關調查問卷

啟動對現行行政後勤人員績效考核與分配體系的調查問卷，通過廣泛徵求全院行政後勤人員的意見和建議，了解他們訴求和意見，對反映的現行行政後勤績效考核與分配體系存在的問題進行匯總，並提交醫院績效小組討論，同時，制定相關的措施，為引入RBRVS評估系統做好準備。

五、基於RBRVS評估系統的公立醫院行政後勤人員績效分配與考核體系

1.RBRVS評估系統簡介

RBRVS是用來評估美國醫生薪酬的一種評估系統。主要是以美國醫師的工作量、進修培訓成本等為基礎數據測算醫生執行一個醫療項目的相對值，從而計算出醫生的勞務報酬。公立醫院行政後勤人員績效考核與分配引入RBRVS評估系統將徹底推翻公立醫院原有的「大鍋飯」、「流於形式」績效考核制度，更能夠符合新醫改提出的以工作量為主的符合醫療行業色的績效考核預分配製度，真正體現「多勞多得與績效公平」的原則，提高行政後勤人員的工作認同感和歸屬感，增強工作熱情，提高工作效率和工作積極性，為醫院發展提供強有力的後勤服務保障，保證醫院各項工作有條不紊進行，促進醫院持續、健康發展。

2.abc醫院行政後勤績效分配與考核制度問卷調查

abc醫院對全院行政後勤分配與考核制度展開問卷調查，從整個調查結果來看，大部分的行政後勤人員對現有的分配考核制度不滿意，迫切需要進行改革。

大部分人認為改革的重點要側重體現收入的透明度和公平性，改革重點為設置科學合理的崗位，儘量進行量化考核，不同崗位設置不同的崗位係數，部分按照職稱，部分按照工作量等因素分配，收入應該透明合理，給科室自主權進行績效二次分配，獎勵工作能力強、強度大、風險高的部分職工，提高大家工作效率和工作積極性。

3.公立醫院行政後勤績效考核與分配係數

一是公立醫院行政後勤績效考核與分配係數設計原則。

按照員工工作量為基礎核定績效，科學合理設置固定崗位，一人一崗，每個崗位設置相應的崗位績效基礎係數，係數高低與不同崗位工作性質、技術難度、風險程度、工作飽和度成正相關。注意最高與最低收入的差距，要能夠既合理體現多勞多得，拉開收入差距，又能夠讓在職工心理上接受。

二是科室內績效考核與分配係數設計原則。

除了基礎係數以外設置影響因子機動係數。公立醫院行政後勤人員工作主要包括常規工作及特殊工作。日常工作按照基礎係數執行，特殊工作按照技術係數上浮10%作為機動影響因子係數。特殊工作主要包括：帶電維修作業、感染處理等。

三是行政後勤績效實行科室二次分配原則。

改變目前大多數公立醫院行政後勤可是績效採取平均績效形式直接發放至個人的方式，讓科室管理人員能夠利用績效手段管理科室內部成員工作，績效優先、優績優酬、向貢獻傾斜、向工作態度好、責任心強、任務重的同事傾斜，克服平均主義，打破績效分配上吃「大鍋飯」的現象，真正提高工作效率和職工滿意度，為醫院全面發展提供良好後勤保障。

四是行政後勤科室按照性質分類。

鑑於公立醫院公益性的特殊行業特徵，將公立醫院行政後勤科室按照性質、工作量大小、承擔風險高低分為四類科室。

(1)一類科室：此類科室屬於專業技術管理科室，績效考核與分配係數高，設置為1.5，主要是由於這類科室以指導臨床科室規範診療程序，執行醫療、醫療改革各項政策落實為工作職責，需要專業技術知識為基礎，工作量大，難度係數大。此類科室主要包括：醫務科、護理部、醫院感染管理辦公室、醫保辦。

(2)二類科室：此類科室屬於黨政管理科室，主要以計劃、協調、監督醫院各項政策落實，維持醫院穩步發展為職責。主要包括：黨政辦、人事科、財務科、審計科。綜合係數設置為1.2。

(3)三類科室：此類科室屬於風險較高科室，綜合係數設置為1.0。三類科室需要一定的專業技術能力，需要與現金打交道，帶電作業等，承擔的風險較高，績效考核分配係數較高。主要包括：門診及住院收費處、電房、鍋爐房、病案統計室、供應科、設備科等。

(4)四類科室：此類科室屬於一般性科室，綜合係數設置為0.70。這類科室主要承擔日程工作，相對穩定，工作強度較小，技術難度較低，績效考核與分配係數較小。這類科室主要包括：圖書館、收發室、工會、保衛科、總務科(電房、鍋爐房除外)等。

通過對以上四類代表科室實施「醫院行政管理績效考核指標體系」的考核，根據不同考核指標權重調整，結合該科室工作人員的崗位職責、關鍵績效考核指標(KPI)，按照科室內部工作量大小，承擔風險高低，技術難度不同由科室進行二次分配。同時合理控制收入分配差距，最高收入和最低收入差距維持在2倍左右。

六、引入RBRVS對公立醫院行政後勤人員績效考核與分配

引入RBRVS評估系統以後，abc醫院行政後勤對績效考核與分配製度滿意度有不同程度的提高，但是收入透明性有待加強。Abc醫院行政後勤績效考核與分配製度強化以績效核算為核心，有效激發醫院內部活力，提高行政後勤人員效率和工作積極性，形成良好的工作氛圍，促進醫院科學、健康發展。

結語

隨著醫改政策的不斷深化，不少醫院都無所適從，尤其是公立醫院由原來的「大鍋飯」平均主義，轉變為現在的結餘後才能提績效，無疑是對員工積極性的重創。

對於醫院員工的積極性與執行力必須要提升起來才能拉動醫院業務的提高，更好地提供優質的醫療服務，傳統的績效激勵模式需要「迭代變革」，「第四代」績效體系的推出是醫療發展到一定程度的必然產物，幫助醫院解決醫院績效分配合規、合法問題。