原創 亞洲通訊社社長徐靜波 靜說日本
問100個人同一個問題：「松下電器是一家什麼公司？」
估計90個人會回答：「家電公司」
這一個答案，恰恰是松下電器公司社長津賀一宏最不願意聽到的一句話。
2012年，津賀出任松下電器第八代社長時，松下電器的經營赤字高達7500億日元（約493億元人民幣）。
「如果創始人松下幸之助天上有靈的話，他一定會呵斥我們：你們每天在幹什麼？」津賀社長說。
01/ 永遠不變的松下
見過松下幸之助的人都說，松下先生個子很小，但是，膽子很大。
1894年，松下先生出生在和歌山縣都的和佐村，因為家在一棵很大的松樹下，所以有了「松下」之姓。小學4年級時，因為父親投資大米市場失敗，他不得不綴學，9歲開始在一家鐵匠鋪做童工。後來又去一家自行車行做工。一直到16歲，才正式進入大阪電燈公司（現關西電力公司）工作。當時，大阪一般家庭開始普及電燈，松下便負責安裝電線與電燈。1917年，松下先生決定離開已經工作了7年的大阪電燈公司，開始自己創業。
1918年，「松下電氣具製作所」在大阪市北區的自己家裡成立，松下請了妻子和內弟井植歲男（戰後，三洋電機的創始人），以及兩名友人幫忙，開始生產電燈插座。此後又生產自行車的照明燈和乾電池。從上世紀30年代開始，松下電器生產電風扇、洗衣機、電冰箱、電飯煲、收音機、電視機等，凡是與生活相關的產品，松下電器幾乎都生產，號稱「雜貨工廠」。到1989年，松下先生以94歲高壽離開這個世界的時候，松下電器已經成為世界著名的綜合家電王國。
松下幸之助先生
1990年，泡沫經濟崩潰，日本經濟處於長期低迷的狀態，松下電器不死不活，產品也是老三樣，成了「永遠不變的日本企業」的一個象徵。尤其是出於情義收購松下電工和三洋電機，令公司出現了巨額的赤字。
02/ 巨虧之下的津賀改革
津賀一宏在1979年大學畢業後，就進入了松下電器公司工作，一直在電器、電腦等研究所和事業部門工作，擔任過幾家子公司的社長，是一位地道的「松下人」。
擔任社長之後，面對27萬名員工和「不死不活的松下」，津賀實施了四大改革：
第一，告別等離子電視機，創造松下電視機新產業。等離子電視機曾經是松下電器投資最大的事業部門，也曾經給公司帶來過無限驕傲的輝煌。但是進入21世紀，越來越多的人開始遠離電視機，導致電視機銷售量逐年下滑，尤其是6家等離子液晶板製造工廠年年虧損，成為松下電器公司的最大赤字包袱。
2013年1月，松下電器宣布關閉在上海的等離子面板工廠，讓等離子電視機從中國市場全面撤退。
第二，剝離半導體產業。松下電器在作為高端數字家電用的LSI晶片領域，曾經具有較強的競爭力，但隨著英特爾、三星的擠壓，松下在半導體領域的收益逐步陷入虧損狀態。津賀社長在半導體業務上劃定了紅線：「如果達不到5%的營業利潤率，或連年連續赤字，均實施剝離或者出售。」結果，松下LSI晶片與日本另外兩家半導體製造商瑞薩和富士通合資成立新公司，從松下的事業圖標中消失。
第三，打破事業部門壁壘，實施內部公司化。津賀上任時，松下有37個事業部。津賀對公司事業結構實施改組，對事業部門實施整合重組，並實行單獨經營核算，按照公司化模式管理，強化創新能力，匯聚各種人才。
第四，告別大量生產的商業模式，重心由以家電事業為主的B2C（對消費者），轉向以車載事業和住宅事業為核心的B2B市場（對法人）。
經過6年的改革，2018年，在松下電器創立100周年之際，公司不僅消滅了7500億日元的經營赤字，還創下了迄今為止最高的純利潤額——2400億日元（約158億元人民幣）。
03/ 自由創新的文化革命
公司的財務狀況雖然好轉，但是，這並不意味松下電器的體質恢復了健康，更不意味著公司具備了可持續發展的體力。
「再這樣下去，公司活不過10年就要倒閉！」這是津賀社長的口頭禪。
津賀社長想起了松下幸之助老社長的一句話：「松下電器是做電器產品的公司，但是在做產品之前，首先是一家培養人的公司」，如果人不改革的話，財務改革毫無意義。
津賀社長
於是，松下電器掀起了一場社風革命，他們自稱為「文化革命」。
2017年，松下電器將新組建的三大核心公司之一的「聯合解決方案」（CNS）總部，從大阪市的郊區一個叫「門真」的工業小城，移到了東京大公司集中的品川地區。
為什麼要將存續了百年的公司創業總部拋棄，搬到東京呢？
CNS社長樋口泰行說出了原因：門真那地方，信息量為零，一盒名片放上一個月，都沒見少幾張。在一個信息爆炸的時代，將公司總部依然放在一個偏僻的地方，無異於將自己鎖在一個籠子裡，永遠無法突破和創新。
樋口不僅動了總部，而且徹底打破了以往的組織狀態，實行公開自由辦公制度，日語名為「フリーアドレス」——無固定位子的自由辦公方式。
有人到CNS新總部，找社長的辦公室，秘書室會很不好意思地告訴他：「對不起，社長沒有專用的辦公室。」
是的，松下電器的「文化革命」，首先是從革社長自己的命開始。
樋口社長
社長的座位，就在一個集體辦公區的角落。不僅是社長，公司所有的董事，都沒有自己的辦公室。
樋口社長說，這種公開辦公制度，最大的好處，是有事商量時，相關的幾個人湊在一起聊一聊，就可以立即達成意見，並迅速落實執行。而公司的管理層幹部，有什麼事都可以直接走到我的桌子前，不需要預約，不需要敲門，直接跟我聊就行。「經營的透明化、信息的公開化、溝通的便利化、決策的迅速化，可以打破死水一潭的松下體制，激活整個公司自上而下，自下而上的創新激情。」
從以下看到的CNS總部的公開辦公區，我們能夠感受到一種活力，這是松下老社長所期待的「培養人的活力」。
樋口泰行現任松下電器的專務董事，是津賀社長的最熱門的接班人。
除了CNS之外，松下電器還組建了另外一家核心公司，叫「中國與東北亞」（CNA），這家公司是松下的家電事業統管公司。津賀社長公開表示，CAN的總部不必留在日本，可以搬到中國去。
04/ 松下的新理念與新追求
接下來的100年，松下電器應該如何挑戰？
津賀社長在公司成立100周年的大會上，說了這麼一段話：
松下的存在意義，是讓人們的生活變得更美好。因此松下要成為一家經營「生活提高事業」的公司。但是要做到這一點，單憑自己的單獨蠻幹是不行的，必須要與合作夥伴們共創新事業。在與合作夥伴共創新事業的同時，讓每一個人提高最適合自己的生活。基於這種想法，松下以「家」這個空間為基礎，推出嶄新的經營理念，那就是「HomeX」。
「HomeX」就是一個靠近每一位居民，與其保持365天24小時不間斷的信息暢通連接，並以此來理解這個人現在想要什麼的信息基礎。在獲得他的需求信息基礎上,為他提供適合他那時心情的音樂,或依據季節和天氣的變化，向他提供料理食譜，為每一個人量身打造他所最需要的生活服務，讓每一個人都能感覺到生活的快樂與價值。
為了踐行這一「HomeX」的理念，松下電器公司首先強化了家庭室內裝修事業，為人們提供舊房改造和室內新裝潢，讓老房子具備人工智慧時代的新居住元素，讓「萬物相聯」的理念，體現在新的居住空間中。而為了實現這一理念，松下不僅僅提供自己全套的人工智慧家用電器，而且還與住宅建設公司、裝修公司、電器量販店甚至亞馬遜網絡銷售平臺合作，實現事業的「共創」，尋求事業的雙贏。
松下電器不再是一家綜合家電企業，它將成為一家「不做東西」的綜合家電服務企業。松下電器不再通過「賣東西」，而是通過「賣服務」，來美化人們的生活，讓松下電器成為日本乃至世界各國人民的一個「生活基礎」。
這便是松下電器的新追求！
松下電器公司現在的日文名為「パナソニック」
原標題：《松下電器：百年老店還能再活幾年？》
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