怎麼做爆品？
很多人思考，很少人講透其科學路徑。
這篇文章根據我過去的實踐，試著給大家一些我的答案！
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做爆品的前提
是趕上一個好時代
最近人人都在談消費升級，卻很少有人抓到紅利。
什麼是消費升級？
我找了一個最精闢的解釋，就是十九大報告中說：人民群眾日益增長的物質、文化、生活需求。在這種消費升級的趨勢下，我們有一句口頭禪：「幾乎所有的產品都可以重新做一遍」。主要是三條理由：
第一條：整個用戶群變了
尤其是新一代的消費者，他們有不同的需求。
舉例來說，一個90後的妹妹，她去買內衣的時候，一定不會買她媽媽用的品牌，她認為那是70後，60後用的品牌，我作為90後，用另外一種品牌，她們這個內衣的需求不一樣，老式的內衣大都是蕾絲的，有鋼圈的。
以前的女性用戶，都是在乎別人的眼光，但是用戶調研發現，90後女生買內衣，更在乎舒適性，而帶鋼圈的不太舒適。
第二條：品牌的替換現象
這個替換現象怎麼理解？
本土品牌取代洋品牌。比如現在自己去買電視機，我們再也不會說一定非得去買像松下這些洋品牌，國產的電視機就挺好的。年輕品牌取代老品牌。有些老品牌一些慣性在裡面。或者說有時候，老品牌的團隊也偏老，可能都四五十歲了，這樣的團隊也很難理解新用戶。品牌老化以後，你就趕不上一些更加新銳的年輕品牌，這些年輕的品牌，他們的團隊很年輕，也更容易理解我們這些新一代消費者，因為他們的年齡就和消費者的年齡一樣。小米的員工平均年齡也是二十八九歲，正好是和小米的用戶群，一樣的年齡。很容易做出17到35歲的理工男喜歡的產品。
第三條：新技術的出現
舉電飯煲的例子，以前的電飯煲就是一個普通的電飯煲，現在的電飯煲有壓力，有IH，有智能。它可以根據你的口味、米種，來調節這個煮飯的一個加熱曲線，這些新技術就會給電飯煲這個產品帶來更新換代的機會。
那麼機會很大了，我們再來說說現實的問題，實體創業做產品，怎樣抓住這個消費升級的機會。
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消費升級背景下
實體創業常見的三種困難
第一種：代工企業做品牌，沒有經驗。
我曾經遇到一個江蘇的專門做女包的代工企業，他給國外很多大牌的奢侈品來做女包的代工，按理說他的產品的品質，應該是非常不錯的，他們花了上億元來做自主品牌。結果都是打了水漂，這種情況我後來還碰到很多家。
第二種：產品做出來了，渠道的費用特別高，產品賣得不少，結果一算帳不賺錢。
第三種：有些同學特別想把產品賣進一些所謂的新零售的渠道。
比如說小米有品、雲集、網易嚴選，這些所謂的精品電商的渠道。結果不得其門而入，人家一看你的產品是進不去，這也是一種情況。
不知道大家有沒有碰到類似的情況，我在實踐中，很多企業家都是上面的三種情況，那我們來分析：
產品賣不掉、賣不好，到底什麼原因？
尤其是有些時候我們幫國外代工做的挺好，自己做產品就是不靈，做品牌也不行，這背後的原因有兩條：
產品本身的原因很多時候產品賣不好，打水漂，各種各樣的問題，最主要的是產品本身有問題。有時候我們做產品的叫自家孩子自家愛，你覺得自己的產品挺好的，別人就是看不上，所以我們要分析產品本身是不是有問題，那產品本身常見的第一個問題就是沒有把握用戶需求，或者說是個偽需求。這個時候，產品質量做的再好，硬是沒需求就賣不掉。你的系統不能支撐你做自主品牌的產品，是系統的問題。
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避開做產品的大坑
第一條：產品存在偽需求
舉一個反面的例子，前一陣子，我在無錫市中心裡的一個商場裡面逛，發現有一個新產品叫畫屏，就是一個比一般顯示器的畫質，要更好一些的一個顯示屏，有雲端會傳輸很多博物館裡的名畫、藝術品，這個產品的最低配是1500塊錢，這樣一個產品你會買嗎？這個看起來很炫的產品，到底是不是切中用戶的需求呢？
我個人對這個產品持保留態度，原因有兩條:
把博物館搬回家，家長讓孩子受到了薰陶、教育，這個事情出發點是好，可它不切中用戶特定場景下特種痛點，用戶沒有痛點，你的宣傳教育成本就特別高。這產品1500塊錢趕上一個小電視的價錢了，你家本來就有電視，有很多權宜的解決方案，比如說你用電視機的屏幕保護程序也可以看到，哪怕是實體的畫框也行。
基於這兩個理由，我個人感覺做家庭市場的話，就會有很大的問題，當然如果換一個角度，比如說他可以做TO B市場的，有很多學校、醫院、會所，那麼它需要有一個非常好的環境布置，這是可以嘗試的。
再比如說禮品市場，也有可能，自己掏錢不會買，作為禮品贈送是可能的，但禮品市場1500塊錢的禮品到底有沒有其他可選的，當然需要去驗證。所以，我覺得這個場景要把握對，不對的話就很難。
舉一個正面的例子，我是一個家長，女兒已經上小學六年級了，老師布置作業的時候，通常會布置到我和我老婆的微信或QQ上，然後我收到老師的文件以後，還要下載到電腦列印，當我連不上印表機的時候，就打不出來，好不容易連上了，有時候油墨幹了，就很著急。
這樣的痛點就是特定用戶群在特定場景下的痛點，這是學生家長在列印作業時的痛點，當我和其他家長交流時，他們紛紛說這個痛點太鮮明了，然後都慫恿我說趕緊去做這個產品吧，我們就不買市面上的印表機了，等你們做出來我再去買。
在現實生活中，當針對特定用戶群，在特定場景下的特定痛點時，許多用戶就會產生共鳴，就恨不得市場上馬上有產品滿足他們的需求。
第二條：產品定義錯誤
我自己看到無數的創業項目、製造業企業轉型項目，大家都不太擅長做產品經理。在做產品裡面呢，最要緊的事就是產品功能的設定，我們一般把產品的功能分成三種：
必備型功能：如果產品沒有做到，用戶肯定是不滿意的，即使你做到了，他們會認為是理所當然的，他也不會特別為你點讚。 期望型功能：你做得越好，用戶越滿意，你做得越不好，用戶越不滿意。這是個線性的關係。興奮型功能：用戶沒想到的功能，能給他帶來驚喜。
我們在做產品定義的時候，要綜合考慮這三種功能，取一個功能，進一步來做剖析。
第三條：設計要找最優解
2016年，我跟章駿（奧運火炬設計組的主創設計師）有段時間特別痴迷琢磨牙刷，我們把市面上所有的牙刷買過來，結果感覺都是有或多或少的不滿意，牙刷是個成熟產品，但是我們用一種相對高的要求，來挑刺的話呢，牙刷都沒有十全十美的，所以我們就確定牙刷這個領域有機會。
那麼做牙刷這個產品，第一個就是把牙刷當成醫療器械來對待，而不是像普通的牙刷廠，把它當成快消品來對待，態度上是有區別的。
第二個我們是不停的尋找真正一把好牙刷應該長成什麼樣子，也就是我們要尋找牙刷的最優解。
最後，我們經過半年的努力，讓我們在整個刷絲的排布上，中間的毛是高出來一點，為什麼高出來呢？這樣有利於我們的牙齦溝就是牙齒和牙齦交界的地方，刷的更乾淨，這種叫巴氏刷牙法，所以毛的排布是最優化的。
然後我們再來看看這個刷絲的本身，絲用的最好。我們在全世界包括韓國的，德國的那種各種各樣的刷絲，還有國內的作比較，比較來比較去，我們發現日本東麗的絲是最好的。所以我們貝醫生牙刷的絲，是專門找東麗來專門研發代工的。
還有就是刷頭大小要合適，口腔的空間非常小，頭一大以後你就有一種異物感進入口腔就噁心，所以頭一定要儘量是小頭。
再看顏值，大家看到顏值非常簡潔，整個就是一個很簡單的排置，然後，局部用彩色點綴，這個點綴的中間是矽膠，不是通體矽膠，只是躡手的位置用矽膠，矽膠面積太大呢，你會有一種溼漉漉的感覺，老覺得牙刷幹不了。
可能大家都會有這個生活體驗，所以我們儘量減少矽膠的面積，其他地方都是用硬質的塑料。
這個牙刷的細節還有很多，包括他的專利等等，我只是為了說明即便是牙刷這樣的成熟商品，你都可以把每個細節做到最優化。
第四條，技術有無迭代
我們尤其強調，你這個做的產品，能不能代表下一代技術，如果你不能代表下一代技術，是不是當下最好的技術，這個很是要緊的，技術是第一生產力。
我們孵化的案例叫追覓科技，專門是做吸塵器的。這個產品在小米眾籌，一個禮拜賣了1400萬，這是一個很驚人的成績了，那他為什麼能夠引爆這個市場？
也讓我覺得這個產品主要特點是，技術很過硬，大家知道，吸塵器的關鍵部件是電機，他採用的是10萬轉超高速電機，這個技術是非常要緊的。第二個是我們對整個空氣動力學系統，進行了一個重新的設計，使用的是多錐旋風分離技術。這個吸塵器吸起來真的很強，我覺得幾乎可以跟dyson高端產品媲美。
以上的我講了這四條，大家檢查一下產品本身有沒有問題，假如你產品都做不到，那麼它引不爆市場是必然的。
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打造爆品是個系統工程的問題
本文核心在說：「如何做出爆品」，爆品不單單是產品問題，而是你整個企業形成的系統，能不能有辦法支撐這個爆品，假設產品本身已經很好了，但是你缺這個系統，也是很難引爆市場的，這個系統包括供應鏈、渠道、團隊、思維方式。
第一條：供應鏈
我們特別強調供應鏈系統的重要性。
中國是製造業大國，但不能說是一個製造業強國，我在實際走訪很多工廠發現，我們的製造業不同行業的水平參差不齊，比如說我們去看那個汽車的生產線，去看那個3C產品（計算機 Computer、通訊 Communication、消費電子產品 Consumer Electronic )。
比如像富士康，這樣的公司的水平是特別高的。但是我們去看一些服裝鞋帽企業，發現這全是手工。
再比如說家具行業，宜家的那個工業主管還跟我抱怨，在中國找這種好的家具代工特別難，不像日本有太多這種好的家具供應鏈。
我們自己要意識到這個這種製造業行業水平參差不齊，假設你是服裝鞋帽行業的供應鏈，假設你是家具行業的供應鏈，可能你在本行業裡邊的水平已經是最高的，但是實際上跟3C產品的水平對比，可能都是遠遠不夠的，我們這兒有一個供應鏈方面的訣竅——降維攻擊。
舉個例子來說，我們做那個取暖器，取暖器是個小家電，實際上我們會用3C的供應鏈來做這個取暖器，形成一個降維攻擊的打法。
我們為什麼要採用這個3C的工藝來做這個家電？
比如像手機、耳機，這種3C產品在手裡把玩，它的段差、接縫都特別精細，但是由於我們家具行業呢，原來做的產品的體積比較大，這個縫稍微差一點看不出來，大家做家具質檢時，可能就放鬆了，而我們是從3C行業裡走出來，我們看那些接縫就很難受，所以我們就會尋找類似富士康這樣的3C企業，去做小家電。
用更高維度的供應鏈去做產品，這是一個非常大的訣竅。
供應鏈還有一個問題，就是要看供應鏈DFM（製造的優化設計）的這個能力。
比如以取暖器為例，假設一個設計師拿了一個方案，他是用0.6厚的鋼鐵板，然後是用螺絲釘連接，這樣的一個東西。那麼你供應鏈拿到這個案子以後，你要有能力說，能不能把0.6的那個厚度簡化成0.4，而且把螺絲的這種固定的結構，改成卡扣，用加強筋的方法，且更薄，更美觀。你這樣一種對於設計師和研發人員，提出的設計方案要有優化能力，這對於供應鏈非常要緊的。
最後一條特別重要的是，賣電子類消費品也好，賣小家電也好，我覺得你做爆品，供應鏈快速爬坡能力也很要緊。
有些時候，就說你產品非常好，有用戶需求，一下子就會有很多訂單，超乎你的想像，一開始你就會不足，我們經常遇到這種幸福的煩惱，有些時候明明可以賣10萬臺，結果就做了1萬多臺，我們經常遇見這種情況。就是產能爬坡能力是一個巨大的挑戰，做不好背後就被人罵，說你是飢餓營銷。誰不願意去賣東西呢，這種就是產能爬坡沒解決的。
第二條：渠道
這個也是很難的問題，有產品就是沒地方賣。好多製造業背景的企業家，產品怎麼做都沒關係，就是賣不掉。
有些傳統的渠道像天貓、京東，都已經從一種新渠道變成傳統渠道，它的線上成本也很高，流量成本跟線下差不多，這兩個已經齊平了。所以，這方面就有很大的問題，我個人建議有兩條：
其實可以考慮精品電商渠道，像小米有品、雲集等，他都是品質電商，它產品的品牌、數量、型號、SKU都比較少，這種精品電商渠道比較容易起量。
精品電商渠道的難點，在於你的產品真的要有特色，或者要足夠好，但是他的精品渠道和傳統渠道的不一樣的地方，是傳統渠道的門檻低，但是後邊你的費用高，精品電商渠道呢，你是進門那一刻比較難，因為他要精挑細選來賣東西。所以你的產品必須做到兩條，要麼是人無我有，要麼是人有我精，產品力要夠。產品跟渠道方這兩方面是博弈的，當你產品足夠好的時候，渠道求著你，你要產品不夠好，就是有關係也不持久，最後一算帳賺不了錢，就很難合作。早期新產品上市的時候，一定要綁定一個主要的渠道來打，不要三心二意，和很多渠道合作。這樣在每個渠道都沒有資源，告訴你一個主要渠道，說我就整這一個渠道了，這個新品就給你們賣。這個時候渠道才能把資源給你。這人都是相互的，最早期的新產品，我不建議一下子進很多渠道，把一兩個具體的渠道打透很要緊。要建立自己的私域流量池。這也是非常難，但必須也要做到的一個問題，就是要從這種大的平臺的流量，比如說拼多多、京東，大平臺的流量總歸不是咱們的，這是平臺的流量，他要給你截流就給你截流，一點辦法都沒有。所以有一個長治久安的解決辦法，就是你要把所謂的大平臺的流量，轉化成我們的私域流量，建立自己的用戶池子。而這一點我覺得是非常不容易，因為我們有伴隨著很多穀倉孵化的項目，我們在做這個私域流量，但是這個事情不是難不難執行上的問題，而是戰略方向上，你必須有自己的私域流量。就好比有個幾千萬用戶在你們家客廳等著吃飯，捧出一個菜，他就一掃而空，再捧出一個菜，他又一掃而空，假設你們沒有這麼多用戶，你每次出新產品去找新用戶，一定很累，所以從戰略上講，大家要下定決心去做這件事情。具體的方法上呢，只要你肯動腦筋，有這顆堅定的心，就能找到方法。比如抖音、快手這些視頻網站，你可以用網紅來導流，導到你自己的個人、公司的平臺上去，就把一些公域流量轉化成你自己的用戶群。所以，手裡有糧，心裡不慌，這個糧就是你的用戶群，這是我們渠道講到最終極的一個東西，就是私域流量有自己的用戶。
第三條：團隊
我觀察很多製造業轉型的企業，我一看團隊就是工廠班底，工廠班底是沒法做自主品牌產品的，你懂產品的生產和品質，但不懂用戶需求。
有時，我們一定要謙虛，那一個好的產品團隊，它需要有一些基本崗位的人，比如你要有產品經理，老大最好是產品經理，你還要有所謂的供應鏈和品質總監、渠道總監、研發總監、設計總監，有些還要有品牌總監，這些人要湊齊。尤其是製造業轉型做自主品牌，你一定是要重新組團隊的，不要把車間這些書記拿出來，用品質管理供應鏈管理的人。
團隊要齊整才能做自主品牌自主產品，這是非常要緊的一條。
我還要特別強調，在這麼多人裡面，產品經理的崗位不可或缺，你去網際網路公司看一下，無論是百度，京東，還有阿里巴巴，騰訊，來4個人出來都是產品經理，在網際網路公司裡面，產品經理的崗位司空見慣，但是製造業企業，沒有研發總監，你有總工程師，有車間主任，反正就沒有產品經理，產品經理缺位是一個很要命的問題，我們特別強調老大要當成產品家，老大沒有產品經理的能力，瞎指揮產品很容易出問題。
第四條：思維方式
我去慈谿考察，很多企業家帶我參觀他們的展廳，一推開門，琳琅滿目，很多企業做兩季小家電，很自豪地介紹說，我產品很豐富，你要什麼有什麼。其實我一看，心都涼了，這叫機海戰略。做的挺多的，一年都幾十款，沒有一款是精品，我們強調是爆款，做少數幾個產品。
機海戰略，總有一款適合你，這種模式不是網際網路時代的打法，我覺得還是要轉變一下觀念，把資源和力量集中在少數幾樣產品上面做爆品。
對自己狠一點，很多時候，我覺得比較小米體系做產品和外面的企業區別是，我發現很多外面的企業做產品，就差不多齊就可以了，遇到困難就容易折中，態度上就這樣吧，六七十分馬馬虎虎就可以了，實際上這就是很要命的。
一定要對自己很苛刻，你要知道網際網路背景的人做實體產品，它就會拿著網際網路公司的競爭方法，你知道網際網路背景的人都是從死人堆裡面爬出來的。所以他對自己的要求很高的，他不做第一名就會死，網際網路背景的人做實體產品延續他們這樣的打法。所以，那我們一定要對自己狠，你才能做出更好的產品。
做產品的公司常有，做爆品的公司不常有。