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有一種說法是：成功的咖啡，會讓顧客提升逼格。失敗的咖啡，只能自己默默裝逼。
而最最失敗的，該是那些會讓消費者趨而避之，認為在此消費反而會自降身價、low成土鱉的咖啡。
上島咖啡由陳文敏於1968年在臺灣創立，歷經30年發展，它終於從不起眼的街角小店來到內地，在海南開出第一家內地店。搶灘大陸市場，它比星巴克和COSTA都要快一步。在這個絕佳的「空檔期」，2000年左右，很多人第一次去的咖啡廳就是上島咖啡。
它的打法簡單粗暴——開放加盟，不到10年，在大陸就有了3000家門店。
本來定位高端，先發制人，搶佔獨家市場，前景大好。怎料高開低走，後勁不足，盲目加盟擴張，質量下降。內憂外患，品牌形象一落千丈。寥寥數年，如此巨大的落差，除了自己作死的上島咖啡可能也是沒誰了。
上島咖啡沒落的案例，是為品牌商敲響的警鐘，也是對餐飲人的一個警示。
曾幾何時，上島咖啡是城市小資和商務人士最喜歡去消費的場所，沒有之一。
畢竟，上世紀末，在剛剛享受到改革開放成果進入經濟高速發展的大陸地區，「咖啡」這個洋玩意兒的普及率並不高，所以咖啡廳也自帶了一種新鮮和奢侈感。
上島咖啡就在這樣一個時機，於1997年進入了大陸這個廣袤的市場，遠遠早於星巴克或COSTA。缺少同行業競爭者的上島咖啡一家獨大，在最好的時機，搶佔了巨大的市場。
可以說，在九十年代時，許多人第一次進入咖啡館，踏進的就是上島咖啡的門檻。所以，短短七年時間，依靠拓展加盟店，掛著上島咖啡招牌的門店在大陸達到3000多家。
遺憾的是，如此的輝煌成績並沒能持續下去。
究其原因，幾大「致命傷」不可不說：
1、加盟模式簡單粗野，無後期服務；
2、管控體系不規範，加盟商各自為政；
3、股東內訌、缺乏長期戰略
4、醜聞纏身
上述幾大「內傷」致使品牌生命力消耗殆盡，失去了口碑的上島咖啡，又何以應對外部來自同行業競爭者的嚴峻挑戰？
上島咖啡的加盟模式很簡單，僅僅收取初次加盟費以及後期續約費。在短期「加盟費」的利益驅使下，股東們為了迅速獲取資金，大肆拓展加盟店數量。
在這樣的模式下，上島咖啡收取了加盟費用後就基本撒手不管，採取放養制度。那麼，既沒有開店選址的調研和指導，也沒有中期銷售的支持，甚至也沒有後期營銷數據分析，除了一塊上島咖啡的金字招牌，缺乏創業經驗的加盟商只能靠自己摸索前行。
例如，很多想要開咖啡店的創業者，首先考慮的是自己的咖啡店要有「特色」——要有文化主題，要在環境、菜品、音樂、裝修等方面下功夫。的確，這些要素都很關鍵——做得好，會讓消費體驗更加舒適，增加黏性；無功無過不會扣分；但要是做得差了，輕則人氣流失重則砸了招牌關張撤店。
但是，你要知道，它們都是附加項。很多人似乎都會忘記一點，一個咖啡店，最重要的當然是做好咖啡。連咖啡都做不好？零分拿好，遠走不送。作為品牌商，上島咖啡當然積累了大量經驗，但是如果不將這樣的經驗分享給加盟者，創業者沒有人帶領，要摸爬滾打地走過多少彎路才能踏上康莊大道？
上島咖啡的加盟方式簡而言之就是：給錢就行！品牌收取初次加盟費和後期續約費，加盟門店獨立核算、自主經營。
早些年，初始加盟費20萬~30萬元/年，還有5~6萬元/年的加盟管理費。初期籌備，需從總部進貨，價格比市場上貴一半。總部也會派駐經理、廚師，工資又加盟店支付。經營中遇到問題，也可向總部求助。
很多老闆以為開這麼個店，逼格高、賺錢容易、經營也輕鬆。但是，事實情況呢？
對於開店而言的第一個重要項目——選址，總部並沒有指導；員工培訓，老早就停了；經營支持，聊勝於無；食材採購，後來放任不管。
也就是說，你每年幾十萬買的就是一塊招牌。到底怎麼經營，基本全靠自己摸索。難怪劉強東曾說：「五年之內全國幾千家上島咖啡，加盟不用去選店、培訓，只收加盟費。這種商業模式有違消費者利益。」
總部光顧著自己收錢，對於門店不予運營支持，很多老闆連本錢都沒收回來，店就開不下去了。關店看起來虧的只是加盟商，畢竟品牌方該收的錢都拿到了，而且還有大批人在加盟的來路上。可是長遠看來，門店經營不好，品牌會受損，加盟商也就越來越少了。
由於領先於競爭對手進入大陸市場，上島咖啡順風順水地做大做強。
但，林子大了什麼鳥都有，能力參差不齊的加盟商們現在上了同一條名為上島咖啡的「船」。作為「船長」的品牌商，就該篩選一下「船員」的體格，培訓他們的「航海技能」。只有步調一致，動作統一，才能保證航行時大家的力量能用在一處，不至於跑偏。如果沒有一套標準而嚴格的加盟管控制度來實現「標準化」、「統一化」，那麼過度自由發揮的枝葉，只會白白浪費掉品牌這顆大樹的養分。
比如，上島咖啡的品牌定位在高端商務會談，而一些加盟商看到其他行業本土化做得風生水起，就蠢蠢欲動地想要進行嘗試。一個品牌，進行本土化經營的策略需要謹慎評估和制定，稍有不慎就會失之千裡。
然而，上島公司並沒有關注到這樣的「異動」，或者說，他們也沒打算「費心」來管這事。於是，上島咖啡慢慢變質——有的店，咖啡質量上乘，環境舒適；有的店面烏煙瘴氣，喧鬧嘈雜。原本「高端商務會談場所」變成了「地方炒菜」和「抽菸打牌聚會」的地方。甚至一些店面頗有「創意」地提供了麻將桌供客人搓麻……
Excuse me?
俗話說「一顆老鼠屎，壞了一鍋湯」。而沒有管轄和約束，任由加盟商自由發展的品牌，又會出現多少顆老鼠屎呢？
畢竟，對於加盟商來說，上島咖啡的品牌只是他們抱的「大腿」——一塊藉以吸引消費者的招牌。因此加盟商們只關心自己的利潤，至於維持品牌口碑所需要投入大量精力去控制的咖啡質量、裝修風格、服務水平，那不在他們的關心範圍。
加盟商自掃門前雪，損害的其實是他們賴以生存的品牌的整體形象。當品牌形象下降，自然會帶來利益的損失。但上島咖啡的股東們正忙著打自己的小算盤，也無暇顧及為一些加盟商做培訓和後期指導。
特許加盟需要管控一個度，公司治理、組織架構及硬體、門店的精細化管理都要跟上。而上島咖啡始終在吃品牌的老本，沒有明確的品牌規劃和重新定位，呈現出的是末路態勢。
可能是因為生長在「和平年代」，上島咖啡並沒有產生憂患意識。鉑瀾咖啡學院創始人齊鳴則就曾指出，上島咖啡過於依賴成功的前期加盟模式。由於缺乏居安思危的戰略思想，公司股東並沒有齊心協力地為應對之後競爭者的挑戰做出準備，反而早早的為多分一杯羹打起自己的小算盤——這也直接導致了對加盟商的向心力和凝聚力不足，使其成為一盤散沙。
另外，股東們在自己分管的商業區域內，藉助經營上島咖啡品牌的經驗上創立新品牌，升級加盟模式。專注叫板打擂和為自家拆臺的子品牌——兩岸咖啡、迪歐咖啡、歐索米蘿咖啡、法牧牛排咖啡和UBC咖啡等與上島咖啡在同一領域直接爭搶同樣的消費群和市場。
中國烹飪協會國際美食委員會秘書長許萌曾對媒體表示，股東紛紛自行創立咖啡品牌，可以理解為他們不再看好上島咖啡這個品牌。
忽略了「管理」這個品牌生存的核心，上島咖啡早晚會因為「目光短淺」、「髒亂差」的加盟把自己夾死。
品牌日漸西山，伴隨不少門店歇業，儲值卡無法兌現、消費者聲討現象在各地頻繁上演。如前所述，各門店自主經營，總部並未授權加盟店賣預付卡。一旦出現消費糾紛，總部和其他門店都沒有義務協助解決。
對於不明就裡的消費者而言，A店倒閉，成百上千的錢就這麼打水漂了？心有不甘，顧客只好找到掛著同樣招牌的其他門店。各加盟店與總部是「單線聯繫」，這個門店的卡都無法在另外一個門店消費，遑論幫其還債！
可是，吃了啞巴虧的消費者總歸心有怨恨，對於品牌失望透頂，甚至遷怒於其他門店，導致其他門店名譽受損，生意一落千丈，老闆真可謂無辜「躺槍」。
更有門店爆出強制消費，比如在西安一家上島咖啡，客人消費了38元的咖啡，結帳時被被告知收取50元，服務員解釋本店人均最低消費25元，而且當顧客要求開具發票時，店家以系統有問題拒絕了。
這樣接二連三的醜聞，不僅損害了品牌方，更是傷害到每一個加盟商家啊！
在一二線城市頹勢已然，上島咖啡似乎做了戰略調整，逐漸下沉到三四線城市，不僅布局新疆地區，還在五六線的縣級城市開店。雖說一線城市的消費方式會影響二三線消費者，但品牌勢能漸弱的上島咖啡靠市場下沉，能否另闢新天地還有待觀望。
除了「下縣城」，上島咖啡集團還「加備胎」，推出法牧牛排咖啡和 UBC coffee
此外，值得一提的是，在上島咖啡店辦的儲值卡並不通用。之前曾有消費者因加盟店跑路儲值卡無法使用與上島公司發生糾紛。對此，甘先生解釋說：「合同裡面規定公司不約束加盟店的經營，儲值卡只能是單店自己辦，公司對此睜一隻眼閉一隻眼，其他店是不能通用的。」但不少消費者表示，上島咖啡在辦卡前並未向消費者提示門店之間不能通用。
中國食品商務研究院研究員朱丹蓬指出，加盟有兩個渠道盈利：一個是加盟費，另外一個是食材的採購。如果上島咖啡的加盟店有自行採購權而不是總部集採，說明其加盟體系已經失控。
近年來，星巴克、COSTA等外資咖啡品牌大舉進軍中國市場，數量紅海引申出了價格、運營以及門店管理等問題。在朱丹蓬看來，上島咖啡近幾年始終在吃品牌的老本，沒有明確的品牌規劃和重新定位。此外，上島咖啡的消費人群與星巴克、太平洋咖啡等出現重疊，當其他品牌不斷完善服務及店面管理的時候，更加凸顯了上島咖啡的管理短板。「咖啡行業高速擴張的年代已經過去，行業的替代者也有很多。上島咖啡走到今天，在中國市場已經呈現末路態勢了」，朱丹蓬說，「特許加盟是市場快速擴張的方式，但現在的問題是如何管控這個度，公司治理、組織架構及硬體、門店的精細化管理都要跟上。」咖啡業研究員、鉑瀾咖啡學院創始人齊鳴認為，前期加盟模式太過成功，讓上島咖啡過於依賴品牌加盟這一模式，從而陷入了「船大掉頭難」的窘境。
「上島咖啡並非沒有展開自救的機會。」咖啡時間創始人李偉此前表示，首先，商務模式或者休閒模式的定位需要清晰。其次，近年來國內咖啡消費持續上漲，加盟重心可以逐漸轉向三四線城市。
兩個加盟品牌，定位精緻、高端，但門店數量還很少。
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