當多數人在矚目豔羨「頭部」服裝企業斬獲多少銷售額時，我們更願意俯下身來，關注輝煌的背後，服企獨自吞下高庫存苦果後的黯然身影。
1、我是如何在雙十一剩下2000萬元庫存的
本土女裝電商頭部陣營的H品牌負責人Y先生，講述了去年雙十一備貨失策導致高庫存的驚心動魄一幕。
一切源於預售模式。去年雙十一前的一個月時間裡，H品牌開啟預售，即顧客繳納訂金，品牌方根據訂單量再下單生產。
這中間，忽視了生產的時長，高估了顧客等待的耐性。從訂單到顧客拿到實物，中間需要經歷少則20天的生產期，羽絨服更是高達40天。
「根據預售情況，我們跟原輔料供應商、工廠下了訂單，並籤訂了合同。但是後期，因為質量不過關、生產周期拉長等等原因，導致貨物返工、到貨晚，顧客等不了這麼長時間，產生大量差評和退單退貨。」Y先生告訴河南商報。
這些預售訂單原本可以走網店，但在H品牌過分依賴的某電商平臺，遭遇後者下架處理。按照該平臺規定，顧客拍下後的規定時間內，如果商店不發貨，將會降權處理。只是，失策的H品牌等來了一個最壞的處理結果，預售訂單被強行下架。對於靠網絡平臺存活的商鋪來說，無異於「一劍封喉」。痛失根據地的品牌方，除了措手不及，什麼也無法做。
但是，訂單已經在生產流水線上，與工廠的合同已經籤訂，只能硬著頭皮生產，待經歷了漫長的40天生產期，貨物入倉時，已經過了冬裝銷售期。再加上30%的退貨率，形成高達2000萬元的驚人庫存，難以脫手。其中，單單羽絨服擠壓了一萬多件。
這些漫無邊際的過季冬裝，等待它們的只有一個結局，在暗無天日的倉庫裡苦守一年。
2、八成庫存來自預售訂單，爆品押註失敗
預售款在雙十一的備貨中佔了將近80%的比例。也就是說，消費者已下單商品中的八成，還沒來得及生產，或者在生產中、尚未入庫。品牌方把賭注幾乎全押寶在了難以把控的預售款上。
退貨率高、商品入庫晚的原因之外，更雪上加霜的是，品牌方在爆款預測上再一次失策。品牌方對前期銷量較好的款，將其作為準爆款，重倉加印。然而，最終爆款沒有爆起來，加碼生產的爆款，成了甩不掉的庫存。
對於現金流為王的服企來說，2000萬元的庫存，將企業拖至資金鍊斷裂邊緣，像一雙奪命手緊緊卡住了企業咽喉。「這兩千萬，即便啥都不做，放企業裡能跑幾個月，但是壓在倉庫上，就無法翻身。」Y先生說。
即便經歷了一年消化，2000萬元庫存仍然剩餘七八百萬元。傷痕未完全癒合，這一年對於全公司上百號員工更是難熬一年。前車之鑑，Y先生今年主動將雙十一銷售額目標腰斬，並取消預售。
如何處理庫存，也讓企業上下兩難。大幅降價甩貨，容易損傷品牌價值，不處理加劇企業虧損。
「行業內，庫存率控制在20%，算是好的，線下幾乎很少有企業能達到這個數字。」首尚格釋女裝品牌負責人陳世民告訴河南商報記者。
貨物堆積，是雙11的常見景象。庫存就是利潤，消化出去就是現金流，就是下個季度上新的採購款。生產出來的產品，賣不出去就燒掉，治標不治本！
當然了，徹底消滅庫存的話根本不可能。
3、千億「庫存電商」市場
「都是好牌子，天天有三折。」 從《乘風破浪的姐姐》到《二十不惑》再到《三十而已》，唯品會今年在各大節目中刷足了存在感。
而唯品會，正在中國庫存電商行業的鼻祖。
2008年，唯品會剛面世，那時候網友好奇就是，「唯品會為什麼那麼便宜？」
一件Lee的牛仔外套，單賣價格800左右，日常頂多打8.8折，但是在唯品會，直接4折優惠，300出頭就能到手，價格簡直「低到不可思議」。
這背後，則是唯品會開創的「折扣+限時搶購+正品保障」電商特賣模式。
2012年，創始人洪曉波對《環球企業家》表示，唯品會的靈感其實來自於一家法國網站。一天早上七點，他發現妻子蹲守在該網站上搶折扣服裝。該網站的特點是，囊括了全球服裝，每天定時打折。唯品會的模式由此而來。
與那家法國網站不同的是，唯品會除了賣奢侈品，後來更關注的是大眾時尚品牌——這是庫存積壓最嚴重的服裝品類。
不得不提的是唯品會和品牌合作的方式：寄售。
早期唯品會賣奢侈品，只能選擇從品牌方直接「買斷」，最終賣不掉的服裝，成了唯品會自身的庫存，「現金壓力極大」。轉型大眾時尚後，唯品會的定位是幫助供應商「寄賣」，賣不掉可以退貨。
如此一來，唯品會輕裝上陣，專注於市場營銷，幫供應商解決更多庫存問題。
根據2014年艾瑞諮詢發布的首份《中國網絡限時特賣市場研究報告》顯示，唯品會佔據中國特賣市場38.1%的市場份額。
隨著唯品會的爆發式增長，庫存電商行業開始熱鬧起來：俏物悄語、聚尚網、佳品網、聚美優品、尚品網、蜜芽、卷皮相繼誕生，傳統電商平臺也開始布局清倉頻道，比如唯品會的花海倉、阿里系的淘清倉等。
2015年，拼多多誕生。所有人都知道拼多多打開了下沉市場，把阿里、京東打得措手不及。沒人注意到的是，拼多多的社交電商模式，也將庫存電商帶進了下半場。
4、數位化轉型可解當前困境？
時尚巨頭與庫存的博弈戰，亦是贏多輸少。
近期頻傳關店事件的快時尚品牌H&M，2018年財報就顯示，庫存達到了約40億美元，同比增長了13%，佔據了銷售額的31.9%。H&M曾被曝出5年時間裡燒掉了近60噸庫存，平均一年燒毀12噸。這個愛惜羽毛的服裝巨頭，為清理庫存、保護品牌形象，寧願燒掉也不願意降價銷售。
國內的海瀾之家，2019年財報顯示，其庫存積壓已經達到了90億元，總資產佔比 43%，存貨周轉天數為250天。
有沒有預防或者消化庫存的辦法？
周轉足夠快的ZARA，其方式或許值得借鑑。一來，ZARA從研發、生產、拓店到銷售、物流全自主，自主把控供應鏈各個環節，做到了從設計到成衣擺在櫃檯銷售僅需要12天；二來，ZARA利用數字系統實時掌控全球所有門店的數據，只拿出15%給到季前生產，剩餘的交給當季生產，大比例降低庫存風險。
在採訪中，多數企業頻頻提到「小單快返」，按需生產，是應對過剩庫存的方法，「首單三五十件，後期根據市場表現再返單。」
首尚格釋已經在走小單快返這一柔性供應鏈模式，先小範圍將樣衣在固定客戶群裡測試，反饋效果好後再加碼推向市場，「發現不夠賣時再補單，但是要保證手裡積攢有20天的貨。」
在2019年雙十一5600萬元銷售額基礎上，今年首尚格釋將目標銷售額定在了7000萬元。從2015年雙十一的600萬元銷售額，它一路高歌猛進，逐年遞增。
煙花燙在2015年雙十一銷售額為800萬元，隨後節節攀升。不過，煙花燙今年沒有跟風預付模式，將雙11銷售額定在了700萬元，但是實現全現貨，「這個目標定得比較踏實，所以基本不會有庫存方面壓力。」
庫存壓力下，服企逐年理性。畢竟，穩健才能致遠。
來源：河南商報李興佳（ID：powerpluspoint）
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