作 者：張強
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
熱播劇《二胎時代》中，陸曉東拿著自己的私人打車票，貼到報銷單上去報銷，結果被舉報到了老闆那裡，如果不是美女同事丁敏出面解圍，他恐怕要被開除了。
相信所有財務人員，或者有過類似經歷的人，看到這裡都要人同此心，心同此理。
別小看一張小小的打車票，想貼好還真的是個技術活。
如果技術好，就能順利報銷；如果技術不好，打車票就要被打回來重新貼，打回的原因包括打車票的時間不對、發票連號、字跡看不清、金額算錯等等。
這還只是普通公司的流程，如果是上市公司，技術等級還要再往上調整一個級別。
財務當然很委屈。
面對交上來的堆積如山的打車票，需要逐個點驗金額，核對日期、行程和出差申請，提報人員一個不小心，所有流程就還得推倒重來。
業務人員更委屈。
辛辛苦苦出差跑業務，出差前要打報告，出差過程中不但需要自己墊支，還要隨時留意保存發票，辦完事回來了還得面臨財務人員吹毛求疵般的貼票要求，最後經過漫長的等待才拿到報銷款，這種事務性的工作讓人搓火，也耗費了大量的精力。
而且一旦出了錯，可大可小。
往大了說，包括虛報打車費等行為，還可能被公司「道德委員會」之類的部門盯上，往小了說，重新貼票就算完事，但免不了又是一頓折騰。
陸曉東屬於後一種。雖然被老闆叫去談話，但在丁敏的力保下最終沒怎麼受到影響，繼續扮演「綿羊男」的角色。
但那只是演戲。而現實要殘酷的多。
01、打車票引發的風暴
2018年底，一家頭部網際網路公司忽然發布一則消息，稱接到舉報並查實了數十名員工接受了不法計程車的服務，向公司提交了報銷金額大於實際打車金額的發票，並把其中的差額部分據為己有。
這家網際網路大廠認為，（報銷金額大於實際打車金額的行為）嚴重違反公司規章制度，觸碰公司職業規則底線，所以對涉及此事的違紀員工全部辭退。
這在當時引發了不小的風波。
員工也在社交平臺上喊冤叫屈。
有被辭退的員工表示，因為加班太晚，打車成為難題，所以和其他同事一起拼車，另外出租司機給的也是50元、100元這樣的定額發票，所以很難取得正規發票。
公說公有理，婆說婆有理。但事實已經無法挽回。
這事發生在以「技術改變一切」為信仰的網際網路圈，但是在貼票報銷這件看上去沒什麼技術含量的事件上爆雷，其中的反差讓吃瓜群眾不勝唏噓。
其他行業呢？
《二胎時代》中丁敏甚至說：「大家不都這麼幹嗎？財務心知肚明。」
但實際上，老闆們可不這麼看。
這其中決定性的是成本和效益的關係。陸曉東沒有被開除，是因為老闆認為自己沒有付出什麼額外的成本，而網際網路大廠的那幾十名員工沒有這麼好的運氣，則是因為老闆認為縱容他們的話，將會使得自己付出更多的隱性成本。
02、打車票付出的高昂成本
光是每個月收票、核票等重複性事務，一個公司能付出多少成本？
直接的成本來自於財務部。一個專職出納三分之一的時間，都要被用在根據最新的財務規定和流程，核對包括打車票在內的各種發票上，一旦出了錯誤，或者發現廢票，還得去找業務人員核對，補票等。
而且這種溝通是跨部門的，顯然也都有溝通成本，表現之一就是財務部門可能是私底下最容易挨罵的部門。
也就是說，一個出納工資的三分之一，都被用於支付這種低效的重複工作。
來自華為的測算顯示，1張發票的貼票成本高達18美元，而華為每年的交通費用超過3000萬元。
還有就是，上述網際網路大廠發生的「打車案」，也預示了另一種成本——公司支付的報銷款，有沒有水分？
而且這種成本還會在公司中鼓勵一種不良的風氣，從而造成更多的浪費，形成更多的顯性或者隱性成本，同時還讓打車這種福利，淪為一種代價高昂的負擔。
這是公司流程管理層面的災難，任何一個企業管理者都不能接受這種漏洞。
也正因為如此，才被認為觸碰了底線。
面對這個眾所周知的成本管理短板，企業家們有沒有採取過行動？
這顯然是個商機，而且很早就出現了專門從事TMC（企業差旅管理）業務的公司——他們作為第三方，專門為自己的公司客戶解決人員差旅報銷難題。
他們的優勢也很明顯：
比如手裡掌握著更多的出行資源（車隊和酒店等），能夠提供更具成本優勢的差旅方案；
接手某家公司的差旅業務後，可以為該公司節省人力成本，當然也不需要客戶再貼打車票了；
因為多為月結，客戶的員工出差也無需自己墊資，在此之外，差旅公司甚至可以提供一定程度的墊資等等。
但TMC公司並沒有解決根本問題。
TMC只是把之前員工對財務的報銷模式，變成了公對公的模式，每個月照樣需要有一個對帳結算周期，財務人員同樣需要重複之前的發票審核等繁冗複雜的工作，變化的只是工作對象。
暫且不論TMC公司是否會虛報冒領的問題，但肯定需要一定的運營利潤，這對客戶公司來說，同樣意味著成本。
對於企業家來說，商業的最大魅力就在於，當一種解決方案不夠好，或者解決的不夠徹底時，馬上就會有新的解決方案湧現——有時是技術的變革，有時是模式的變革，有時兩者兼而有之，直到完美地把管理短板徹底終結。
所以出行公司來了。
03、出行公司開始崛起
自從2018年年底曝出前述頭部網際網路公司員工打車報銷被辭退事件後，最近這種事件幾乎已經絕跡。
為什麼？
因為出行公司搞定了打車票報銷的痛點。
這甚至還間接幫助了出行巨頭的崛起。
其中一個隱秘的傳言是，深圳某個科技巨頭的財務人員，早就對每個月核驗打車票的事務累得苦不堪言，所以在出行獨角獸提出可以通過集中用車、集中報銷的方式解決員工打車難題後，雙方很快一拍即合。
結果就是，出行獨角獸打開了一個地推業務的突破口，而科技巨頭終於從打車票的繁瑣工作中解放出來。
「用車需求和報銷數位化」成為出行公司的利器。
因為科技公司的加班是不可避免的，所以最早接觸出行公司解決方案、第一批吃螃蟹的，也是這些一線科技公司。
比如華為，每月需要審查的貼票單據幾十萬張，而且全國發票都要統一寄送到深圳，產生高額快遞費用，同時還面臨丟失風險，以及無法核驗發票對應的行程，合規審核面臨巨大壓力。華為當然也有自己的車隊，也有租車業務，但管理分散、自有車輛閒置情況普遍。
出行巨頭滴滴企業版通過數位化出行，搞定了一切。
從產品層面，管理員對不同職級、崗位的員工，匹配不同的用車權限，而且出行記錄實現了數據化，行程可查，透明和合規都有保障。
多個城市提供快車、專車等一站式服務，也實現了費用的統一結算和線上化，這讓對帳變得簡單易行，而且徹底告別了每個月的核驗發票環節。
類似的還有阿里。
在接入滴滴企業版之前，阿里作為網際網路巨頭，依然實行員工墊款打車、攢票報銷的機制，周期長、流程複雜，員工投入了大量無效時間。
所以阿里對滴滴企業版的評價是「實現了我們幫助員工把時間投入到更有價值的產出上的訴求」。
另外泰康製藥、三一重工以及某個全球500強藥企等，也在解決員工打車報銷難的問題上，經歷了類似的過程，最後都通過滴滴企業版得以解決。
打車票就這樣，被一個新玩家顛覆。
04、出行數位化的新藍海
現在打車打到原來那些帶計價器的計程車之後，很多人會發現計價器上往往掛著一長串的打車票。
如果你下車索要發票，沒準司機師傅還會格外提醒你：一張夠嗎？不夠的話多給你幾張。
打車票不再是香餑餑了。
省下來的錢，相當於自己賺的錢。
另一個不可忽視的現象是，自從2018年底出現了前文所述的「打車報銷被辭退」事件後，最近兩年幾乎沒有再發生類似案例。
其中一個可能的原因是員工們吸取了教訓，管理也更加規範了，但更重要的是，類似於滴滴企業版這樣的企業數位化出行工具，正在越來越多的構建起一個透明的出行業務流程和架構，讓公司和員工都從中受益。
知名諮詢公司埃森哲發布的《中國企業數位化轉型指數》，中國數位化市場僅有7%的企業突破了原有業務的轉型困境，並因此獲得了差異化的競爭優勢，其他企業如果不能迅速跟進並打造自己的數位化能力，這種差距將會越來越大。
僅從出行的企業端需求來看，一方面企業用車成本很高，但同時自有車輛或者租賃車輛的使用效率卻很低。
類似於滴滴這樣的頭部出行公司推出的企業版產品，通過對於出行業務的數位化，對用車環節實現了賦能，這不僅激發了企業的內生動力，同時也相當於開闢了一個新的藍海出行市場。
之前的第三方出行公司，在出行業務的數位化浪潮中，也很早就意識到了自己的位置和新的機會，並迅速開始新的行動——早在2016年底，企業管理軟體供應商SAP旗下的差旅服務商Concur就開始和滴滴企業版合作。
這一步很聰明，因為最大的網際網路應用場景就是在中國，滴滴企業版解決了一個行業痛點，這足以讓其成為這個行業數位化的代表，並以此服務更多在企業出行層面有巨大需求的合作夥伴。
這就像是在無現金時代，錢包被徹底邊緣化一樣，某一天人們可能會發現打車票已經成為一個歷史名詞。