這是劉思毅的第 277 篇原創，
持續日更，做最懂流量的創業者。
上一篇文章講黃崢的生平，比較整齊，這篇文章記錄我讀到的，覺得比較有意思的黃崢的隻言片語。
我整體的困惑是：商業總是沾滿血與淚嗎？
就好像，黃崢領導下的拼多多，在助農上確實有非常大的成效，
在幫助中國低端供應鏈繼續發展繁榮，甚至走向真正的 C2M 上，有非常大的行業矯正和引導作用。
這樣的一體兩面，讓人對拼多多感情複雜，要學習黃崢哲學，但是我不喜歡黃崢的極致，懷著複雜的心情去研究了一下黃崢。
黃崢，你讓人感情複雜。
不說了，讀一讀我對黃崢語錄的摘錄吧，看看他的說法，然後品一品他這個人：
1，
2018 年 6 月的時候說，「社交電商」這個詞，我覺得是個偽概念，
電商就是電商，社交就是社交，沒有人為了社交買東西，只會說因為已經在社交，順便買了東西。
2，
2017 年黃崢談論 2 年獲得上億付費用戶的時候，解釋說（請注意，這個解釋非常有道理啊）：
社交媒體的商業化是很差的，40-50% 的眼球轉化出來的交易量可能只佔到整個社會零售總額的 8%，
根目的性購物的收縮式電商相比，是一個巨大的不匹配。
（拼多多誕生於這樣的不匹配中）
3，
2017 年，黃崢說，中國品牌走出去，首先要做渠道變革。
4，
創業和打高爾夫相似，都是自己與自己的較量，每次面對的場景可能不同，但揮桿這個基本動作是不變的，
所需要的是保持平常心，把動作做得更標準。
2016 年 12 月，黃崢說，這是他最後一次創業。
5，
黃崢做拼多多之前已經財富自由了，做拼多多是為了追求存在感，
引用賈伯斯的話，你可以罵我，可以誇讚我，但是你不能忽視我。
（他做到了）
6，
黃崢說，自己的團隊是，農民工進城市，一開始水平差，慢慢來，
從搬磚，到洗碗，到開飯店，都是老人，都在一起，是一個能打仗、持續打仗的團隊。
7，
黃崢接受採訪的時候說，很有意思的一個事兒，就是這個世界根據面相決定觀點，
黃崢炙手可熱的時候，估值和數據說假的也是真的，剛開始的時候，說真的自動被打折。
8，
黃崢這樣評價 Google：
第一，Google 在很多方面像以前的中國，工人階級地位高，重意識形態；
第二，在管理上呢，也和改革開放後的中國有類似，鼓勵基層創新，敢闖敢試，同時在核心權力上高度集中，集中力量辦大事。
第三，Google 把不作惡放在骨子裡。
第四，Google 創始人一直試圖避免 Google 步入層層職業經理人的管理模式，但好像沒有逃脫。
9，
黃崢在 2016 年 3 月 20 日，回答為啥要創業，因為創業讓自己更快樂。
回答李志剛「為什麼創業」問題的時候，
第一，深度地和小夥伴一起拼荊斬棘，是有幸福感的；
第二，做一些對社會有正向意義的事情。
（看看當時多麼少年！！）
10，
黃崢說，拼多多團隊與阿里差了 20 年，
我覺得我們在新的流量分布方式、新的用戶交互形式，新的國際化情況下，做出一個不一樣的阿里。
他說這個計劃當前看起來太大了，但是一步一步走下去，不一定沒機會。
（我看到這句話的時候真的跪了，真的跪了，居然在 2016 年的時候，就在這樣真真實實的想著，敢想敢幹。
11，
黃崢十分強調「常識」和「本分」，在自己的文章和被採訪中，經常說，這是段永平交給他的。
12，
黃崢信奉巴菲特的二級市場投資觀念，買股票就是買公司，
要是公司的創始人一開始就讓你覺得你無法和他共事，那從一開始就別買這家公司的股票。
（從這個角度來講，買拼多多股票的我真的是個小丑）
13，
黃崢在寫供給側改革的時候說，用需求流通側的半「計劃經濟」來推動實現供給側的半「市場經濟」，這是拼多多的 C2M 的組織效率啊。
他繼續解釋到：
假設我們能讓前段消費者多一點耐心，和其他人協調的願望，放棄一部分所見即所得、現在馬上就要的衝動，
那麼我們就有機會利用人與人推薦、人和人之間的關係、興趣的相似點，做人以群分的歸併，把每個人個性化的需求歸集成有一定時間富裕度的計劃性需求。
如果這樣做，那麼流通側的線上高度市場化和生產側的剛性計劃的矛盾就能緩解。
14，
黃崢對交易平臺的思考，仍然起源於「普通人對自己未來需求的確定性市場化、產品化、貨幣化」這個理論，和上一條不謀而合。
在他寫保險的公眾號文章中，他說：
每個人對自己的意願，對於自己未來某個點的需求和規劃，往往是比其他人要清楚的多的。
對於這種每個人的規劃和意願，以及個體對自身某個行為的確定性把握，對滿足需求的供給方往往是有價值的。
它可以降低組織生產的不確定性，可以幫助實現資源以及資本的更有效配置。
（我心想，這特麼不就是供給側改革嘛？供給側的改革需要需求側改革推進啊）
15，
黃崢在股東信上說，拼多多的核心價值觀是「本分」，指誠信、盡本職、隔絕外力、不賺人便宜、出現問題先求責於己。
對於拼多多管理層而言，本分意味著專注為消費者創造價值。
（我覺得很諷刺的是，通往這條成功路上，充滿了對下沉人群的誘導分享騙局，這也叫本分嗎？還是我格局小了。
16，
黃崢對拼多多的準確定義是，由一個分布式智能代理網絡（而非時下流行的集中式超級大腦型 AI 系統）驅動的 Costco 和迪士尼。
他對「分布式」和迪士尼的解釋：
拼多多不光高效地做信息匹配，還不停模擬整個空間的人群的群體情緒，並試圖對整個空間做調整，讓群體的體驗更加開心。
他對 Costco 的解釋：
在不停滿足用戶需求的過程中，拼多多致力於提升供應鏈的效率和質量。
今天看來，這的確是最精妙抽象的創始人對拼多多的形容，烏託邦、浪漫、宏大，且足夠抽象～
17，
2019 年，黃崢在致股東信中，形容新電商的特點，
第一，普惠，無論是誰皆可使用；
第二，人為先，不把人看作流量；
第三，開放，打破壟斷。
然而還是覺得有些諷刺，2021 年的拼多多，回溯之前的事兒，已經不是一個小平臺了，已經是可以打壓別人的大平臺了。
18，
黃崢真的是一個文藝的理工男孩，他在 2020 年新冠疫情下的致股東信中，最後結尾這樣寫道：
恰如一位詩人寫到，
「我冷眼向過去稍稍回顧，之間它曲折灌溉的悲喜，都消失在一片亙古的荒漠。這才知道，我的全部努力，不過完成了普通的生活。」
帶著這樣的視角，我們既感到無比的謙卑和平靜，又無比感恩與擁有的寶貴青春和擔負著的重大責任。
在這新世界，我們的美好旅程才剛剛開始。
19，
2016 年 11 月，黃崢和張一鳴一起參加「對話」節目，
黃崢明確說，如果是張一鳴，將會以更大的力度做全球化，因為我們這一代人接受外部信息比較早，資訊走出去是對社會和國家最大化，然後再用全球化的資源再打中國的市場。
20，
黃崢在接受財經採訪的時候，如此描述和騰訊的關係：
「邏輯應該是，因為我們是今天的拼多多，所以騰訊想來入股。
騰訊更像一個普通的財務投資人，他對我們既不會特殊的好，也不會特殊不好。
我也不認為我們是騰訊系。」
這是黃崢描述的，從拼多多針對微信的策略，核心就一個，瘋狂挖人，好幾倍的讓微信的人過去，
微信的人過去有兩個好處，極端熟悉微信規則甚至「漏洞」，還有和微信那邊有非標關係。
在這一點上，拼多多做得十分堅決。
21，
除了拼多多，黃崢最想要做的事兒，是成為一個真正意義上的科研人員，他認為非營利性的全心全意的科研工作對人類的貢獻會更大。
22，
黃崢從來不認為有升級和降級，核心是讓人和他們需要的商品匹配。
23，
黃崢回答，如何克服創始人的孤獨時刻。
有很多很多的愛，就可以。
以上，心情複雜的看完黃崢所有的致股東信和原創公眾號，寫完了。
黃崢告訴我們，成功人士通往山巔希望之城的路上，雙手充滿鮮血、熱忱與雄心。
想要看黃崢公眾號的，掃碼加我好友 qunxiang16，給你發公眾號連結，因為你們搜不到哈哈😀😀
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