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3月23日，華為正式宣布新一屆董事會成員，孫亞芳卸任董事長一職。對任正非接班人的傳言有很多，孫亞芳一直是最有可能的那一位，如今這個結果令人意外。
挽狂瀾於既倒，扶大廈之將傾，古往今來，多少英雄本色被冠之以救世的美名，然孫亞芳這位「拯救」華為多次的巾幗卻「不要挽狂瀾於既倒的英雄」。
作為曾經的「華為女皇」，孫亞芳在很多關鍵時刻幫助華為轉危為安，幫助華為解決了「到哪裡去」的問題，被譽為「華為的國務卿」。孫亞芳不是華為的創始級人物，然而憑藉其出色的領導才能，她儼然從華為的救火隊長、心理醫生和形象女士一路成長，在華為內部形成「左非右芳」的局面，被任正非引之為知己。
但她的存在更像華為的靈魂推手，舉足輕重卻欲抱琵琶半遮面。
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孫亞芳的低調已經到了何種程度呢？套用一句俗語來說，就是只聞其名，不見其人。相比較而言，同為「2018中國最傑出商界女性排行榜」前三甲的人物，董明珠的曝光率和知名度顯然更高。
在實時新聞的報導中，董明珠的新聞涉及方方面面，幾乎一舉一動都備受矚目，然而，同為中國商界的傑出女性，媒體對孫亞芳身上新聞點的追尋卻相當乏力。翻來覆去，不外乎對其是否有可能接班華為，華為的董事長為什麼是她而不是任正非之類的話題「花式炒冷飯」，她的近期動向卻很少談到，就連最近火的這把，也是借了「華為女皇」換屆的東風。
儘管如此，孫亞芳這個名字在公眾眼中卻不是全然陌生的。2010年，美國「福布斯」雜誌公布的「最有權勢女性」年度榜單，美國「第一夫人」米歇爾·歐巴馬榮膺榜首，孫亞芳作為唯一的中國女性入選；
2011年，《財富》中文榜發布「中國最具影響力的商界女性」榜單，孫亞芳力壓群雄登頂……
除了光環加身，她自身對華為所做的貢獻也是卓越的，正如2009年任正非在華為的新年賀詞中所說，孫亞芳這個女人是「風華絕代亂世生」，這樣的人必有經世之能。
在華為內部流傳著這樣一則故事：1992年前後，華為因貸款回收速度太慢，現金流出現嚴重問題。華為內部員工已經連續幾個月沒有發工資了，整個公司上下士氣非常低落，甚至出現了不少員工遞交辭職的情況。這時，華為突然收到一筆貸款，眾人歡呼之餘卻不知道如何處理這筆資金。於是，任正非就和眾多管理高層開會一起研究如何處理。此時，一個打破眾人的聲音高呼：先把大家的工資解決了吧！
喊出這句話的人正是孫亞芳，她的這個決定影響了華為的命運。對當時的華為而言，「人和」無疑是一個巨大的內部爆發力量。解決了員工工資，華為內部士氣高漲，接連解決了各種問題，新產品的研發也十分順利並得到了市場的不錯反響。
在這一年的年終大會上，任正非如劫後餘生般鬆了一口氣：「我們活下來了。」
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眾所周知，2009年的經濟環境相當困難，全球經融危機的餘威還在持續發酵，華為卻實現了300億美元的銷售額，擠掉諾基亞西門子和阿爾卡朗訊成為全球第二大移動電信設備供應商巨頭。這個重大轉折的的背後，當家人的決策和魅力可見一斑。
有人說，沒有孫亞芳，就很難有華為的今天。
她與任正非在華為內部的合作被稱為「左非右芳」。在任正非眼裡，孫亞芳可擔當得上他的知己，他也極其推崇孫亞芳的思想理念，甚至在公開場合的演講中也引用孫亞芳的話，並向別人力薦她寫的文章。
1997年2月16日至21日，孫亞芳隨代表團訪問了以色列的一些高科技企業，以期開展與他們的技術和市場合作。回國後，孫亞芳便撰寫了《以色列崛起之謎》一文，談了自己的感受。任正非對這篇文章很是推崇，希望華為人將這篇文章作為華為基本法的輔導報告之一。
作為創始人，任正非在華為內部擁有無人能及的威望，但作為董事長的孫亞芳也與之爭輝，尤其是任正非對她的尊重。據說，在華為的公司級文件中，抄報一欄，只有任正非和孫亞芳兩人會以「任總」、「孫總」相稱，而其他副總裁在欄中出現都是姓名，就算是在公開場合，任正非也都是以「孫總」來稱呼孫亞芳。
還有一種說法，孫亞芳的「華為女皇」稱號源自她在華為「一人之下，萬人之上」的地位。據每日經濟新聞的報導，「說孫亞芳有勢力，就是說她在華為就代表著任正非」。這足見任正非對孫亞芳的信任程度。
其實，據百度百科顯示，華為本沒有「董事長」這個職務，在1998年左右，任正非提議孫亞芳擔任華為的董事長，讓她負責外部的協調，自己則專心做內部管理。
據《走出華為》一書證實，華為的董事長是在1998年出現一些風波的情況下設立的，而孫亞芳無論是在口才、個人風度抑或是對外協調的能力上，都表現的很出色，這也是她獲得任命的重要原因。
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除了在工作中與任正非相互協調，在生活中，孫亞芳也能在關鍵時刻助一把任正非。2001年1月8日，任正非在陪同時任國家副主席的胡錦濤訪問伊朗期間，母親在外出買菜時遭遇車禍。任正非在巴林中轉停留的6個小時、不期而至的暴風雨導致任正非錯過了轉機，拖延住了回家的腳步。
這是任正非在內部雜誌上發表的《我的父親母親》一文，他在其中描述，等他回到母親病榻前的時候，她早已奄奄一息，僅靠呼吸機維持生命。任正非很自責，他想如果在登機前給母親打個電話，或許母親就能留在家中，錯過那個生死瞬間。然而，任正非雖沒能及時趕到，有人卻幫他早一步趕了回去。那個在文中提到的，幫他趕去昆明組織搶救的「孫總」正是時任華為董事長的孫亞芳。
正如任正非所說，在華為，屬下難以領會他的意圖，唯獨孫亞芳總能在第一時間體會到他的意思，孫亞芳對他的影響和理解，恐怕在華為公司中難以有出其右者。這樣相互融通的境界，正是湯聖平所說的「左右之道」，志同道合的兩個領導，在工作中相互理解補充，方能達到「平衡」的境界。
董事長負責對外協調，總裁負責內部管理，孫亞芳和任正非的組合可謂是內外兼容。而孫亞芳所起的作用不是進行企業發展規劃或者是決策指揮，更多時候，她擔當的是助手、參謀和政委的角色，尤其是一些任正非不願意或者是不方便出面的場合，孫亞芳的作用就至關重要了。相較於任正非暴躁、剛烈的性格，這個特使的智慧、幹練與細緻更有助於推動問題的解決和工作的進行。
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從孫亞芳進入華為，到任正非專門為其設立董事長一職，整整十年，在這十年間，她在華為的市場銷售、財務以及人力體系上都做了不少的建設。
任正非在宣布孫亞芳擔任董事長的時候，就評價：他認為孫亞芳最大的功績，就是她一手建立起來的市場營銷體系。也就是眾人皆知的「狼性銷售」模式。
湯聖平作為華為建立先進的考核體系、任職資格體系的主要參與人之一，他在《走出華為》一書中描述華為的「狼性銷售」模式：華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一個星期；上班找不到你，我節假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會後，他也會摸過去把你找到。
這樣的模式鍛造出來的員工，通常給人以深刻印象，正如華為員工在外界執著而不屈不撓的進攻形象。在外界的報導中，任正非無疑是這支「狼性」銷售團隊的領導者，事實上，背後真正的締造者正是孫亞芳。自1996年以來，在孫亞芳的帶領下，「狼性」市場銷售組織體系逐步確立了在華為的地位。
與此同時，孫亞芳也開始進行人力資源體系的建設。其最直接的表現，就是華為在孫亞芳的帶領下創下的不俗成績。英國《經濟學人》曾對華為的崛起評價：「它（華為）的崛起，是外國跨國公司的災難。」
同樣，在華為內部人士眼中，孫亞芳花大把時間主管的人力資源和市場，在華為的所有部門中貢獻最大，其中還有一個公司的研發部門。在華為嚴密的市場組織體系和人力資源體系中，深深烙印著孫亞芳的工作風格。
編輯：王蔚
主編：憶歌