任正非、柳傳志和施振榮,IT大佬生於1944

近期，IDC相繼公布2020年第二季度全球個人電腦和智慧型手機市場出貨量報告。

今年第二季度，新冠疫情蔓延全球，電腦和手機市場卻走出兩條不同的發展曲線：全球PC市場出貨量同比大增11.2%，智慧型手機市場出貨量同比大跌16%。

然而，即便電腦市場出貨量大增，作為中國廠商代表的聯想、宏碁卻沒那麼高興；即便手機市場出貨量大跌，同樣作為代表的華為卻也迎來了一個新的歷史時刻。

因為，在電腦市場出貨量上，惠普和蘋果再度領先於聯想和宏碁；在手機市場出貨量上，華為首度超越三星登頂冠軍。

聯想、宏碁和華為，作為中國IT企業的代表，都有著自己的鮮明個性，而這也與其創始人風格有著一定的關聯。

有趣的是，聯想、宏碁和華為的創始人柳傳志、施振榮、任正非，這三位蜚聲世界的中國IT界大佬，都出生在同一年——1944。

生於1944

1944年，抗日戰爭接近尾聲，中國勝利曙光在即。

這一年，23歲的上海大夏大學畢業生柳谷書、貴州桐梓某工廠會計任木生、臺灣鹿港一家香鋪的第六代傳人施起深，先後喜得貴子。

柳傳志的父親柳谷書，是京江柳氏第十六世傳人，中國第二號律師證的持有者，也是我國智慧財產權事業的先驅。

任正非的父親任木生（字摩遜），曾是當年浙江任店村唯一一位大學生，抗戰勝利後即轉入教育工作，一直在貴州鄉村中學任教。而任木生的父親任三和，則是浙江任店村做金華火腿的「大師傅」。

施振榮的父親施起深，因為香鋪工作過勞的緣故，在施振榮三歲時過世。施振榮的母親施陳秀蓮，在施起深死後堅決不改嫁，獨力將施振榮撫養長大。後來家族分家，施陳秀蓮分得一個店面，以賣鴨蛋、文具、雜貨和織毛衣等維生。

從柳傳志、任正非、施振榮的家庭背景和童年環境來看：柳傳志出身書香門第，少年夢想成為空軍飛行員；任正非的父親沒有子承父業，而是來到貴州農村執教，由於任正非兄妹七人，所以整個家庭在當時的生計還是比較困難；施振榮，由母親施陳秀蓮獨力撫養長大，由於母子只能靠店面經營謀生，施振榮的童年生活也是比較艱苦。

雖然柳傳志、任正非、施振榮的家庭情況各有不同，但他們卻都是特別愛讀書的好學生，即便任正非和施振榮家庭的經濟情況會相對困難一些，但依然會極盡全力支持他們的學業。

任正非在後來所寫的文章《我的父親母親》中這樣描述：

我們兄妹七個，加上父母共九人。全靠父母微薄的工資來生活，毫無其他來源。本來生活就十分困難，兒女一天天在長大，衣服一天天在變短，而且都要讀書，開支很大，每個學期每人交2-3元的學費，到交費時，媽媽每次都發愁。與勉強可以用工資來解決基本生活的家庭相比，我家的困難就更大。我經常看到媽媽月底就到處向人借3到5元錢度饑荒，而且常常走了幾家都未必借到。

不負家人期待，柳傳志在1961年考入西安軍事電訊工程學院（西安電子科技大學前身）雷達通信專業，任正非在1963年考入重慶建築工程學院（現已併入重慶大學）學習，施振榮在1964年考入臺灣交通大學電子工程系。

在重慶建築工程學院，任正非不僅自學了電子計算機、數位技術、自動控制等專業技術，把樊映川的高等數學習題集從頭到尾做了兩遍，而且還學習了邏輯、哲學以及三門外語。

考入臺灣交通大學電子工程系後，施振榮不僅僅滿足於學士學位，繼續讀了臺灣交通大學電子工程研究所碩士。

前浪和後浪

作為人類最偉大的發明之一，計算機的發展歷程按照構成的電子元器件劃分，共分為四個階段，即電子管階段、電晶體階段、集成電路階段、大規模和超大規模集成電路階段。

現在的個人電腦，依然在大規模和超大規模集成電路計算機階段，而這一階段最早可追溯到1970年代。

1970年代，計算機的主要邏輯元件變成了大規模集成電路。其中，存儲器採用半導體存儲器，外存儲器採用大容量的軟、硬磁碟，並開始引入光碟。計算機的運行速度開始達到每秒上千萬次到萬億次。計算機的功能愈加完備、計算機的類型愈加多樣，人類社會開始全面進入IT時代。

在這樣的時代大浪潮下，柳傳志和施振榮均選擇了計算機作為自己的工作領域，而這更在之後讓他們成就了IT業界的「前浪」。

大學畢業後，柳傳志開始在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學研究工作。時間來到1984年，根據凌志軍在《聯想風雲》中的描述，這一年在中科院計算所工作的柳傳志，「情緒非常不好」：

成百上千的人把自己的智慧和激情傾注在那些大型計算機上，做好一臺就放在那裡，然後等待做下一臺，一口氣做了20多臺，卻沒有一臺能夠賣出去。

於是在所長曾茂朝的支持下，1984年由中科院計算所投資20萬元，柳傳志帶領10名科技人員參與創辦了「中國科學院計算所新技術發展公司」，並相繼任職總經理和總裁。1989年，公司更名為「北京聯想計算機集團公司」。

聯想於1985年推出第一款具有「聯想」功能的漢卡產品——聯想式漢卡。而在公司成立後頭六年，聯想更多做的是進口電腦產品的代理生意。根據《柳家三代人》一文的描述，按照海外訂貨規則，中間商至少要留下15%的回扣。對從中科院計算所出來的這幫研究員而言，他們應該也不會僅僅滿足於做這樣的生意。

於是在1990年，聯想品牌首臺微機產品正式上市，聯想經歷了由進口電腦產品代理商到擁有自己品牌電腦產品生產商和銷售商的轉變。

1992年，聯想「1+1」家用電腦在國內市場上市。1993年，聯想進入「奔騰」時代，推出中國第一臺「586」個人電腦。1996年，聯想電腦銷量首次登頂中國市場第一；同年，聯想筆記本電腦問世。1998年，第一百萬臺聯想電腦誕生。

在臺灣交通大學電子工程研究所念完碩士後，施振榮於1971年進入環宇電子公司，並開發出臺灣第一臺桌上型電算器；第二年又進入榮泰電子公司，先後領導開發出臺灣第一臺手上型電子計算機與世界第一支電子筆表。

時勢造英雄，伴隨臺灣整個電子信息產業黃金期的到來，施振榮作為年輕一代中的IT創業新秀，逐漸走向舞臺中央。

1976年，基於推廣微處理機技術的理想，施振榮與其他四位夥伴創立宏碁。同年，施振榮獲選臺灣十大傑出青年，並於1981年獲選臺灣青年創業楷模。

1983年，宏碁推出第一臺與IBM兼容的XT個人電腦。1986年，宏碁領先IBM成功開發32位個人電腦。此後，宏碁電腦逐漸打開市場，並成長為亞太地區重要的PC設備生產商。

相比於成名更早的柳傳志、施振榮，任正非之所以是「後浪」，也與其中青年時代的種種經歷不無關聯。

1974年，為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，任正非應徵入伍成為一名基建工程兵，歷任技術員、工程師和副所長。1983年，隨國家整建制撤銷基建工程兵，任職通訊研究所副所長的任正非復員轉業，被安排進入深圳的南海石油後勤服務基地，但遭遇企業連年虧損，工作並不順利。

1987年，任正非籌資21000元創立華為公司。其後，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。1992年，任正非孤注一擲投入C&C08交換機的研發，並於次年年末研發成功。由於C&C08的價格比國外同類產品低三分之二，華為開始佔領交換機市場。

當聯想和宏碁電腦在中國和全球市場攻城略地時，華為依然在通訊技術領域走著自己的特色發展之路，並逐漸由電信設備製造商轉型為電信整體解決方案提供和服務商。

貿工技 or 技工貿

伴隨公司逐漸壯大，聯想、宏碁和華為的業務發展模式開始出現差異。在「貿工技」和「技工貿」的路線選取上，聯想/宏碁和華為做出了不同的選擇。

「貿工技」與「技工貿」都是由「貿」「工」「技」三個字組成，只是順序不同，但是所反映的經營理念與經營模式完全不同。從字面來理解，「貿」指貿易，即做買賣，如代理、代銷、經銷等；「工」指加工、生產，其形式有多種，可以是自己加工生產，也可以委託加工，外協加工等；「技」指技術，即研發，包括開發新技術、新產品等。

顯然，「貿工技」強調基於商業策略來統領公司發展，「技工貿」強調通過技術路徑來統領公司發展。

作為聯想前總工程師，也是聯想歷史上唯一一個總工程師，倪光南對比過聯想與華為的發展經歷：

華為、聯想這30年來猶如龜兔賽跑，在1988到1995第一階段，聯想的「技工貿」勝過了華為的「貿工技」，在1995年，聯想銷售額67億元，是華為的4.5倍。而從1996到現在的第二階段，華為的「技工貿」勝過了聯想的「貿工技」，2001年，華為銷售額超過聯想，截至2018年12月22日，聯想市值81億美元，而華為估值已超4000億美元，二者差距接近50倍。

按照倪光南的話，作為中國第一代IT企業代表，聯想從科技成果轉化起家，從創新產品起家，在創立之初是有著鮮明的創新能力，然而後面卻降低了。倪光南，作為聯想科研派曾經的「靈魂人物」，也經歷了這一切。

同為中科院計算技術研究所同事，倪光南於1984年應邀出任「中科院計算所公司」總工程師。1989年，公司改名為聯想集團後，倪光南擔任董事兼總工程師，並主持開發了聯想系列微機產品。

1994年，是聯想發展歷程中的重要一年。這一年，成立10年的聯想公司，在香港聯交所上市。其實早在1988年，柳傳志就創建了香港聯想並出任主席。而在更早之前，柳傳志的父親柳谷書也在香港創辦了中國專利（香港）代理公司。也許是出於家父的影響，在柳傳志的推動下，聯想與微軟在1997年籤訂了智慧財產權協議。

根據劉韌在《知識英雄2.0》中的描述，聯想在做進口電腦產品代理生意時，高昂的提成讓柳傳志看到去香港創辦貿易公司的希望；因此，聯想制定了以此為第一步的海外拓展計劃，積累資金和經驗，進而進入生產領域，最終在香港上市。

然而，全面擁抱資本市場的聯想，亦開始全面倒向「貿工技」的路線，這對倪光南來說是不可接受的。

第一財經日報的一篇回顧文章，對1994年的「柳倪之爭」有著這樣的描述：

1994年前後，倪光南奔波於上海、香港等地，廣攬人才，成立「聯海微電子設計中心」，他對這項被稱為「中國芯」的工程傾注了極大的熱情。不過聯想的常務副總裁李勤卻讓一腔熱情的倪光南碰了個釘子。聽慣了「是」的倪光南自然不甘心就此罷手，於是，他直接找上了柳傳志。讓他怎麼也沒有想到的是，這一次，柳傳志的回答雖然委婉，但竟然是「不」。

這件事情之後，兩人的關係迅速惡化，聯想的每一次工作會議都成了兩人的爭吵會，柳傳志認為倪光南是在「胡攪蠻纏」，而倪光南則說，「我永遠和你沒完。」

「柳倪之爭」一直持續到1995年，直到聯想董事會同意免去倪光南的聯想集團總工程師職務，此後聯想再無總工程師這一職位。

倪光南出局後，聯想內部的「市場派」與「技術派」之爭，以柳傳志最終選擇支持的「市場派」獲勝。作為新任命的聯想電腦總經理，楊元慶帶領聯想自有品牌電腦銷量躋身中國市場前三位，當時有媒體也將其稱作「銷售奇才」。1998年，第一個聯想專賣店在北京開業，自此聯想開始建立其龐大的線下專賣店銷售體系。

此前一年，宏碁併購德州儀器筆記本電腦事業部門。相近的年份，聯想和宏碁都做出了類似的選擇。然而背後的邏輯有相同之處，亦有不同之處：

相同之處均在於，1990年代，一場計算機產業的「黑色風暴」席捲歐美，很多電腦廠商不是倒閉就是虧損，為了更好應對這樣的大環境：對聯想而言就是擁抱資本市場，通過更多的資金來擴大銷售網絡和生產能力；對宏碁而言由於已經開始在國際市場嶄露頭角，故而更需要一些重要併購，來持續擴充實力。

不同之處則在於，此時的聯想通過「貿工技」路線，還逐步建立起了覆蓋中國內地的銷售網絡，同時成為本土電腦設備生產商中唯一的第一梯隊選手；而在中國全面開放讓外資電腦品牌進入後，那些沒能做大的本土電腦廠商，也迎來了更加黑暗的時刻。

所以某種程度而言，當時的聯想選擇「貿工技」路線，有其一定的合理性。然而，在聯想逐步在中國和全球市場站穩腳跟後，必要的研發加碼舉措和技術主導路線，卻一直都沒有真正確立下來。

聯想還在2000年前後進行了股改，其採取「職工持股會」的「MBO」（Management Buy-Outs）方式。倪光南認為，聯想股改的最大問題是將科技人員智慧財產權歸零，高管獲得了很大股權，而投入智慧財產權的計算所科技人員卻沒有股權。

投入智慧財產權的計算所科技人員股權為零，沒有話語權了，發展路線就從「技工貿」轉為「貿工技」，聯想公司的創新能力和在行業中的地位也下降了。

一種觀點認為，1994年的「柳倪之爭」並不是一獨特的事件，它其實是「中國製造」走到一個十字路口時的彷徨與爭執。聯想在業務做大後果斷地選擇了「貿工技」，而華為在業務做大後逐漸走上了「技工貿」。

1990年代，任正非的華為還只是一個在行業內小有名氣的通訊技術公司。然而，此時的華為卻已開始重視技術研發。

早在1991年，華為就成立了集成電路設計中心，這也是華為海思半導體公司的前身。

1993、1996、1998、2000和2003年，華為第一塊數字ASIC（特殊應用集成電路）、第一塊十萬門級ASIC、第一塊數模混合ASIC、第一塊百萬門級ASIC、第一塊千萬門級ASIC相繼開發成功。期間，華為的WCDMA基站套片和第一塊COT晶片亦開發成功。2004年，深圳海思半導體公司正式成立。

作為一家通訊技術公司，華為在前期發展壯大後，就開始大走技術研發路線，從而也較快地在國內通訊技術界站穩腳跟，並全面發力海外市場。由於這是一家主打自主研發的技術公司，所以很快也在全國建立起了自己的知名度。在進入新千年後，國家對技術研發和科技創新的重視程度與日俱增，華為遲早要來到中國乃至全球IT產業舞臺的最中央。

冬天

2000年代初，網際網路大泡沫破裂。此時的華為，由於是一家通訊技術公司，所以並沒有受太大衝擊，發展勢頭依舊良好；而且華為這個品牌已經出圈，為更多國人所知曉。數據顯示，華為2000年銷售額達220億元，利潤達29億元，位列全國電子百強企業首位。

然而，任正非卻選擇了這一「正確的時間節點」，在企業內刊發表了一篇名為《華為的冬天》的文章，並流傳至今。

在《華為的冬天》一文中，任正非開頭便指出了所有公司經營過程中都會面臨的一個問題：

公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。 鐵達尼號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。 面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

關於這篇文章的寫作動機，眾說紛紜：有人認為這是任正非為IT行業敲響的警鐘，也有人說任正非是「作秀」，還有人猜測是華為在為人事變動製造輿論。

當然，網際網路大泡沫破裂對通訊市場的滯後效應，任正非是有著清醒的認識：

網絡股的暴跌，必將對二、三年後的建設預期產生影響，那時製造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。記住一句話：「物極必反」，這一場網絡設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。 那時，誰有棉衣，誰就活下來了。

坊間流傳，聯想楊元慶是《華為的冬天》一文的積極推薦者。然而，從楊元慶2001年接棒柳傳志擔任聯想新的領航員後，就一直在深化市場和營銷主導的公司發展戰略，而對依賴「貿工技」所帶來的弊病並不關心。

所以，楊元慶的成績表上通常都是這樣寫的：領導聯想成功進行了「Lenovo」品牌的塑造、收購IBM的PC部門，聯想的國際化步伐走得更快等。

而當外界開始質疑其「是否已經失去聯想」時，不管是楊元慶還是柳傳志，大都對這樣的論調並不在意。聯想的任務目標就是電腦出貨量衝到全球第一，然後保住全球第一，不管是靠產品研發還是商業併購，顯然聯想一直都更青睞於後者。來到手機市場後，聯想依然在採取這樣的策略，不惜重金收購摩託羅拉移動這樣的品牌和業務，卻依然無力撐起移動大戰略。

宏碁這邊，2000年公司陷入虧損，施振榮進行了品牌與代工的分家策略，將原來的宏碁集團分為「宏碁集團」「明基電通集團」「緯創集團」等，這也被施振榮形容為「兄弟登山，各自努力」。同時，宏碁繼續展開併購，2007年收購eMachines、Gateway和Packard Bell，2008年收購倚天，2010年收購方正科技旗下電腦業務。

關於收購方正電腦業務，根據第一財經日報當時的報導，宏碁看重的只是其在內地市場的銷售團隊及渠道資源。而除了早已進入第一梯隊的聯想，餘下的同方、海爾、神舟和七喜等本土電腦品牌都在進行著掙扎。

中國的電腦廠商，大都靠設備組裝起家，而在公司做大之後，似乎也可以選擇大力投入技術研發，建立起產品自身的核心競爭力。然而實際上，即便聯想、宏碁這樣的電腦大廠，在發展壯大和穩固江山的過程中，也更多靠的是市場戰略，而非產品戰略。而那些未能及時建立起強大銷售渠道的電腦品牌，只能面臨著被清出市場的命運。

以聯想、宏碁為代表的中國電腦大廠，為什麼難走「技工貿」的路線？

首先，PC設備及其技術的更新迭代並不算快。直到現在，很多人的電腦用了五到十年，依然可以不用換新。所以在產品迭代和技術研發這一塊，大多電腦廠商只能採用小幅更新的策略，而這無形中也給市場營銷以更大的用武之地。

其次，在「技術更新乏力，市場營銷主導」的大環境下，只要產品不算太差，哪家電腦廠商能拿到最多的渠道資源，無疑就能擁有最大的市場份額。所以對於早期就已擁有較大市場份額的聯想、宏碁而言，只要在之後持續穩住渠道資源，並且通過對外併購等擴張戰略，那麼一定程度上就能保住市場地位。而單就如此龐大的中國電腦市場而言，只要未出現強有力的新挑戰者，大廠們依然可以過得相對滋潤。

最後，聯想和宏碁集團很早就掛牌上市，全面擁抱資本市場。融到的錢，反過來又主要用於渠道資源建設和投資併購業務，如此循環往復，公司也會產生這樣的路徑依賴：即便有錢了，依然不重視甚至無視對研發層面的投入以及對新興技術的布局。

然而，當整個PC產業開始進入嚴冬，當聯想、宏碁無力拿下其他新興IT領域，屬於這兩家公司的冬天也就實打實的來了。

時代變了

伴隨2010年代移動網際網路的興起，屬於PC網際網路的黃金年代一去不復返。與之對應的是，智慧型手機開始取代PC成為新的個人中心設備。

與此同時，國家層面開始大提自主創新和技術研發，以期能逐漸改變過去「世界工廠」模式所帶來的產業鏈低端問題。

基於在通訊技術領域的強大實力，華為也開始做手機了。然而，最開始選擇的是運營商貼牌模式。也許正如倪光南所言，華為不是沒有過「貿工技」。不過，華為的「貿工技」只會在剛進入一個市場時階段性採用下，既有出於穩妥的考慮因素，同樣也有試水的作用。所以，華為對「貿工技」的態度，與聯想對「貿工技」的依賴，有著本質的區別。

2012年，華為老員工餘承東開始負責華為消費者業務。從這時起，華為手機業務開始由運營商貼牌轉向自有品牌模式，由主打低端轉向中高端設備，同時華為海思開始進入手機晶片領域。

八年之後的現在，華為不僅超越三星登頂全球智慧型手機季度出貨量冠軍，而且其高端旗艦P和Mate系列已然成為國產高端手機的絕對標杆，並且在向蘋果和三星旗艦發起更猛烈的攻勢。同時，華為手機的元器件也在逐漸自研化和國產化，從晶片到屏幕，華為正在建立起自己的（國產）朋友圈。最為難啃的作業系統方面，華為也祭出了鴻蒙OS。雖然需要更多時間去進行技術打磨和生態建設，但鴻蒙OS的未來依然值得期待。

毫無疑問，現在的華為不僅是國產IT界當之無愧的硬體「一哥」，而且也在全球市場形成了與蘋果、三星鼎足而立的局面。

相比之下，即便這兩年全球PC市場有所復甦，疫情之下PC設備出貨量亦有所增長，但整體而言依然未走出行業「嚴冬」。所以，對於依然未能走出PC市場的聯想、宏碁而言，不僅外界的關注度愈加降低，就連資本市場也對其不再抱太大期待。

值得一提的是，聯想於2016年成立了專門的創投集團，目前也是聯想三大業務集團之一。

數據顯示，截至目前聯想創投已投出上百家企業，包括美團點評、寧德時代、蔚來、曠視科技、寒武紀、每日優鮮等知名創業企業，同時還孵化出茄子快傳、聯想雲等10多家子公司和創新業務。目前，已有多家公司在中國和海外市場上市。

對於聯想而言，既然主營業務走不出PC市場，而PC市場依然還在嚴冬，所以去好好做下創投業務，也是一個不錯的選擇，畢竟聯想對資本市場運作這一塊早已了如指掌。

參考資料：

1.《我的父親母親》，任正非

http://home.donews.com/donews/article/5/55943.html

2.《聯想風雲》，凌志軍

http://www.bookschina.com/3087200.htm

3.《柳家三代人》，於靜

https://mp.weixin.qq.com/s/lq99eNRd65xIAC_KAToVJw

4.《「貿工技」還是「技工貿」》，吳壽仁

http://qikan.cqvip.com/Qikan/Article/Detail?id=9786250

5.《倪光南：加強科技人員智慧財產權股權保護，促進創新更快增長》

http://www.gsm.pku.edu.cn/guanghuaforum2018/info/1017/1470.htm

6.《知識英雄2.0》，劉韌

https://www.amazon.cn/dp/B01B7IKQ9S

7.《1994：聯想的「柳倪之爭」》，第一財經日報

http://finance.sina.com.cn/roll/20081130/10585570902.shtml

8.《華為的冬天》，任正非

http://www.tcnet.com.cn/tcsite/idnptech/41.asp

9.《是什麼讓方正科技賤賣PC》，第一財經日報

https://www.yicai.com/news/402457.html

10.維基百科

https://zh.wikipedia.org

11.百度百科

https://baike.baidu.com