作者|劉曉智 來源|管理的常識(ID：Guanlidechangshi)
2020年央視春晚獨家冠名結束，快手成功破圈，DAU順利突破3億，穩居短視頻賽道第一梯隊。近期疫情帶來的全民線上化浪潮，也將快手再次推進大眾視野。
或許你會認為快手是一家靠運氣和偶然成就的公司，殊不知，快手已在2019年過完了8歲生日，迎來成立的第9個年頭。目前全球員工超10000人，其中40%以上的員工都是來自斯坦福、卡內基梅隆、中科院、清北復交等頂尖高校的技術人才。
面對分工細緻、員工個性突出、高度專業化的大小團隊，加之全面復工復產難的客觀限制，許多公司的員工培訓業務幾近停擺，對此，HR和培訓部門該怎麼做?
本文，常識君邀請到我們的內容合伙人——「快手中學」(快手企業大學)負責人劉曉智老師，親身講述快手在特殊時期的人才培養與開發實踐，相信會給你帶去新的啟發。
以下，Enjoy：
(圖片來源：攝圖網）
01
培訓人的體感
找準自己的坐標
從2008年入行至今，我已經在企業培訓的賽道上跑了12年。
最深的感悟，就是培訓體系上馬之前，一定要找到真實需求，錨定目標，選準坐標。
1. 找準坐標的兩個關鍵
怎樣「找」和「選」呢?重點看兩個維度：
第一，看產品生態
即，你所在企業的核心業務和產品是什麼?這個核心業務/產品與目標用戶之間建立起來的生態是什麼樣子?
2014年以前，快手的主產品是GIF動圖，2014年後轉型為短視頻，陸續增加直播、遊戲、廣告、教育、電商等功能或產品子形態。
在《快手是什麼》一書的序言裡，快手CEO宿華曾完整地講述了他從幼時求學到工作的經歷，以及他對快手這項事業的思考與理解。
1982年，宿華出生在湖南張家界的一個土家小山寨。他小時候所在的村裡甚至沒有通電，家裡唯一的電器是手電筒。但比起沒有電，更麻煩的是交通和買東西多有不便。手電筒的電池用完，還要步行2小時到鎮上才能買到電池。
沒有手電筒用，就只有煤油燈，因此，在宿華童年的記憶裡，夜晚的景色就是搖曳的煤油燈和星星的閃耀。
長大一些，宿華隨父母遷居到鎮上，18歲考到清華，他自述那是「人生第一次走出大山，走出湖南」。
在清華十年，宿華一路讀到博士，後來被Google看中，接下Offer，去到矽谷工作，2009年底回國加入百度。
宿華是一位連續創業者，作為一名資深技術男，早在矽谷期間，就曾前後多次與同學籌划過30多個創業項目。後來，經投資人引薦遇到了另一位創始人程一笑，兩個團隊牽手成功，逐漸發展成今天的快手。
講述宿華早期的創業甚至童年經歷，是想說明，創始人的個人風格、價值觀會或多或少反映在企業的產品基因和組織基因裡。
要想深刻理解企業的業務背景、願景和價值觀，理解企業中的人，創始人的經歷就不可忽略。
快手上的用戶是什麼樣子呢?這裡我舉兩個例子。
「我是DD海洋「是一位成都女司機。每次晚上開滴滴都會開直播，很多次我加班到夜裡，隨手打開快手，都會看到她在直播。她開直播並不是為了賺錢，主要是為了記錄行車過程。沒單的時候，她也會和粉絲交流生活。
「本亮大叔「，是山東東營的一位農民大叔，喜歡在自家麥田裡唱歌。現在每晚在快手直播唱歌，已經吸引到2000萬粉絲。粗略估算一下，他每晚收到的打賞，從幾千、幾萬到幾十萬人民幣不等，可以說，他自己一年的收入，已經抵得過一個中小企業一年的純利。
因為快手而改變命運的人還有很多。打開快手，你會發現它很像一幅現代版的清明上河圖，記錄著數億人的日常生活。
正是創始人早期的成長和創業經歷，才有了今天快手的「記錄世界,記錄你」「平等普惠、真實向善」的產品觀、「不落下世界上任何一個角落」、「追求極致「的內在文化並持續通過技術手段和流量分發邏輯，讓每一個用戶擁有不同的幸福感。
第二，看企業內部客戶，也就是員工
員工是一群什麼樣的人?在企業的不同階段，會有什麼樣的個性需求和規律性需求?
作為國民級App，快手對技術穩定性和使用便利性要求很高，這裡就要談到快手員工了。
目前，快手共有員工1萬多名，平均年齡27歲，男女比例大約在6:4。如果從星座分布來看，排在前5位的星座分別是：天秤、處女、天蠍、獅子和水瓶，各佔員工總數的10%左右。
這幾個星座的共同特點就是嚴謹、細緻、較真、追求極致、具有想像力、創造力……這和快手產品、技術特點對員工的要求是非常吻合的。
從學校背景和過往工作經歷看，國內外名校同學佔比很高，像斯坦福、卡內基梅隆、清華、北大、北郵、北航、中科院的同學非常多，具有Google、Facebook、微軟、BAT、TMD等頭部網際網路公司背景的同學也很多。這是整個公司在人才結構方面的特點。
在這些特點之下，快手同學對內容邏輯、傳播形式和分享老師的挑戰非常密集且明顯。
比如，一個「有話好好說」和「有話直說」的討論話題，就曾有不止一個同學提出：在討論之前，我們需要先清晰準確地定義出這兩個詞分別是什麼意思。
我們在內部開展的任何項目都需要考慮到學員共性的特點，否則就會被大家認為不專業。
在快手，同學們大多善於思考且思維活躍，願意分享和吸收新知;同時，組織內部配合過程中，也需要有大量信息拉齊、目標對齊、概念澄清、技能習得、經驗沉澱的討論、分享。
由此，「快手中學」應需而生。
對外交流時，我也經常被問到：你們的企業大學為啥叫中學呢?
其實，「快手中學」最初是公司新員工培訓項目的名字，後來在搭建學習體系，起名時，團隊一致認為這個名字非常契合快手當前快速成長的階段。
同時，中學是人一生中最有活力、放飛青春、激揚文字的階段、擁有無限可能性，因此，就把「快手中學」命名為整個培訓體系的品牌名。
2 快手中學的培訓體系：「快」系列
「快手中學」的培訓體系，我們稱之為「快」系列：快學、快看、快用。
「快LEARNING」和「快TEACH」是整個體系的資源中臺;
「快LEAD「、「快TECH 」、「快UP「、「快START「和「快TALK」是整個體系的交付前臺。
以上兩部分結合，完成對所有團隊、所有層級、所有入職階段、所有專業序列的交叉覆蓋。
1)「快Learning」：線上學習平臺
「快Learning」自2018年下半年開始搭建，一直作為中學的S級項目(SABCD代表項目重要級)在推動。這一系統完全自研，在1年半的時間裡完成3次全功能的迭代升級，同時也配套做了大量線上內容的生產和運營。
目前，快手中學學習內容的線上化率在90%左右，2019全年共上線400多門課程。2019年12月，PV(網頁點擊量)突破100萬，目前單日PV穩定在3000-10000之間。
除了內部自產的學習內容外，中學和清華大學學堂在線、中歐商業在線、哈佛商業在線、騰訊課堂也開展了諸多合作，購入/引入了大量線上精品版權課程。
基於線上平臺系統和內部講師、課程資源的保障，「快」系列項目的實施得以確保任何一位新同學在加入快手之後，都能找到自己崗位所需要的知識、技能和大牛經驗分享，看到自己業務上下遊團隊的工作介紹和技術框架，找到志同道合的學友和師長。
2)「快TALK」：快手中學版《開講啦》
2019年，快手中學實施的線上線下項目超過1000個，大多數項目都在向「有趣+有用」的方向上精進，但有一類項目，我們對它的定位卻是「有趣+無用」，甚至越「無用」越要點讚，這就是「快TALK」。
這個項目是幹嘛的呢?簡單來說，就是快手中學內部的《開講啦》。
我們聯動國內外多領域、跨學科專家學者、精英，來到快手開講，涉及基礎學科、科技、教育、文化、藝術、歷史、生活、未來……每位嘉賓從賽道鎖定，到人選尋找、選定，到現場執行，平均要花費3-4個月。
2019年，陸續登上過「快手中學」講臺的嘉賓有「長安十二時辰」原著、「文字鬼才」馬伯庸、恐龍學者、「嚶嚶怪」邢立達、最強大腦「腦王」王昱珩(水哥)、「中國小衛星之父」陳宏宇、國寶級擬音師魏俊華、法國默劇大師菲利普·比佐等……
雖然定位成「無用」，但是基於「快TALK」帶來的內部討論非常多，各行各業精英學者的一手表達也讓面對面參與的同學產生了不可替代的深切體感。
3)「快TEACH」：內部課程開發與講師挖掘
前面有提到「快Learning」和「快TEACH「組成了「快系列」的資源平臺，那「快TEACH」是怎麼做的呢?簡要分享一下快手中學在知識沉澱和內容生產方向的幾個動作。
第一，內部激勵政策符合人性
在企業內，沉澱和流動的知識中，大部分都是UGC模式，也就是業務專家生產內容，完成講授，培訓團隊或者企業大學作為平臺，進行拉新和促活。
既然是UGC模式，那馬兒一定要吃飽，才能持久地跑。所以，回報機制就是首先要明確的：
課程開發不同時長的是多少課酬、不同級別的講師是多少課酬、課酬如何兌現、有沒有額外激勵，這些都要在政策中講明白，而且要不斷的宣傳，讓每個同學了解。
第二，精神激勵和工具方法都要給夠
只要有機會，就幫內部講師做宣傳，對精品課程做推廣，通過推送、海報、課程、甚至邀請重要的KOL幫講師推薦，讓他的老闆看到他對於公司學習發展的付出。
舉個例子，2019年底，有一位工程師給我推薦了一個課件《精準提問》，這位工程師推薦的內容是此前他在微軟工作時參加的一個課程，他覺得很好，就憑記憶重新製作了一份。
課程主要是告訴大家，作為工程師，可以怎樣直接表達，提出高質量的問題，訓練工程師的傾聽習慣。我看後覺得很棒，邀請他小範圍做了串講，大家聽完都覺得內容很好，但需要和快手的場景再做一些結合。
隨後，我們的通用力負責人就和這位工程師開始重新做課程設計。前後花了三四周，迭代出五六個版本，終於把課程通過快手中學推出了，效果非常好。
有2個業務團隊負責人聽完後，主動找老師約定向課。CEO宿華當時也到場聽了，聽完後覺得很適合給高管團隊再講一下，又和這位工程師做了一下邀約。
要知道這位同學其實也只是公司的一位普通算法工程師，我們通過這次單課程的運營，既發掘了一門優質課程和一位優秀講師，也為其他有興趣做講師的同學樹立了一個標杆。
目前快手中學已經在和這位同學繼續開發線上版本，預計今年3月底就能上線。
第三，要做好智慧財產權保護
每一個做內容生產的同學，以我自己為例，開發完一個課程後，會特別視若珍寶，如同自己的孩子一樣。如果課程開發的專家把課件給了中學，結果發現這個課件很快滿天飛，那下次就不要指望對方會和平臺做交互了，一定會被拉黑。
因此，對於內部課程開發來說，智慧財產權的保護是底線。使用必須徵得開發人同意，這需要明確的政策支持，同時也是對知識生產和付費的尊重。
02
疫情期間，快手這樣做員工培訓
疫情期間，快手的培訓工作可以通過一個「冰山模型」來解讀。
近期，員工培訓主要通過線上方式進行，包含領導力、通用力、運營訓練營、技術產品月等項目。
這裡特別講一下新員工的遠程培養。疫情期間，快手一直保持新員工的正常入職培訓，入職方式從線下調整為遠程。
新員工入職後，首要的問題是融入。負責新員工培訓的團隊把整個項目都搬到了線上，實施社群化交互，平臺化學習。
我在各個新員工群裡潛水，看到每天群裡信息上千條，同學們在聊天中彼此加深了解、開心入職。
冰山上的項目是容易看到結果的，冰山之下的內容，是在整個遠程辦公期間重點加深的。
比如「快Learning」功能4.0的升級，重點在社交性、場景化、圈子等功能做突破;
比如重點項目的深度復盤和規劃，與核心管理者，中層幹部、基層幹部，員工等數百位同學開展用戶訪談;
對2020年重點項目的校準;對標杆行業的專項研究及研究報告共享;對後臺各類數據的清洗和深度分析……
有了這些動作，底部夯實，頭部有力，成果有望。
03
後疫情期
企業大學面臨的挑戰與機遇
後疫情期，企業大學或培訓團隊可能面臨四個挑戰和四個機遇。
1.培訓人面臨的4個挑戰
1)預算使用的挑戰
大多數公司的財務系統都會對培訓預算進行管控。
財務關心：年初畫了圖，要了很多錢，花的效率怎樣?
老闆關心：花的質量怎樣?
但因為疫情，上半年預算的使用將遠遠低於預期。
錢怎樣保質保量花出去，這是培訓人共同面臨的第一大挑戰。
2)期望值管理的挑戰
這裡主要是和業務夥伴的配合。
受疫情影響，預計5月才可能開始線下培訓活動。那對於我們來說，2020年可以使用的時間，實際上只有7個月。
7個月要做到12個月的事情，這是一個挑戰，且不能用已知的原因解釋，只能努力做好。
因此，重要的一點是管理好老闆、和業務團隊的期望值，重新對齊2020年培訓目標和成果要求，找到相互匹配的節奏。
3)效果產出的挑戰
上半年線下活動基本down掉，2020年的項目計劃就要重新review，其實大方向不太會有變化，但實現節奏、形式必然都會發生調整。
所有的調整的目的也很明確，每一個項目都要有效果、有產出。
個人視角看，用戶評價和效果產出永遠是套在培訓人頭上的緊箍咒，而效果產出是檢驗所有策略和投入的唯一標準。
4)系統能力的挑戰
快手的線上培訓平臺儲備很早，這次在線培訓業務的開展對我們線上平臺的使用、功能升級來說，反倒是一次測試和檢驗。
也因為線上的時長變長，對於平臺交互性、趣味性和內容豐富性，同學們也會提出更多要求和期待。
2.培訓人面臨的4個機遇
1)Add+
危機意味著機遇。
這次遠程辦公為培訓工作增加了更多場景和實現形式的可能。
原來我們下意識會先考慮線下怎樣聚集員工，做好體感和深度信任的關係，推動項目落地。
但當無法線下見面的時候，我們發現線上訪談，一對一的交流也很有效果。線上互動，也會激發出更多形態。
這值得我們在疫情結束後，做更多的開拓。
2)建場織網
我們看到在特殊時期，乙方和甲方的關係更緊密了，也更掏心掏肺、更開放和包容。
在遠程辦公期間，我們引入了一些優質乙方新開發的內容放在線上平臺上，點擊率和反饋都很好，而這些內容以往都是線下的，想要線上化，都很難被實現。
疫情結束後，相信業內的甲乙雙方都會加速線上化產品和運營布局，企業的學習場、知識網，會有更多連通。
3)業務Sense
做培訓，永遠會被老闆和員工Challenge的點在於：對於領導力、通用力課程，如何證明它對企業的價值?
因為這類項目很像藥品研發的過程，在沒有進入臨床之前，老闆最頭疼的就是投入那麼多，產出未知，而這類培訓的效果呈現周期通常又都很長，總不能每個項目都拉著老闆和業務老大參與。
那培訓人怎麼證明它的價值?
我的實踐是，讓自己加入到業務項目中去，做深專業力，兼顧短期價值和中長期價值。
我們團隊的同學每人都兼任1-3個業務團隊的BP(Business Partner，業務夥伴)，對於專業成長地圖、專業知識類項目和痛點，可以和業務負責人一起，用最短的路徑實現方案產出和落地。從我們最近2年的實踐看，效果較為明顯。
4)系統升級
這裡重要的提醒是，不要為做系統而做系統。
無論外採還是自研，系統都需要有人用，需要能記錄有效數據，需要有清晰的數據計算邏輯，需要權限設置合理，需要界面舒適，需要能把用戶粘住。
04
黑天鵝飛舞
當機遇挑戰並存
個人如何「與鵝共舞」?
這次疫情，如同黑天鵝，當它臨近，到了每個人身邊之後，我們該怎麼做呢?我的思考其實很簡單，躲不過，就「與鵝共舞」。
我將它總結為培訓人工作中的「三不」原則：
1) 不犯懶
勤快一點，多嘗試一點，多想為什麼，多問還可以怎麼辦，多聽不同的聲音、多看優秀的實踐，看同行，看跨界······
每多想一層，都會多一種可能性。
2) 不犯倔
不要臉皮太薄，要勇於否定自己。
以我自己為例，在疫情期間，我會做很多快速的決定，但是這些決定有些是有問題的。有些已經自己發現了，有些可能還ok，暫時沒有問題。
如果發現確實是問題，就要勇於打臉，打一次才能成長一次，沒什麼不好意思的。
3) 不犯渾
尤其是專業性強的同學，這方面很容易出問題。
有同學擅長做無比宏大的培訓計劃，細節方面絲絲入扣，為此寫了幾十頁ppt，熬了好幾個通宵，做完之後，發現環境和公司業務狀態又發生了新的變化。
最悲慘的是，自己還執著於原有的方案、咬牙硬撐，必定是會被內外打臉的。
不要拒絕變化，不要敷衍變化，我們需要專業，但更需要與時俱進的專業。
最後，談談後疫情時期，個人認為培訓行業可能面臨的三個趨勢。有三點：
1) 短暫洗牌，長期利好
我了解到，有的培訓行業乙方公司業績下降了90%，但也有抓住了這次機會，完成了線上轉型，收益不錯;有的甲方公司大量裁員，甚至自己都被優化，但國家已經出臺了諸多支持復工復產的政策，相信很快就能開啟新事業。
長期來看，和歐美培訓行業相比，我們的職業教育還有很長的一段發展、成熟期，只是以往利用信息不對稱進行「割韭菜」的做法，會變得越來越難。
2)線上行為大量培養，下沉市場更加成熟
全民線上化，沒有比這種市場教育觸達率更高的了。大量的線上行為沉澱下來，就是更多的線上需求。
尤其是很多富足起來的小鎮青年們，他們求知慾強烈，也有意識、有能力為自己的學習買單。
3)線上交付比例將逐漸高於線下，但線下還是最重要的to B方式
這點主要是對於乙方的判斷，也是在甲方角度考慮如何進行後疫情期的生態圈合作。
以上，希望能對有志投身培訓圈、有痛點運營培訓團隊、有期待做大培訓市場的朋友們提供一些參考。
生有涯而學無涯，終生學習勤求索!
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