最近，偶讀環球商業頻道的一篇報導-名為《「一抹紫色」開始，3年增長60倍，聊聊這家冰淇淋企業背後的事》。文章談及一款叫做「艾雪」的冰淇淋，利用差異化營銷戰略，尤其是對於設計上的差異化運作，讓艾雪從眾多品牌中跳出，獲得認知，完成3年60倍的增長，實現了從最初2000萬到2018年12億的銷售額……
其實，對於艾雪，本人作為營銷行業內的一員，並不陌生。曾多次聽到業內人士聊起過艾雪，還特意利用出國機會對艾雪進行過印尼實地考察。從營銷視角來看，正如文中所述那樣，艾雪處處透露著「不一樣」的操作。不僅從設計包裝、價值點，就連市場運作都「不走尋常路」。艾雪多個差異化運營，最為值得關注和研究的應該是市場戰略的「差異化」體現。艾雪的市場布局及打法為初創企業以及發展中企業帶來思考，從「競爭空白」處為企業發展尋找「機會點」。
艾雪「3年60倍增長」，值得初創企業深入研究
「企業難做」，這是大多數企業人常掛在嘴邊的一句話。多年來的營銷從業經驗，也曾與諸多企業人，尤其是初創企業人深入交流和溝通，直面企業人的經營疑惑，能感覺到-他們很努力地去找尋各種解決辦法，但最終運營結果還是大多「不盡人意」，個人覺得「還是沒有找對或找準方法」。關於這一點，企業人可以關注下艾雪的發展及在戰略上，尤其是市場戰略上的運用，也許會獲得一些啟發。
根據實際走訪了解，艾雪2015年進軍印尼市場，僅僅用了3年時間就讓銷售額達到12億，實現了60倍的快速成長。據相關報導指出，2019年統計數據，艾雪達到近20億的銷量，成為名副其實的「印尼第二大冰淇淋品牌」，地位僅次於國際第一品牌和路雪Wall's。
艾雪作為一家初創企業，面對印尼這樣的全新市場，在與和路雪Wall's等成熟品牌的競爭中，僅用3年就有如此成績，這點值得行業關注，也值得發展中企業尤其是初創企業深入研究。艾雪，究竟用了什麼方法，找到了市場突破點，實現了從「0」到近20億的飛速發展？
艾雪，用「差異化」成功突圍，獲得認可
當然，在與印尼當地經銷商接洽中獲知，艾雪冰淇淋背後確有牛根生、孫先紅等大佬的參與，從艾雪冰淇淋的戰略部署上也確實可以看到大佬們的一貫打法：「不走尋常路」。充分利用營銷的差異化方式進行全新品牌的運營。對於差異化大家並不陌生，它是企業或品牌快速發展的關鍵點，表達的是企業或品牌的獨特性，是確保初創企業或品牌走出同質化競爭獲得市場、消費認可的基礎。差異化體現在諸多方面，如產品差異化、設計差異化、市場差異化等，可以說具有差異化的企業或品牌會大幅度提升成功的機率。
而縱觀艾雪，從營銷角度思考，艾雪是冰淇淋行業將差異化做到極致的少數品牌之一。艾雪的運營處處透著「差異化」這也符合牛根生、孫先紅當年在蒙牛初創期的戰略風格。
從印尼市場走訪來看，艾雪的確大膽採用了紫色作為主色調，這也與報導一致。艾雪的紫色調特別突出，遠距離就能一眼識別，成功將其與大品牌間形成明顯區隔。紫色，因其特有屬性，是大品牌都慎用、禁用的顏色。正因為紫色的不好運用，大品牌都甚少選擇紫色，這給艾雪在設計上提供了成功的機會。除了設計色彩外，從現場看來，艾雪冰淇淋的「低脂低糖」、「優質優價」等，也是艾雪能夠跳出競爭，獲得市場和消費認可的「差異化」的關鍵點。不過與這些相比，艾雪冰淇淋在市場上的差異化運作更值得細品。
艾雪，市場上不進主渠道，著實下了一步戰略好棋
在與艾雪經銷商交談過程中了解到，艾雪起初在市場選擇中沒有進入印尼的KA等市場主渠道，而是選擇了傳統渠道，如社區便利店、零售店等。這樣的操作是一招險棋，也是一步好棋。
從印尼市場情況來看，明顯不同於國內市場。由於經濟發展等原因，印尼社會化分層嚴重，消費平臺有著明顯的不同，中高收入家庭將消費渠道定在KA等主渠道，而低收入家庭則在社區便利店等。印尼的中高收入群體佔總人數不足30%，冰淇淋由於成本等原因在印尼屬於「輕奢消費品」，消費群體基本屬於中高收入群。
按照常規思維，新型冰淇淋企業無論哪個品牌進入印尼市場，首要選擇的應該是主渠道，也就是KA等市場渠道，從中高消費群體中打開市場局面。而艾雪冰淇淋在印尼市場上恰恰「反其道而行」，它用特色的市場營銷戰略-「不進主渠道，而選取傳統渠道」。眾所周知，在主渠道上的操作有難度，因為要面對直接競爭，但是開闢一條新渠道模式則風險更大，可一旦建立成熟，那便能形成壁壘，而艾雪確實用足夠的勇氣證明了自己市場戰略的正確性。
艾雪及時快速地完成傳統渠道的鋪貨，並在傳統渠道構建與之相匹配的冰淇淋供應鏈條，像特定的艾雪冰櫃投放（據悉截止到2019年已有20萬臺冰櫃已經投放），同時策劃多個配合市場投放的營銷活動，比如買贈、試吃、電視廣告等，引發艾雪終端市場動銷的連鎖反應，獲得銷量、認知及好評。
最終經過3年努力籌備，艾雪完成了印尼傳統市場由被動到主動的蛻變，即使當和路雪Wall's等品牌反應過來想在傳統渠道與艾雪競爭時，已然不再容易。據投中網記者報導，和路雪Wall's曾試著嘗試成立專門的隊伍，並推出中低品牌seru，想在傳統渠道與艾雪一爭高下，但是超高的認知度及市場佔有率讓艾雪有足夠的資本與一款新進入的品牌（和路雪雖有名，但seru還是新品）在傳統渠道一爭高下。
艾雪冰淇淋不進入市場主渠道，而選擇傳統市場渠道。這點確實像牛根生、孫先紅當年在蒙牛發展期的操作思路。記得孫先紅曾說過-營銷講究：競爭需空白優先，在空白優先處尋找發展機會點。
而現在看來，艾雪的發展正是在「空白優先」處發力。這樣一方面，避開了與和路雪Wall's等在KA上的直接競爭，找到了印尼市場的競爭空白地帶，為成功發展提供了更多可能。另外一方面，艾雪通過「質優價實「的冰淇淋打造，在印尼經濟水平提升，消費升級的基礎上，進一步滿足日益提升的印尼大多數民眾對於冰淇淋的消費需求。除此之外，牛根生、孫先紅等前輩的前瞻性市場洞察，善於發現更大冰淇淋市場需求和機會的操作方法，讓同為營銷行業內的筆者敬佩。
經過3年多的籌備與發展，據聞-最近艾雪又將戰略進行了及時調整，開始進攻印尼KA渠道，同時也開始向越南等東南亞市場布局。初步統計，艾雪在2019年底已完成15000個印尼KA渠道的鋪貨，開啟與和路雪Wall's等品牌的直面競爭，這是企業朝成熟化發展的必經之路，在獲得機會與發展的前提下（近20億的銷售額，印尼第二大品牌的知名度以及其他優勢，讓艾雪有了足夠資本在KA主渠道與其他品牌一較高下），開啟全渠道運作，進一步擴大市場佔有率，提升影響力和銷售額。
筆者認為，不管最終競爭的結局如何，艾雪的市場戰略為初創型企業和發展中企業提供了運營思路。就像孫先紅曾說的那樣---新品牌切忌開篇即競爭！要努力尋找「無主之地，空白優先「的機會，只有這樣才能讓初創企業利用自己的優勢和差異化為發展提供多種可能性，增加多種成功機會。而如果一開始便選擇參與競爭，那麼最終只能」徒勞「，成功機會很小，即便是獲得成功，那也需付出沉重的代價。
責任編輯：韓璐(EN053)