如何走出至暗時刻？在快速變化的環境中，怎樣及時做出戰略調整？創業「老臣」跟不上企業發展怎麼辦？怎樣平衡好合伙人之間的關係？成功的領導者有哪些共同的特質？……在君聯資本企業發展研究院五期班第三次課上，君聯資本董事長朱立南先生與研究員們就至暗時刻、戰略管理、核心班子、識人用人、領導力與自我提升等話題進行了坦誠交流。君聯資本總裁陳浩及部分合伙人參與了交流，企業發展研究院院長王建慶主持對話。
朱立南
01至暗時刻
Q: 您的至暗時刻是什麼？如何走出來的？
朱立南：2000年，我們籌備創建君聯資本（原聯想投資），中國的風險投資行業剛剛起步。當時，中國的創業企業基本上靠自己摸索，存活率非常低。我們感覺，如果有這樣一個角色，除了能夠給創業者帶來資金的支持，還能提供經驗和服務，是非常有意義的，就選定了這樣一個方向。但是我們也沒有投資方面的經驗，初期都是摸索著前行。至暗時刻出現在第三年左右，第一期基金的錢快投完了，但大部分企業還沒有跑出來。現在回頭看其實很正常，企業有它的發展規律，但當時壓力非常大。我們通過務虛討論了幾個問題：
第一，這個方向到底對不對？
第二，方向對的情況下，到底哪裡出了問題？
第三，怎麼讓團隊相信這件事能做成？
通過研究和復盤，我們堅定了「創新是永恆的投資主題」這一方向，更新了對投資和企業成長規律的認知，做了打法的優化。其實，那時候已經是黎明前的曙光，很快我們就迎來第一個企業上市，基金的價值一下子就起來了。
當企業處於一個比較灰暗的時刻，一把手要把對方向的認識、對策略的優化、對戰略的執行力以及心中的定力充分展示出來。所謂的至暗時刻，未必是人生真正黑暗的日子，走出來以後，就會柳暗花明。
Q:在至暗時刻，CEO是自己把壓力給頂下來，儘可能表達樂觀的情緒，還是說出來讓兄弟們分擔一下？
朱立南：每個人性格不同，我覺得沒有定論。我個人是這樣做的，我會跟最核心的團隊成員分享交流，但不會「宣洩」，讓大家覺得這個事情好像怎麼著了。要理性地讓大家在比較正面的環境下認真思考復盤，既要面對現實，但也不要瘋狂。
易複診馬光磊
諾亦騰戴若犂
嘉因生物吳振華
惠城環保史惠芳
臻驅科技沈捷
領初醫藥王昊天
02戰略管理
Q：在快速變化的市場上，如何迅速做出戰略調整？
朱立南：在一個充滿不確定性、快速多變的環境下，應該更加強調動態的戰略管理。
戰略定力，是指在戰略明確的情況下堅強的執行力，但是對戰略本身，要做動態的評估和有效的調整。在黑天鵝滿天飛的情況下，還是一成不變，按部就班，號稱自己很有定力，可能會走到歧途上去。
即使是大方向正確，客戶、市場環境、競爭環境、內部能力不斷變化，具體的策略、打法也要進行有效調整。但也不能人云亦云，還是要有效把握業務規律，強調製定戰略以後堅強的執行力。
陳浩：做了調整的決定，要看能否執行到位，如果不能，可能不如不做。這個問題的核心在於對管理三要素之間辯證關係的深刻理解。管理三要素中有兩個要素跟人有關，一個要素跟方向、戰略有關，三者之間互相關聯、彼此支撐。沒有一個好的班子，很難定義一個好的戰略，沒有一個好的團隊，更談不上戰略的有效執行。
陳浩
03核心班子
Q:如何平衡合伙人之間的關係與需求？尤其是在戰略目標上，如何達成共識？
朱立南：首先，核心團隊還是要在大的方面志同道合，有這樣的基礎，聯合創業就有了非常好的一個開始。
但是還不夠，還要有規則。規則分兩個層面：第一，在股東或董事會層面的議事規則和決策機制。第二，在公司管理層面，各自的定位角色、工作職責以及報告渠道。
第三，對公司大的問題的務虛。你可以用規則去制約對方，但是建立相對統一的目標、達成共識，更重要的是靠溝通。
為什麼做這個企業？核心價值和方法論是什麼？想達到什麼目標？公司的戰略定位是什麼？……這些問題最好在行使規則之前有過充分的討論和務虛。團隊成員能夠得到充分的表達機會，但同時也知道最終要尊重規則，把這兩個結合在一起，相信團隊會運行得很好。
通常，大家一起出來創業，認為都是兄弟，不要分得那麼清楚。但這樣做只有一個結果——公司做不大。等企業發展到很大的時候再出這個問題，對公司的傷害是巨大的，可能會讓一個公司失去發展的最好機會。
04識人用人
Q:創業初期組建團隊，應該多招行業大佬，還是多靠內部培養晉升？
朱立南：不管是外部招聘還是內部培養選拔，在創業初期，志同道合第一重要，比任何的技能互補都更重要。與其去評估技能的互補性，不如評估價值觀的契合度，看看他與公司共同發展的信心和決心。
我比較反對實用主義地去用人，雖然覺得這人不咋樣，但是現在需要他，就先招進來用。這樣雖然能解決一些眼下的問題，但會破壞團隊的發展基礎，甚至是文化，最後得不償失。這種時候我寧願自己再去想別的辦法。
外部引進跟內部培養要結合起來做，二者並行不悖。外部引進的人才未必都是為了現在的錢，真正在乎一城一池得失的人也不太會願意加入一個創業企業，至少對人、對事看好，對未來發展有信心、有興趣，才能夠加入進來。所以，在選人時重視這方面的判斷，可能幫助你選到志同道合的人。
在創業過程中，「人」似乎總會比「事」晚一步，大家一般是先把事做起來，再慢慢考慮用人怎麼辦。但我認為，企業能夠長期發展的話，越早開始考慮人的問題越好。人的問題怎麼重視都不為過，你會發現最後所有的生意都是人的生意。
舉個例子，雷軍在找人方面真的是不遺餘力。2001年，雷總在我們的第一屆CEO CLUB年會上做分享，他說自己為了一個候選人，連續一個月天天去人家家裡，可以說是「死纏爛打」，凡是他想要的人才會想盡一切辦法獲得。現在小米的人才管理越來越體系化，兩三個月前他和我吃飯，說公司內部成立了組織部，他不管多忙，每周都會跟組織部一起開會，討論內部的前100位人才如何培養，外部到底有哪些人才需要引進。作為一個上市公司的CEO能在人才方面做到這樣，非常厲害。
在內部培養方面，CEO捨得花時間很重要，不要只停留在嘴巴上。你要花時間跟核心骨幹、中層幹部、有潛力的管理人才或者專業人才交流溝通，讓大家有足夠的參與度，感受到你對他的重視、幫助和影響力，這樣會激發和提升大家的鬥志和學習能力。
Q:在選人用人時，價值觀如何判斷？
朱立南：坦率地說，外部引進其實是難以判斷的，面試、背景調查這些都是輔助判斷的方法，是不是真正的志同道合，只有走著看。人的判斷難以用一個公式去描述，招聘後最初的半年，CEO要真正下點功夫去跟他一起工作，去了解、去交流，獲得真正的結論。
企業內部的人才，你是看他一路成長起來的，所以成功率會更高一些。但有的時候內部培養就是來不及，所以為了讓以後有更好的人才梯隊，對人早點重視起來沒壞處。
Q：人可以被改變嗎？往往在換人和改變人上陷入兩難，如何更好地抉擇？
朱立南：我覺得人是不太容易改變的。少數人能夠改變，也不是外因的作用，而是內因決定的。自身學習能力極強的人能夠通過自省，總結反思，摸索規律，最終改變自己。
所以要判斷一個人能否被改變，不需要花大量精力喋喋不休地去影響他，而是認真判斷他是否具備真正的學習能力，是否有意願而且有能力在內因作用下發生根本性的變化。如果做不到，及早考慮調整。
Q：創業的「老臣」走到一定階段跟不上企業發展了，如何處理？
朱立南：在企業發展過程中，不是所有的崗位都需要up or out，不提升就要離開，有些崗位是up or stay，他可以一直在這個崗位上做下去。如果這個人已經達不到up or out類型崗位的要求，把他調整到up or stay的崗位上比較好一些，這是第一種調整方式。
第二種調整方式，就是真正的離開。在處理方式上，要充分考慮到他的歷史貢獻，給一個比較好的「降落傘」。體現公司人文關懷的同時，也要講清楚，企業發展過程中任何人跟不上都應該調整，CEO也不例外。
第三種方式，主動幫他去創造一個更適合的崗位，這個崗位可能在公司體外，為他的個人發展做一些指導和鋪墊。對他個人來說，能找到一種更快、更合適的成長路徑，對公司來說，數年以後他可能會「反哺」，為公司的發展做出很大的貢獻。
05領導力與自我提升
Q：您認為領導者最應該具備的人格魅力或特質是什麼？
朱立南：我認為個人特質跟企業發展的成敗關係不是那麼大。為什麼這麼說？我們看到過各種特質的人都成功過，甚至當年還做過相關的研究，研究半天得出一個結論：這些成功的CEO身體要好，不然扛不下去，可能就這個是通用的。
Q：作為CEO，如何不斷學習成長，突破自我？
朱立南：對於創業者來說，想要有時間進行系統的學習是比較困難的，但即使是碎片化的學習，學也比不學要好。學習有狹義的和廣義的，廣義的學習不僅要獲取知識，還要在實踐中總結、復盤、反思，改變自我。CEO正確的自我認知是持續學習的動力，最應該警惕思維模式的剛性化，如果覺得自己比別人都強，是沒辦法成長進步的。
陳浩：企業一把手的自我學習能力非常重要，更重要的是把企業變成一個學習型的組織。學習型組織的打造包括理念的重視、氛圍的構建，對人的考核要求等方方面面，值得深入思考和研究。