音樂劇《漢密爾頓》電影版於美國獨立日在迪士尼旗下的流媒體平臺Disney+獨家上線，讓更多觀眾得以在線觀看這齣近年來在百老匯一票難求的爆款音樂劇。在巨大的文化政治影響力之外，《漢密爾頓》披荊斬棘的商業成績同樣值得觀察。作為該作品2015年首演以來首次正式線上播放，迪士尼不惜投入7500萬美元的天價鎖定獨家發行權，也成為「Disney+」在流媒體大戰中的重要一筆。《漢密爾頓》的成功有何模板？大IP能否打破媒介形式的藩籬？這對疫情下的影視和戲劇行業又有何啟示？《經濟學人·商論》往刊文章《輕歌曼舞好營生》多年前的分析文章「百老匯經濟學」對今天的市場仍有啟發。上方掃碼/文末「閱讀原文」可直接訂閱商論瀏覽原文，獲取更多前瞻洞見。《輕歌曼舞好營生》（No business like show business）百老匯經濟學
輕歌曼舞好營生
創作一部熱門戲劇的藝術與技巧分析
關於美國開國元勳之一、同時也是美國財政體系奠基人的hip-hop音樂劇《漢密爾頓》出人意料地大獲成功。自上演以來，這部由林-曼努爾·米蘭達（Lin-Manuel Miranda）創作的作品已在百老匯已變得一票難求。很多人認為，正是由於這部劇的成功，財政部才決定在10美元紙幣上保留亞歷山大·漢密爾頓的頭像。如果說該劇在文化上的影響力顯而易見，它的商業成就或許也同樣不同凡響。
《漢密爾頓》提醒人們，雖然他們很少像看待好萊塢一樣將百老匯視作一個龐大的產業，但最為成功的音樂劇的表現完全可以勝過大熒幕作品。迄今為止還沒有一部電影在北美取得過10億美元的票房收入，但三部音樂劇——《歌劇魅影》（The Phantom of the Opera）、《獅子王》（The Lion King）和《魔法壞女巫》（Wicked）——在百老匯的收入就已超過了這個數字，當然這是經年連續上演的結果。將全球的演出收入都計算進來的話，戲劇和電影的差距還要更大。安德魯·勞埃德·韋伯（Andrew Lloyd Webber）的《歌劇魅影》1986年首先在倫敦上演，之後登上百老匯，繼而走向世界。它在全球範圍內創造了60億美元的票房，超過電影票房記錄保持者《阿凡達》全球收入的兩倍還多。
《漢密爾頓》也許會進一步鞏固百老匯的領先地位。首演以來，這部劇平均每周就能進帳170萬美元。照此趨勢，也許僅用十餘年就能突破10億美元大關。一旦在芝加哥、洛杉磯和倫敦開演，該劇創作者和贊助人的收益也許會增加三倍之多。
乍一看，人們很難理解戲劇怎麼能與電影的規模經濟相抗衡。百老匯最大的演出場地一晚也只能容納不到2000人，而能觀看到一部電影的人則會多得多。但稀缺同時也意味著高價：花100美元看兩個小時的演出很平常，但這幾乎是電影票價的五倍。此外，受歡迎的演出會不斷上演。行情好的時候，《歌劇魅影》仍舊能每周收入超100萬美元。對那些有意贊助戲劇表演、試圖複製《漢密爾頓》成功模式的人而言，能從百老匯最大的成功和失敗中學到什麼？現有數據足夠詳盡，我們從中可得到一些建議。行業組織百老匯聯盟（The Broadway League）發布了自1984年以來每部戲劇的每周收入和觀眾人數。《經濟學人》也分析了過往的演出數據及其若干特徵，如類型、演員規模、評論界的反響和演員大牌與否，以評估一場演出的門票有多大可能在一周內售罄，並估算這一周內大概會有多少收入。我們將分析的數據大致限定在投資者在一部劇的演出期開始時所能獲知的那些。《漢密爾頓》首次推出時，鑑於人們對它的了解程度，很難想見它會取得如此程度的成功。按我們模型的預計，《漢密爾頓》最多只會是一部表現尚可的劇目——大概一周能進帳130萬美元，同時還需支出約60萬美元，用以支付諸如場租、演員酬勞和市場營銷等費用。儘管不符合商業成功的範本，但它卻取得了有史以來所有百老匯劇目中最高的周平均收入，同時也是過去30年中最大的異數之一（見圖表）。
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再來看另一位贏家，迪士尼的流媒體平臺「Disney+」。迪士尼能成功鎖定《漢密爾頓》線上獨家播放權，並在疫情之下及時調整發行計劃，與前任掌門人鮑勃·艾格的戰略導向分不開。他對數字流媒體的積極態度促成了迪士尼的轉型，深信數位化顛覆「關係到生死存亡」在新冠突襲後更是顯得充滿遠見。
《經濟學人·商論》三月刊
《鮑勃·艾格的魔幻王國》
「我不知道在那個時候用顛覆者這個詞合不合適，但我一直都願意冒點風險。」鮑勃·艾格（Bob Iger）如此解釋他對迪士尼的經營之道。在他執掌這家公司的15年裡，艾格多次押注，讓這家盈利平平的美國娛樂公司擺脫了奈飛（Netflix）和亞馬遜等數字新貴的威脅，成為世界最強大的內容和科技巨頭之一。公司利潤從2005年的25億美元增至2019年的104億美元，翻了兩番。迪士尼的市值也從480億美元飆升至2300多億美元。這一驕人業績讓艾格成為世界上最受推崇（也是薪酬最高）的公司掌門人之一。
艾格一次又一次地表現出願意質疑自己的判斷，並隨著商業格局的演變而調整戰略。這一點在他對數字流媒體的積極態度上表露無遺。他深信數位化顛覆「不是一時的小路障」，而是關係到生死存亡的威脅，因而認定迪士尼的未來要依靠轉型，從原來的B2B發行模式，轉變為奈飛率先倡導而迅速發展的直接面向消費者的模式。但這是一場豪賭。他需要說服董事會和投資者，董事會必須接受拿現有的盈利業務冒險，而投資者則必須承受拿今天的巨額支出換取尚不確定的明天的數字紅利。
去年11月12日，公司在美國和其他少數幾個市場推出了流媒體服務Disney+。上線第一天就吸引了1000萬訂戶。自那以後又新增了2000萬訂戶。再加上艾格在2019年獲得控股權的早期流媒體服務Hulu的3000萬付費用戶，現在每個月為迪士尼掏錢的人數已經超過了康卡斯特（Comcast）或AT&T的有線電視付費用戶。
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從《漢密爾頓》的爆款配方到迪士尼的數位化轉型戰略，《經濟學人》的全球視野總能帶來快人一步的分析評判。跨界商業大勢、行業前瞻洞察，訂閱《經濟學人·商論》即可一站式擁有！現在訂閱更可同步解鎖發刊至今的2000餘篇往期雙語文章、視頻+1000多篇文章的英文原聲音頻，並選擇免費加入官方學習社區。
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