2020年12月29日，由中國企業改革與發展研究會主辦的「2020中國企業改革發展峰會暨成果發布會」在京隆重召開。北京大學國家發展研究院教授周其仁進行《不確定環境裡的企業競爭》主題發言。
▲北京大學國家發展研究院教授周其仁（資料圖）
以下為演講內容節選：
過去這一年恍如隔世，我們很難相信再回到新冠疫情之前的情形，很難再回到中美貿易戰之前的日常生活，看未來也有很多不確定的因素：病毒到底會怎麼樣？免疫針到底有多大效果？美國的新總統是不是會比川普對全局、全球化走向有更大的影響？嚴格說這些問題都不知道。有一個詞原來非常生僻，是科學上很少人討論的問題，叫作不確定性或者不確定性原理，現在卻變成了「天下無人不識君」，都在談論不確定性。
我想在企業的角度談不確定性具有特別的含義，因為企業要組織人、財、物，要面向未來，要組織籌劃，如果未來不確定，這個企業怎麼打仗？怎麼組織人、財、物應對市場競爭？所以，需要把不確定性概念稍微做一些討論。我理解經濟學含義上的不確定性，是站在現在看未來，哪些事件會發生，哪些事件不會發生，事件大概分三類：
一類事件指一定會發生的確定性事件。比如說現在冬季，春季一定會來，現在一九快要過了，到七九我們這個緯度結冰的河會開裂，八九燕子會回來，年年如此，過去如此將來也如此，這是確定性事件。二類事件指可以根據過去發生的概率推斷事情將來會不會發生，不一定會發生但在這個概率上可能發生。比如說像我這個年齡，要去買健康保險就要估價身體的基礎情況，給出一個精準的估值，多大可能會腦梗，多大可能會心梗，不同的基礎條件買保險價錢是不同的，概率上會發生的事件可以通過保險機制來應對。三類事件指不確定事件，即通過過去的事情沒辦法推斷，不能確定未來這個事情會不會發生。比如說新技術，什麼時候科學原理會變成技術？什麼時候技術會變成產品，什麼時候產品會受到市場的追捧變成經濟的流量，沒有辦法推斷，不能說用多少時間發明了飛機就用多少時間發明飛船，也不知道多少時間發明了電話電報我們就有多少時間可以發明網際網路，這類事件叫作不確定性事件。
現在不確定講得非常普遍，但有一個問題沒有好好討論，人類對付得了不確定嗎？按照經驗、老法子，確定性事件很容易對付，傳統農業社會尊敬老人就是這個道理，以老為尊，老人身上經驗最豐富，知道什麼事情會發生，聽老人言不會吃虧的。概率性事件需要應用保險機制，一類是保險公司業務，經過對各種各樣事件發生概率的推算付一個錢，發生後賠償；第二類是商業銀行，資產抵押的做法就是為預防錢萬一概率上還不了可以將資產拍賣掉。現在要討論怎麼對付通過經驗沒有辦法推斷的不確定性事件，其實關於對付不確定事件，人類的經驗已經積累了很長時間，我理解對付市場不確定性最主要的一個工具，一個機制就是企業組織。
大家看一個企業有哪些要件，第一個要件是要有資本金，而為什麼要有資本金？搞企業要有錢好理解，否則怎麼買設備，請人，買原料，但這個錢為什麼一定要是本金？為什麼不能借錢來？我們改革曾經走過「撥改貸」，財政的撥款利用效率不高，統統改成貸款，但改了一段時間以後發現不行，一個企業資產全部由貸款完成它沒有辦法搞。「撥改貸」一段之後「債轉股」，任何企業，國企民企，世界上任何叫企業、叫公司一定要有自有資本，自有資本就是用來對付不確定性，這個錢放進去不能抽回來，放進去的錢不一定有回報，有回報就分回報，沒有回報就是「零」，賠了就賠了，這叫做資本金，人類發明資本金就為了對付市場不確定性。
還有一點很重要，不確定性不意味著一定是壞事情，它是中性的，只能說過去沒有辦法推斷未來，但未來有可能意外的好，我們看現在新技術帶來的企業增長，傳統時代難以相信會有這麼好的未來。所以這個不確定性是兩面的，資本金也是兩面的，好就增值，估值到你不能相信，讓當初的投資人覺得喜笑顏開，壞則血本無歸，借錢的時候看你有多大資本金，根據風險估計後才可以借錢，所以其實面對風險世界和不確定世界人類是找到辦法來對付的。
有了資本金企業就能對付不確定性了嗎？你找塊資本「金」放臺子上看它能增值嗎？它要跟人結合起來。跟什麼人結合？首先要跟能做決策性判斷的人結合，要有企業家，企業家就是稀缺性的資源配置做出決策性判斷的人，有很多種可能，不一定哪個會發生，但今天就要決定投還是不投，放還是不放，可能放對也可能放錯。所以資本金加上企業家，加上其他的元素就構成了市場裡頭對付不確定性的整個這套機制，中國走市場經濟的路就是要把這套機制在中國土地上讓它紮根，無論國企、民企，殊途同歸，要有清楚的財產權、很好的合約，這個合約要讓參與的各方有預期。下一步幹什麼？下一步要在中國人裡面挑出最適合做決策性判斷的人。上哪兒找這個人？都是名校畢業，沒有辦法知道他們能不能成為企業家。只有一個辦法，放到實踐當中去「打」，放到實踐當中去「練」。所有企業家都是「打」出來的，就跟戰爭年代軍事的將領是打出來的一樣，打到最後剩下的才是優秀的將才，不管學歷多高、背景多好、資歷多優，放上去練就知道，交給一堆資源，一些人手裡資本金能不斷變大，在競爭當中他的主動性也會越來越強。還有一些人因為各種主觀客觀的原因，資源鏈越變越小了，資源鏈等到資不抵債出局，非常無情的競爭遊戲規則。
我們現在很喜歡討論國家之間的大事情。而我的看法是，國家競爭遠遠不如企業間的競爭，企業間的競爭比國家之間競爭要激烈好多倍。你就戰後看滅掉的國家有幾個？美國是強國，越南打下來了嗎？你說越南太遠，古巴很近吧。打下來了嗎？蘇聯當年第二個強國，阿富汗打下來了嗎？但把二戰以後所有公司加到一起看，滅掉了多少？吳曉波書裡用了一個數，今天的中國每天誕生一萬家企業，在18個月內90%消失了，剩下的10%能熬過多少個第二個18個月、第三個18個月，所以企業間的競爭是非常激烈的。過去說國家大事不可以掉以輕心，今天來看當代的世界競爭、經濟競爭，是企業間的競爭，不可掉以輕心。無論這個世界千變萬變，競爭不變，人類哪怕只剩兩個人還會有競爭。你說能發生多大事可以讓人類變成只有兩個人？未來不管發生什麼，是好是壞，可以樂觀可以悲觀，競爭不變。
因此，在企業工作的領導人、企業家最值得關注的就是企業間競爭的格局，企業競爭大概就是這麼三類，全球看如此，國內看如此，一個地區看也是如此。總有一些頭部公司，頭部公司的特點是什麼？多多少少有獨到性，多多少少與眾不同。底部公司特點成本低，草根。中部的腰部企業上不著天，下離開了地，成本已不如最低的，但沒有多少獨到性。中國企業大概落在哪一塊？我的看法，中國的企業大量落在中間這一塊，雖然有些企業已經沒頂了，但不要看經營數據，不要看銷售總額，你要看競爭狀態，全世界有獨到性，就是手裡離開它不行，這種公司有，但這種公司在整個中國公司當中目前看還不多，或者說跟我們這麼龐大的經濟體比還遠遠不夠。我們大部分企業在中間，沒有多少獨到性，但經過40年的高速增長，成本已經不低了，你看越南的企業、印度的企業如雨後春筍般，追兵是很厲害的。兩三年前我去美國超市裡隨便翻翻，越南、馬來西亞製造的衣服都有，而十年前全是中國製造，當然我們說產業轉移了，我們往上走了，但中間這個企業的競爭尤其激烈，因為你沒有獨到性，沒有獨到性在這個產業裡面很少有話語權，所以我們要針對這個結構來討論中國經濟的競爭。
已經公布的2020世界五百強榜單，數據是2019的，好消息是中國加上香港世界五百強企業總數已經超過了美國，但要看利潤最強的世界五百強，我們就是幾個國有商業銀行，再加上阿里集團，加上網際網路的騰訊。所以這裡面可以看到，總量是一回事，那是我們的市場、我們的國民、我們的人口就是佔世界的五分之一，但真正的利潤特別是競爭當中有獨到性的利潤，中國公司賺的還是不夠的。同時中國五百強也已公布，中國五百強上榜企業總營業收入50.5萬億，比去年增長11%，淨利潤達到4.2萬億，比去年增長16%，這些數都表明這種頭部的公司是國民經濟非常重要的發動機。因為它比全國的經濟增長速度差不多高一倍以上，它是個引擎，帶著國民經濟在走，這都是中國改革發展多少年來重大的成果，但在全球競爭看，我們還有很長的一段競爭的路線要走，在這當中，怎麼去提高競爭力。
我要說不管我們預測將來是好是壞，對大家都是一樣的，這就是競爭的事情，對此我們很關心，將來好對大家都好，將來不好對全世界都不好。問題是你會怎麼樣，在這個問題上我覺得民間智慧有時候還非常有可取之處，一個「大狗熊」追一群人，民間智慧怎麼講這個事情，重要的不是你比熊跑得快，重要的是你比別人跑得快，這就是競爭的思想，我們一定要在競爭的思維當中來做決策，來做判斷，來看我們該往哪裡走，該往哪裡下功夫。
所以我重點地講，不確定性一定會陪伴著我們，技術加快、全球化打通，都會讓不確定性出現的頻率提高。但怎麼對付不確定性？不要把它變成一個時髦的詞掛在耳邊就能把很多事情對付過去了，企業工作要研究怎麼在市場裡面對付不確定性，至少比別人對付的好一點。我下面講幾個故事看看怎麼應對不確定性。
第一個故事發生在佛山，是一家玻璃瓶廠，亞洲最大的玻璃瓶廠，民營企業，當然要排到五百強排不上，但今年我去調查我是深受啟發。在疫情期間30個分支公司沒有一家停產，包括在湖北的公司不停產，這家分公司設在黃石，在疫情的衝擊下，怎麼可以做到不停產？我們去訪問，董事長介紹，是由於多年練就的平常工夫，也是中國企業普遍缺的本事，克服市場能力弱於產能的短板。我們老說中國產能過剩，什麼叫產能過剩？產能過剩是產能跟市場能力之間不匹配。玻璃爐子一打開就不能關，因為它是高溫燃燒，如果爐子發生重大的損失，資本金就燒沒了，因此，要確保這個爐子不能停，確保繼續出那麼多玻璃水，出那麼多瓶子，確保把它賣掉。玻璃瓶有好多用途，他們多少年來練就一個本事，任何一個方向用途的銷售佔比都不能超過這個企業總銷售的10%，再好的生意也不讓它變大，一定是多元化，一定是10到12個方向同時做。多年練就的平常功夫，使得今年在疫情下經受了不確定性考驗，酒瓶子賣不動了，藥瓶起來了，大的罐子賣不動了，進家庭的小瓶子需求猛漲。他因為有多元的銷售，多年練就這個功夫，總的銷售額在疫情期間增長了，利潤也在漲。更重要的是結合防疫專家的意見，二三月份就制訂了嚴密的工廠防疫計劃，給黃石市委打的報告說，工人們不回家，危險性更低。黃石市委書記和市長冒著政治風險，報告省委同意他們維持生產。不僅這個廠一直沒有停過工，全國30多個廠也沒有停過工，這家公司招人都不招一個地方，都要分開招，防止風險集中，這個功夫是平時練就的，向死而生練就的。
這個老總很有意思，他在北大哲學系學習，一學學好多年。他認為不確定性事件誘導能把所有的企業拖垮，是平時功夫不夠，才使得突發事件來得稀裡譁啦、潰不成軍。企業最重要的是日常工夫，在你手裡的時候把它準備充足，發生不確定性衝擊的時候，你至少比行業內其他公司做得好。這次疫情檢驗了他的哲理，好多小廠全停了，訂單反而向他集中，要求他加大供應。同樣在2020年，同樣在疫情，同樣的業務其他人人仰馬翻。所以對付不確定性的方法，很多時候就在你的手裡，就在你平時抓不抓，抓得緊不緊。我們的企業管理、企業的流程再造、企業的數位化，現成技術已經很多了，但是很多公司就是說說，牆上掛著，不當真，這家公司就當真，認真學日本好幾年，光車間爐膛面前掃地掃了三年才過關，這種功夫現在看來沒有白費，這個經驗是值得中國很多公司學習。
第二家公司也是一家很小的公司，已經上市，做特種氣體。自然界有很多氣體其實是有用的，礦產底下附帶很多氣體是有用的，但兩個難點，第一分離不出來，第二純度不夠。這家公司陰差陽錯，當年創業老總是曾經可以到清華學習，後來各種因素沒有去成，人生有點遺憾，但是關注科技，他最早關注很多氣體有商業應用價值，但是供不應求。當年最刺激他的是做近視眼開刀手術用的美國人的一罐氣體，這一小罐氣體十幾萬人民幣，他就說幹這個事情，一直走到做晶片的特種氣體，晶片的加工不是靠物理，是靠氣體，最後他的氣體供到阿斯麥爾的認可，全球可以供應。他這一點點東西，很多人離不開，很多行業離不開，競爭的位勢就不同了。
第三家是在清華門口的一家公司。人的眼底有豐富的血管狀態，醫學專家認為眼底是無創可以知道血管狀態最好的窗口，但是全中國能讀眼底照片的好醫生人數非常之少，只有千把個，可是這個信息對理解人的健康作用非常大，成本非常低。學軟體、學醫的兩夥年輕人組合在一起，把全世界讀眼底血管照片最好的三萬個醫生的經驗通過AI來訓練機器，實現人工智慧，現拍一個一分鐘血管狀態報告就出來了。現在醫藥監督局批准了其中一項已經可以上市，通過這張照片可以篩查糖尿病，篩查有多重要，我們要從事後的治療變成事前的預防，首先要知道人的健康狀況，這是一個重大的技術發展方向的轉變。如果可以很便宜的進社區、進家庭，可以很快地做測試，人就會提醒自己要注意什麼、防止什麼。這也是中國現在冒出來的企業，還在初創，還在第幾輪融資，重要的是在整個競爭格局當中，他開始往獨到性方向走了，增加了獨到性就有遠大的前途。
第四家公司是美國公司，也已經在順義醫藥板塊產業園落地，因為他的發明發現要量產化，選擇到中國來，跟特斯拉做的決策一樣，他也是一位科學家。很多人認為眼睛瞎了就是眼睛不行，我們給他一個導盲犬，給他一個棍，這個科學家認為錯了，他是腦科專家，他認為人看見世界成像區是在腦子，眼睛是通道，眼睛瞎了，另找一個通道可以重見光明，這是一個原理。企業家就要把這個原理變成技術，把這個技術變成產品，然後一代兩代，我們現在看到在北京順義是第三代產品，頭上戴這麼一個攝像頭，然後有個電子板放在舌頭底下，舌頭據說是最敏感的，可以把這個信息進入到成像區。北京的盲人學校做過測試，第一次可以拿籃球投到籃球筐裡，第一次看見文藝演出，中國有五百萬盲人，它不光是商業價值，更是人道主義貢獻，對怎麼提高人類生活品質的貢獻是非常有意義的，現在結合非常有意思。
所以不要聽美國總統怎麼著，在商言商，美國有很多公司在這個時候願意到中國來。不要一說貿易戰就不來往，脫鉤了，沒有這個事情。企業全球化和國家本位的全球化是兩個層面，我是習慣於從企業角度看，川普是厲害，但是他制裁華為，先得制裁美國公司，不準美國公司賣東西給華為，那不是要美國公司的命嘛，哪那麼容易善罷甘休？從企業層面看，全球化會有波折，但是不會逆全球化倒退回去，其中最關鍵的就是企業家怎麼行動。因為中國的製造能力，產量能力強，特斯拉在美國最大的堵點是供不上，到了上海一年量產，特斯拉的估值上去，中國做了貢獻，這是全球比較優勢的組合，不會因為一個川普就中斷。
第五家公司是做網際網路的。說到網際網路，很多企業心都毛了，做可能不懂，不做就會死，這家公司就是把網際網路技術做到建築工地，中國一年有一百萬個建築工地，管理水平不高，先做財務，財務做完了以後做整個工程流程，全部把這個流程清理完了以後，用軟體設計好，搞不好名堂，過去我們建築工地「跑冒滴漏」那個黑錢全進入房價，全進入建設成本。這家公司就用網際網路技術做，在雲裡提供服務，交一點錢給一個密碼，就可以填一個數自動往前走，把建築工地管得井井有條。全球有九百萬基建工程，中國佔了1/9，好大的市場。
第六家公司是佛山的公司。雙循環，到底是國際市場還是國內市場，看今年的考驗，國內一出問題，國際市場還可以，等到國際市場單子還沒發出去，國外的疫情比國內嚴重，然後再過一段時間又是國外的訂單飛過來，因為國外的產能停了。這麼一個折騰的不確定性，作為一個企業怎麼對付，這家公司老總姓羅，做的產業是高分子材料，主要是包裝材料，面向全球市場。做全球市場，國內市場怎麼辦，到企業這個層面怎麼對付還是非常具體的。他找出一個在國內賣得最火的產品，消防用的材料，拿它做基準物：國際市場如果好，產能要給國際做，把這塊產品提價，讓國內需求收縮；國際市場一下去，這款產品降價，讓國內需求漲。真是絕了，我說你這個東西是都江堰嗎？用「水大了走外江，水小了走內江灌溉」的思路調控企業，我們現在都說國內市場，國外市場，其實現在都有高度的不確定性。任正非那段話供大家參考，很多記者問他，你們華為明年是打國內還是打國際？他說不知道。我們這些問題從來都是糊裡糊塗。記者還不罷休，還問，到底往哪裡打？他說我也不知道，我只知道客戶在哪裡，我們就打到哪裡。所以要把寫文章的語言變成企業作戰決策的語言，真要企業家做一個非常好的轉換。
最後講講美團。怎麼可以使替人跑路變成一個產業呢？2018年美團服務三億人口，完成63.9億份定單，每份訂單節約48分鐘，加到一起是6億個工作日。怎麼發現這個市場？國內收入提高，但時間變緊，時間成本提高，還有一條，基於時間的組織能力提升，過去幫人跑腿一天跑不了幾個，但我在北京太平橋那一站問過，最優秀美團的外賣員一天可以跑出一百單。高度專業化以後，改進信息技術，可以把生產率提高，整個生活方式、消費方式巨大改變，送東西變成大產業，創造出一個市場。不是在已有給定的約束下求大，是改變約束條件，這是企業家的功勞，這股力量就可以對付市場不確定性，它可以讓市場的不確定性向著造福於人類的方向發生，這也是不確定。美團現在每天一百萬小哥在中國大街小巷跑，這是企業家創造出來的。
當然我們不要忘記一些反面的教訓，這些企業家我差不多都接觸過，不要因為他們失敗了，就否認他們歷史上沒有做過什麼好事，都做過了不得的貢獻。仰融沒做過貢獻嗎？造國產汽車；三九藥業是一個中藥的成藥，做那麼大的市場，一個三九胃泰做到這麼大的市場，沒有貢獻嗎？解放軍後勤一個教員，借錢起家；江蘇鐵本的戴國芳沒有貢獻嗎？民營煉鋼；健力寶的老總李經緯，1984年洛杉磯奧林匹克會議那個報導震驚全球，東方魔女喝東方魔水，中國女排一休息就喝健力寶，然後打贏了，這個飲料當年是可以跟可口可樂拼一長短。各種原因，其中一個原因，企業、企業家是對付市場不確定性的一種重要的發明，重要的人類經驗。
企業第一個立足點是要可靠的財產權和可靠的股權合約，這是所有打仗的基礎，這個東西缺失，預期就不確定，也沒有辦法把中國企業家潛在的才能發揮到最大。第二條我們永遠認識到企業之間的競爭激烈程度超過國家間競爭，這裡的學問比國家間競爭的學問要大，要複雜，需要更多人去身體力行去體驗、去總結、去提煉，才能把一個國家的國民經濟正確搞上去。企業家的判斷性決策至關緊要，資本、銀行、土地、元器件、工人、工程師等元素也都重要，但是沒有這個判斷性決策重要。最後一條，企業競爭到底爭什麼，不是以自我為中心，而是爭取用戶的歡心，爭取用戶的青睞，所以華為的綱領叫「以客戶為中心」。因為客戶不斷在變化，你一定要比客戶還懂客戶，才能夠服務好他，有無數潛在的需求還沒有提上日程，還遠遠沒有被滿足，無論數量、質量、品種、功能、體驗，這裡頭有無窮的仗可以打。
最後概括一句話，未來有不確定性，但是不意味著不確定面前我們無所作為，企業和企業家就是為對付市場不確定性而生。從已有的經驗看，中國可以產生非常優秀的企業家，產生非常優秀的企業，不過我們走這條路的時間還短，現在馬上叫板美國的企業和企業家，叫板歐洲、日本，還有一點距離，但不是不可為。在這個競爭的過程當中，不確定性是中性的，駕馭得了就造福於人類，駕馭不了就會變成災難和懲罰。