本報記者 屈麗麗
編者按/ 「我們有積木，而你有想法。」這是1992年樂高產品目錄中的一句話，正是這句話給出了樂高商業模式中最核心的精髓，更讓樂高倡導的創新精神一覽無餘。
的確，只要把兩塊毫無生氣的積木拼接在一起，你就打開了一個充滿無限可能的世界——僅需6塊積木，就可以產生超過9.15億種可能的組合。
然而，這並不是樂高獲得更高關注度的根本，更重要的問題在於，從樂高的創始，到至今88年的歷史中，樂高一直堅守不斷創新的原則和精神，並為此打造出了一套有效的管理創新機制，幫助其面對來自於技術、市場的各種變化和更迭，卻總能乘風破浪，屹立於玩具界的潮頭。
事實上 ，整個樂高的歷史，就是一個曾經瀕臨倒閉、華麗逆襲以及新近取得巨大成功的曲折故事。即便在秉持創新的過程中，樂高也曾因為「破壞性創新」的不利後果瀕臨倒閉，但快速的調整和回歸最初創新的價值邏輯——專注、「少即是多」幫助其實現了最終的成功逆襲。2007~2011年，在經歷了全球大蕭條之後，樂高集團的稅前利潤翻了兩番，遠超玩具界巨頭孩之寶和美泰。甚至在2008~2010年的利潤增長超過了蘋果公司。
世界知名的「樂高教授」戴維·羅伯遜在《樂高 創新者世界》一書中所指出的那一系列問題：在企業的創新管理中，如何平衡專注與發散思維？怎樣兼任責任與自主性？怎樣協調長期目標和短期目標？尤其是要怎樣在傳統結構中制訂出一個有的放矢的增長計劃？如何通過巧妙管理公司內部互相排斥的張力，不斷創造出具有突破性的產品？本期商業案例從轉型、創新、堅守三個方面來探究以上問題。
1.轉型
突破思想的藩籬
無論從哪個維度來看，你都很難判斷當年丹麥日德蘭半島上的小村莊比隆能夠誕生出一家全球性企業，更不要說讓它的產品走進億萬家族。
然而，這個到任何地方都至少需要開車3個小時的「被上帝拋棄的火車站點」，卻因為其可持續的創新力源源不斷地創造出了點燃兒童想像力的產品，最終走向全球玩具世界的巔峰。
總結下來，在樂高的歷史上，曾經遇到過幾次大的轉型：
首當其衝的就是企業從木質玩具向塑料積木的轉變。誕生於1932年的樂高，其創始人是一位一輩子都和木頭打交道的丹麥鄉村木匠——奧勒，奧勒曾經在做「家具」還是「玩具」方面做出過艱難的選擇，最後選擇了他更感興趣的木質玩具。而15年後，奧勒進行了又一次冒險，在1947年成為丹麥第一家擁有塑料注射成型機的製造商，而這種機器的價格相當於企業上一年利潤的12倍多。對於這一做法，「樂高教授」戴維·羅伯遜將其形容為一種「對未經測試的技術的大膽投入」。
然而，由於用塑料生產的「自動建築積木」由於「黏合」的穩固性問題，在長達10年的時間都受到了外界的質疑，包括來自零售商的批評。在20世紀50年代初期，它的銷量最多佔到企業總銷量的5%~7%。
可是，奧勒和他的孩子並沒有放棄，經過多年的失敗試驗，樂高二代哥特弗雷德最終研究出凸起和孔的結合系統，即一塊積木頂部的凸起可以嵌入另一塊積木側面或底部的孔中，並因為摩擦力而連接在一起。1958年1月28日，這一設計在哥本哈根申請了專利，被稱為「結合的力量」，也是樂高的最重要的魔法。
對此，戴維·羅伯遜表示，「這是一系列失敗試驗後的成果，突顯了韌性和試驗對於創新目標的重要性。對於樂高的二代接班人哥特弗雷德來說，在逆境中對自己的遙遠目標一心一意的追求證明了他經受住了對毅力的考驗，而這一價值在商業中卻總是被低估。」
樂高歷史上的第二次重大轉型同樣出現在上世紀50年代，但一直延續至今，這就是企業從單一遊戲產品到整個「遊戲系統」的轉變。
根據羅伯遜的回顧，樂高最早提出「遊戲系統」這一概念，是在1954年哥特弗雷德參加倫敦玩具展時想到的。當時一位玩具買家提出，「玩具製造商不應該只開發短暫佔據市場的一次性產品，而應該開發一種不同玩具之間互相關聯的綜合體系，這樣一個體系才能夠形成重複銷售。」這似乎形成了一個通向未來的路徑，因為系統構成的重複性銷售，直指大規模的生產，並把更多的想像力注入到了玩具的價值體系之中。
的確，玩具業內人士宋寧（化名）就告訴《中國經營報》記者，「樂高玩樂系統的一個最大特點就是所有元件（無論是過去的、現在的還是將來的）都能夠兼容彼此，可以以多樣的方式被拼砌在一起。現今設計的樂高積木顆粒仍能與40年前生產的產品拼砌在一起。這意味著樂高積木元件不僅具有即時價值，而且將永遠保有它的價值。」
正是樂高積木「向前兼容」這樣一個特點，幫助樂高形成了一個不斷擴張的世界。這是一個龐大的產品家族，你可以在其中創造出無窮的可能性。
「可以說，早在蘋果等世界一流創新公司提出『生態系統』之前許多年，樂高就已經打造了屬於自己的玩具生態。更重要的是，這種玩具生態可以任意連接，有機融合，不斷生長。」分析師們如是評價樂高的這一抉擇的重要意義。
事實上，這種系統上的兼容與跨界成就了樂高今天可以不斷延展的內涵。比如樂高與好萊塢的合作，與宜家的合作等等。「這些更多的跨界試驗，顯然是在謀求連接更多的內容，更廣泛的世界，而每一次跨界和連接，都將樂高向未來的世界遞進了一步。」樂高的忠實粉絲楊榕告訴記者。
基於系統的思維帶給了樂高更開闊的眼界，也讓其在新興的北美市場中敏銳地把握住了授權市場機會，從而完成了樂高從單純依靠自身玩具製作大師到跨界合作的轉型。這是樂高歷史上具備典型意義的第三次轉型。
當時的北美玩具市場開始進入以授權為主導的時代。熱門電影和電視動畫片衍生出數不清的授權產品，從巴斯光年到變形金剛，這些玩具佔據了美國50%的玩具市場。那些重量級的競爭企業，如孩之寶和美泰公司，都在與迪士尼和其他公司進行這種授權合作。
按照羅伯遜的說法，當時的樂高仍然沒有放下身段加入這場遊戲，但樂高集團位於康乃狄克州恩菲爾德的北美總部基地的管理層看到了機會，並提出與盧卡斯影業合作推出樂高星球大戰授權系列的建議。
負責人伊奧就表示，「如果樂高此時不藉助《星球大戰》在全球流行文化中的影響力，那麼它將來肯定會後悔，而且在授權產品這一領域也會落後。」
但這一建議帶給樂高丹麥總部管理層的卻是震驚和恐懼，所幸，樂高第三代領導人凱爾否定了持反對意見的其他主管，最終批准了這項合作。
自此，玩具行業歷史上最成功也最持久的合作關係得以建立。樂高星球大戰系列產品借著《星球大戰前傳1》帶來的轟動效應一炮打響，上市頭幾年就成為暢銷產品，其銷量超過了公司總銷量的1/6。而此後，這種授權合作不斷推高樂高的市場份額，並贏得更普遍的關注。
2.創新
在挑戰中前行
如果說樂高此前的轉型很大程度上都源自內在的驅動力，那麼，到了20世紀末期，面對來自數碼時代的挑戰，樂高的轉型則更多地帶有了外部環境逼迫的味道。而這種由技術環境所裹挾的市場變化，恰恰是當前所有企業都需要面臨的問題，這也恰恰是樂高創新的示範意義。
「你根本不知道，在什麼時候，在什麼角度上，就會有人利用另外的一套模式和打法輕鬆取代你。」一位持續創業者曾這樣告訴記者。對於樂高來說，它雖然有著悠久的歷史，但當新型遊戲的後來者蜂擁而至的時候，樂高面臨更根本性的創新，那就是要重塑自己的定位，讓用戶（孩子們和喜歡樂高的成人）找到自身的差異化價值。
來看一下樂高當時面臨的挑戰：
20世紀90年代末期，互動遊戲和以兒童為目標客戶的遊戲軟體搶奪了大批積木遊戲的核心消費者。小小的積木與《侏羅紀公園》和任天堂的遊戲產品相比，就像遠古時代的文物一樣古老。
也就是在1998年，樂高有史以來第一次出現虧損，損失額達4780萬美元。對此，羅伯遜就指出，「它正面臨一個決定未來的挑戰：樂高的自由形態和創意拼砌的哲學將怎樣在一個被電腦遊戲和電視節目佔據統治地位的娛樂經濟環境中獲得競爭力？」
在這一階段，樂高開始採取了一系列果斷的行動，邀請了素有丹麥「國寶」之稱業務轉型專家的布拉格曼接管樂高公司的日常管理。布拉格曼任職的時候，樂高正遭受有史以來第一次大規模裁員，但同時樂高的星球大戰系列也贏得市場認可。問題與機會並存的背景之下，布拉格曼圍繞商界最受歡迎的七條創新法則發起了其野心勃勃的行動計劃。
這七條法則是，「吸納具有不同文化背景的創新人才、駛向藍海市場、以客戶為中心、實踐破壞性創新、培養開放式創新、探索全方位創新、創建創新型的企業文化。」
對於吸納具有不同文化背景的創新人才，麻省理工學院媒體實驗室的創始人尼古拉斯·內格羅蓬特就指出，「挖掘新想法的源泉最可靠的辦法就是『保證機構中的每個人都與其他人不同。只有在這樣的團隊，人們才能從不同的角度看待問題，運用不同的方法來驗證他們的知識』。」然而，樂高的現狀是「產品開發掌握在工作了二三十年的老員工手中，他們看起來都很內向，都認為自己創造出的東西能在市場上大賣。」
對此，布拉格曼開始實施一系列改革計劃，包括收購和人才遴選。為了增加遊戲和網絡產品，樂高開始在全球發展機構和兒童玩具設計站點，以更好利用分布在東京、巴塞隆納、慕尼黑和洛杉磯的樂高新設計師網絡，努力創造出新的玩具趨勢。
「來自不同文化氛圍的人互相激勵，互相挑戰，這比與同樣思維方式的人合作更能產生豐富的果實。」樂高高級創新總裁埃裡克·來加恩斯表示。最終，這樣的模式幫助樂高接下來每隔一年就能推出一個「大爆炸」系列的產品，比如忍者系列，水下探險套裝「亞特蘭蒂斯」、頭腦風暴NXT等等。如今大樂高的遊戲和網絡產品已經成為其營收的重要組成部分。
而在藍海市場的探索方面，樂高從玩具行業轉移到了教育領域。20世紀90年代末期，樂高構思了一個從生產教育產品轉向提供教育服務的戰略，逐步開發日本、韓國，包括中國的教育市場。如今大樂高機器人、樂高培訓中心幾乎引領了這一時代的兒童教育，被家長認為可以開發兒童想像力、探索能力以及變革能力。
按照樂高內部的價值觀，「現在，玩樂比以往任何時候都重要。當孩子們玩耍時，他們學到的技能對未來的成功至關重要。據世界經濟論壇估計，現在就讀於幼兒園的兒童，65%未來將從事的工作現在尚未被創造出來。孩子們要在不確定的未來取得成功，唯一的方法就是掌握更多的通用技能，例如創造力、解決問題的能力、應變能力和協作能力等，而這些技能是能夠從孩子很小的時候就通過樂高玩樂體驗培養起來。」
由此，在更強大的價值挖掘和引導能力之下，數碼技術的挑戰不僅被樂高輕鬆轉化，而且還發展了新產品，比如樂高可編程的玩具。
3. 堅守
價值觀大前提
今天，很多企業都在創新的大旗下做出各種各樣的嘗試，但很多都失敗了。無目的非理性的創新消耗企業大量的時間和精力，甚至錯過了發展壯大的窗口。事實上，在樂高分析師看來，企業的創新並非漫無目的，沒有邊界，相反，為創新設立邊界，強化堅守的原則，才能將有限的資源進行聚焦，進而實現質的突破。
來看一下樂高創新史上一直堅守的原則：
最突出的一個原則就是「少即是多」。對於樂高來說，這既是樂高成功的經驗，也是其曾經失敗的教訓。在由木質玩具向塑料積木轉型的過程中，二代接班人哥特弗雷德做出了一項重要的決定，即停止生產佔公司產品種類90%的玩具。按照他的思考，「過多的選擇反而不利於創造新的遊戲體驗，這就是『少即是多』。只有將公司有限的資源用在塑料積木這個領域，才能夠生產出更多賺錢的產品投放市場。只有不用再分心去研究創造其他的木質玩具，產品設計師才可以將全部的才華與精力用來構思新的塑料積木玩具。」
除了專注塑料玩具之外，哥特弗雷德還嚴格定義了樂高集團核心業務的界限，即只做積木。羅伯遜對此評價認為「讓設計師有機會在積木創意方面培養出震撼世界的能力，這也是樂高多年來所依仗的一點。」這樣的策略，與後來蘋果「只做一部手機」的策略有著異曲同工的地方，賈伯斯有一句名言，「創新就是否定1000次」。在樂高同樣如此，早年間的樂高把全部精力完全放在了設計積木這一件事情上，捨去了很多外界看上去很好的發展方向。
而即使在設計積木方面，樂高也堅持了「少即是多」的原則。為了保護體系的完整性，他限制了所生產的積木的形狀和顏色的範圍。為了確保樂高的每個系列都與其他系列兼容，每次在提出要開發新的樂高元素時，執行長都會親自審查。
在上世紀90年代，樂高曾經歷過「破壞性創新」的時期，當時的樂高集團自鎖積木的專利已到期（1988年），更多低成本競爭者的進入引發了競爭混亂，而另一方面樂高在1994年開始實行激進的發展戰略，瘋狂地增加產品數目。公開數據顯示，1994～1998年，樂高生產的新玩具數量增加到原來的3倍，平均每年引入5個新的產品主題，結果就是大家忙翻了天卻也沒有增加銷量。破壞性創新的後果讓公司第一次嘗到了虧損的滋味，也開始重新回歸到「少即是多」的創新原則之上。
推動樂高不斷創新的第二項原則就是聽取用戶（粉絲）的意見，包括經銷商的意見。如上文所述，樂高進化到「遊戲系統」的概念就是由其經銷商提出來的，而在此之後，樂高更是將用戶的意見引入創新的過程之中。羅伯遜曾這樣記錄了樂高的產品開發和測試過程，「樂高設計師和人類學家測試關於下一代積木套裝的想法，測試的對象則是全世界最多變的9~10歲的男孩 。」
就在最近，樂高正在進行一項「停止使用一次性塑料包裝」的計劃就源自一封孩子的信。「我們收到了許多來自孩子們的信，表示希望我們停止使用一次性塑料包裝，正是他們的熱情和想法鼓舞著我們開始做出改變。」
事實上，這是一個複雜的過程，因為這需要花很長時間來逐步替換上新包裝袋，需要引進新機器，在世界各地的5家工廠每天生產上百萬箱的新包裝袋。由於這項計劃難以一蹴而就，樂高正分階段來一步步開展，並計劃在2025年徹底完成這次轉型，實現100%使用可持續包裝的目標。
當然，從樂高的角度來看，這不僅僅是一次用戶意見的聽取，更重要的是，它與樂高在創新行動上的價值觀一致，那就是「只有最好才是好」。
觀察
戴著鐐銬跳舞
在很多企業的印象裡，創新往往意味著巨額的研發支出，以及巨額投入基礎上的某項技術的突破，並由此帶來一個嶄新的市場。
但是，越來越多的現實表明，這樣的期望與企業之間的距離正越來越遠。因為當創新和變革成為漸進式和迭代式的時候，對絕大多數企業來說很難通過單一的創新或技術突破而壟斷市場，獲取超額利潤。更多的情況下，企業需要平衡創新與效益之間的關係，通過創新部門和經營部門的協同為企業創造當下的利益。
作為持續創新者，樂高在這方面有著豐富的經驗，通過建立清晰的框架來指導每種類型的創新行動，實現了「戴著鐐銬跳舞」的成就。
首先，這得益於樂高對創新的有效監管。一度以來，樂高的創新者們認為，「我們在為孩子們生產好的東西──別跟我們提財務目標。」加上其複雜多樣的產品線，在樂高深陷危機的幾年，管理層甚至不知道哪個產品在賺錢，也不知道哪個產品是否在賠錢，更不清楚每個產品的收益狀況。
然而，按照樂高的成本邏輯，製作標準樂高零件的模具成本是5萬到8萬美元，在使用期限內可以製作大約600億塊積木，分散到每塊積木所花費的模具成本幾乎為零。
「但是如果設計師設計一個特殊的零件，樂高採購特殊模具的成本就會飛速上升，管理和運輸成本也同時增加，結果就是樂高瘋狂地加快創新的同時也迅速喪失利潤。」分析者指出。
在這種情況下，樂高一方面開始減少樂高組件，另一方面給創新加上框架。
戴維·羅伯遜在其《樂高 創新者的世界》一書中就指出，按照樂高棋盤遊戲的最初構想，管理團隊被要求根據「前所未有」和「明顯是樂高」的標準和是否能夠創造每年10億丹麥克朗（約合2億美元）的銷量來給每個創新概念進行投票。
這顯然是在建立跨部門的協同創新體系。為了在產品的創新之初就讓設計部門、生產部門和市場營銷部門達成共識，避免出現無法追蹤盈利或者創新成本失控的問題，樂高要求每個部門的經理在產品開發的每個階段，從各自的角度為產品想法提供反饋，然後進行設計和模型的改進和迭代，最終決定一個產品有哪些元素、用什麼顏色、什麼包裝等等。此後，管理者克努德斯道普開始推行共享績效目標計劃，即在所有部門面臨同樣的獎金指標，一榮俱榮，一損俱損。
本版文章均由本報記者屈麗麗採寫