管理這條路，有人被迫擔綱，有人主動請纓，不管怎樣，大家的目的相同，管理好一個團隊，做出成績。但是當我了解的越深入越發現，管理其實是一個「重拾自我」的過程，更多的是開始管理自己，而非他人。
關於管理這件事，千人千面，我儘量把我這幾年在管理上遇到的困惑和思考按照以下四點羅列出來，多多指教。
註：文章約12000字，信息量較大，故列出文章大體框架，供參考整理思路。
一、團隊搭建5大步驟早在《聖經》中就寫過「凡自高的，必降為卑；自卑的，必升為高。」誰想要居首位，就必須甘居眾人的末位，當大眾的僕人。團隊管理就是如此。
特別是現在的網際網路團隊基本是同齡人，最忌諱權力崇拜。坦誠和尊重，足以解決大多問題。
1、部門章程不以規矩，不成方圓。或許在團隊建立之初，大多是專業人士，能主動擔責各盡其職，但隨著發展壯大，新人湧現，靠自覺和人情管理就顯得脆弱，這時就有必要和所有成員議定「部門章程」。
這東西相當於新人指導手冊，告訴他這個部門日常是如何運作，哪兒有雷，哪兒可以撒歡。其中常見的章程條例有這些：
（1）部門架構
小組概要（圖左上）人員編制（圖左下）崗位職責（圖右側）在部門章程裡，部門架構這塊內容變得越來越尷尬，大多條例都因為各種各樣的原因淪為「面子工程」。但對於管理者而言，一定要清楚每個崗位最重要的職責，想讓一個人承擔大部分工作成為「全才」，最後不過是庸才而已。
（2）立項流程
不同小組提出需求開展某項活動時，應由管理組議定項目負責人，專項負責人和管理組擁有共同決策權，部門其他成員具有審議權。具體流程如下：
啟動：由部門某成員提出創意或點子，在小組內部過審，並知會管理組，授權或承認該項目的存在並制定項目負責人（默認為主管）；計劃：由項目負責人確定小組分工並制定驗收標準，在正常情況下，面對項目負責人提出的合理要求，部門全組必須全力支持，如有意見可以直接向項目負責人或管理組反應；執行：確定項目的分工及完成標準後，安排各小組按步驟執行；監控：在項目推進過程中評估項目的發展是否按照正常計劃在推進，如果不是，則尋找問題點，將問題點反饋給項目負責人記錄解決；總結：完成項目後，對項目的實際完成情況進行評估，項目是否按時完成？是否在預算內完成？是否達到預計完成效果？形成文檔留存。（3）會議制度
部門例會：部門定期開展例會，頻率為每周一次，時間固定在每周第一天（默認周一）的 14 : 30 ，時長控制在 20 分鐘以內。所有成員必須提前到會議室準備，如有無故遲到行為，樂捐 5 元。周會內容就是讓明星個人講經驗，後進個人談改進。普通會議：當部門成員確定發起部門會議時，一般情況下需要至少提前 30 分鐘通知，並註明會議主題、時長、參與小組/成員。（4）工作匯報
每天 9 : 10 開始分小組在會議區站立匯報當日重點工作，部門所有成員項目同步。下班前 17 : 30 填寫 Excel 日報提交到 SVN ，方便主管匯總製作當日簡報。
部門所有文檔的提交參考時間為：
日報告（全員）
日匯總（管理）因作者公司隱私，故模糊處理
周簡報（管理）因作者公司隱私，故模糊處理
月報表（主管）
制定部門報表規範的初衷很簡單，一是規範工作內容，存檔記錄，二是便於領導查閱匯報。但由於我的性格，吃虧太多了。
以上表格圖是我當初給團隊制定的部分報表模板，最早日匯總由全員填寫提交管理查閱，日報告由管理查閱後綜合提交方便領導查閱，周簡報由管理匯總提交領導，月報表由主管填寫留底。
但現在只留下了日匯報、日匯總、周簡報三張表，其他全砍掉了。
為什麼？因為我太苛求了！！我注重規範不僅要求正確填表，甚至是控制單元格長寬，為了在日匯總中方便統計同一項目的參與人數，要求全員統一工作名稱，還列出了一長串日常規範項目名。
起初同事就頗有微詞，我力排眾議推行了近三個月，終於後知後覺這是個多麼反人類的工作！
在推行過程中我發現，表格失去了它原有的作用，越來越多同事因為反感，每天只是當做完成任務，完成結果和完成時間全憑感覺而非實際情況；領導層也由於事務繁忙，基本沒時間看這些規範的報表。
也就是說不管表格多麼漂亮，終究是流於形式。我意識到我可能是「沒有大公司的命，卻犯了大公司的病。」
砍掉大多「形式報表」後，同事們面上寫著的都是「早該這樣了啊！！」只保留了日報的原因是因為日報是所有匯報的基礎，而簡報的形式是「項目進度 + 本/下周重點事項 + 個人匯總」，用 word ，不論格式，只要把問題說清楚就行。
「重形不重意」，是所有管理者需要避開的陷阱。每天面對大量繁雜的報表時，一定要想方設法去簡化，不要為了報表做報表，只會浪費時間。
文字傳達的信息永遠不比口頭快，多和部門成員交流，了解情況，文字和表述結合，才是正道。
最後，不少企業已經開始使用更高效的解決方案，比如 Teambition 、 Tower 、釘釘等，但是公司內部一定要有創新者和領導的極力推動，畢竟多數人還很「傳統」。
（5）文檔規範
文檔存放：管理者分配好文件夾，制定不同類型文件的存放位置，告知團隊成員文件命名：姓名 + 標題 + 日期，例如「塗俊傑-如何管理團隊 2016-11-15.doc」（6）培訓計劃
為提高部門人員專業素養並持續提高團隊業務能力，運營部組織每兩周開展一次內部培訓會，時間一般安排在每周五下午，時長控制在1小時以內。
會議流程：
培訓會議召開通知：確定時間、地點、參與人員、會議主題參考資料的準備：幻燈片、板書、文印資料等會議環節：分段講述、隨時提問會後資料共享：會議後整理所有會議資料，將資料上傳到雲盤（7）樂捐事宜
本著「樂捐不是目的，改進才是」的理念，部門推出樂捐制度，希望所有同事在工作中能遵守部門規章制度。所有樂捐金額將存入部門基金池，用於部門活動的開展。
樂捐條件參考：
上班遲到：除不可抗力，每月遲到一次樂捐 5 元會議遲到：無故遲到一次樂捐 5 元工作匯報超時：每日/周/月/季工作匯報未按照要求時間提交，一次樂捐 5 元註：主管層以上樂捐金額*2
（8）部門活動
部門每月會舉辦 1 次部門活動，公司提供活動經費XX元/每人。
活動舉辦流程：
部門選舉娛樂委員：選舉方式視情況分為推薦、自薦和抽籤，暫定為每月更換一次。遊玩項目議定：由娛樂委員收集全員意見，並作出整理，娛樂委員具有最終決定權。遊玩費用：在公司活動中，費用由管理組墊付，回到公司後由文娛委員負責整理髮票並申請報銷，活動結束後多餘金額存入部門基金池，缺少金額繼續由所有同事均攤收取。以上，大概就是一個部門章程中經常會涉及到的條例。
肯定會有人說這些條條框框真是麻煩，做人不能簡單點？其實在實際推行過程中，會簡單很多，比如大家聊天時提到有家餐館味道不錯，這個月想去搓一頓，那就定好時間，沒有什麼委員選舉，說走就走。
規則的存在不是為了約束主動的人，而是少部分不夠主動的人。
最後要給到管理者的經驗是，管理者一定要分清楚原則問題和行政問題（原則問題諸如項目責任人的確立、管理者的授權等；行政問題諸如一次遲到或著裝休閒等），不要在行政問題上死摳，視公司環境和成員主動性調整規範，規矩是死的，人是活的。
2、獎懲機制在「部門章程」中的「樂捐事宜」就屬於獎懲機制的一種。而獎懲的關鍵在於當你罰了同事 10 塊錢，今後要找理由獎勵他 30 塊。
在獎勵和懲罰兩種方法中，我始終推崇獎勵，懲罰只是作為輔助。千萬不能讓同事在潛意識裡產生負反饋。
比如我曾經會叫幾位最近業務成績不太好的同事去會議室聊天，聊天過程中指出他的問題並適當引導。但是你不能只因為同事「業績不好」就讓他去會議室「聊天」。
久而久之，所有同事都會默認為「被叫去會議室=業績不好」，這樣的後果就是所有人都害怕我叫他，害怕去會議室。
當我意識到這個問題，首先換了一個輕鬆的聊天地點，比如休息區（會議室自帶嚴肅屬性），然後不只因為業務下滑才聊天，也在同事業務超額完成的時候單獨鼓勵，並申請一些實質性的獎勵發放。
說了「懲罰」，再聊獎勵。新來的管理，想要儘快和同事打成一片，除了專業能力突出之外，就是多請客，多在容易帶來好感的事情上曝光，帶來好感的事情最常見的的就是請客吃飯（下午茶）。但是你以為突然在群裡說「今天下午我請客下午茶」就是好方法麼？
心理學有個經典條件反射，剛才在「懲罰」裡提到「被叫去會議室=業績不好」就算一種，對於懲罰我們需要避免條件反射，做到無規可循，但是對於獎勵我們反而要利用條件反射，讓其他人一有好事就想到你，佔領好感高地。
那麼這個下午茶該怎麼請呢？回答是，在團隊完成了某個小目標的時候，或者在團隊測試出一條可行性方法的時候。成員目標達成，會自帶成就感，這時候如果你能錦上添花，在大家心情好的時候請個下午茶，好感度 double 。(土豪隨意)
3、KPI ？ KPI ！KPI（Key Performance Indicator：關鍵績效指標），大部分同事對 KPI 厭惡至極。追溯根源不難發現這個矛盾在設立 KPI 之初就已經埋下。
領導層希望最大限度的激發員工積極性推動目標，所以設定高 KPI ，但是高 KPI 帶來的刺激程度並不是所有人都能接受，特別是當 KPI 掛鈎工資，一旦員工受罰，必然怨聲載道。
這次，我們不聊 KPI 到底要不要，好不好，我們來聊設定一個合格的 KPI 有哪些方法？
（1）定值 KPI
有些領導人深陷「年度目標」無法自拔，關鍵是領導如果執意要非常清晰業務指標，例如「一年後微信粉絲XXX」，「微信頭條均閱讀量XXX」之類。那麼結果就是在分解月指標時只能按照月份均分，得出一條穩步上升的曲線。
這就意味著 KPI 值的容錯率非常低，因為市場不可預測，可能第一季度平穩上升，第二季度突然來個么蛾子大幅下降呢？如果掛鈎工資獎懲，是不是意味著員工在第二季度只能喝稀飯呢？
所以，短期的定值 KPI ，或許可以適當刺激，長期的定值 KPI ，就是藐視市場。
定值 KPI – 理想曲線
（2）浮動 KPI
什麼是浮動 KPI ？就是環比統計，本月成績與上月對比，把時間粒度切分，風險分散，指標多為百分比制。
例如「獲客單價較上月降低 5% 」，「諮詢量較上月提高 10% 」之類。這樣做的結果是，把超額完成和未完成分布均衡，這個月出了么蛾子， KPI 值突然下降，被罰，那下個月最少會回升正常值，對比之下上個月罰的錢這個月就能賺回來，出了黑天鵝，也是同理。
浮動 KPI 最大的特點就是跟隨市場的變動而變動，在員工的賞罰之間快速制衡。當然，浮動 KPI 也不是沒有缺陷，因為是以上月值為基數，容易「小富則安」，大方向感缺失。
所以目前比較普遍的解決辦法是使用「浮動 + 基準值」的 KPI 形式，如「獲客單價較上月降低 5% ，達成得 10 分，低至 50 元 / 人，額外得 5 分」之類。
浮動KPI – 現實曲線
管理者如何制定 KPI 是一門藝術。
不僅要設定獎罰力度（獎勵金額>懲罰金額），還需要在同事和領導之間找到平衡；不僅要視企業發展階段使用不同的 KPI 方法，還要深入了解業務找到關鍵指標和基準值；不僅要思考客觀分數和主觀分數的配比，還要琢磨表格的展現形式…可能千辛萬苦制定出的 KPI ，還沒經過測試就被噴成狗。
小事情，大智慧。
因作者隱私，故做模糊處理
4、招聘 / 離職任何一個團隊，都無法避免老成員流失和新成員的進入。團隊成員是我們每天都會接觸面對的人，所以招任何一個人，不論職位都要謹慎；辭退任何一位同事，都要三思後行。
（1）招聘
團隊正值用人之際，向人事提出需求申請，在此之前，管理者必須非常清楚需要招攬一個什麼樣的人，要找執行人才還是戰略人才？需要他哪方面能力突出？希望這個人入職後給團隊帶來哪些改變？
經過幾次面試之後，對應聘者的言談舉止應該有了大致的了解，應聘者的面試作品也能反映出部分業務能力。但是真正的考驗一定是入職之後。
一般來說，在面試者入職的前三天是第一道坎（熟悉部門規範），一周是第二道坎（熟悉業務流程），一月是第三道坎（是否能優秀完成任務），結束面試期之前一定要有明確結果（是否有優化工作的意識），決定去留。
說個關於我的反面例子。
我所在部門需要擴招，有兩名面試者同時通過人事一面，但是兩個人都有些缺點， A 對業務的熟悉度較差， B 態度有些高傲。在兩人入職的第三天，我決定放棄 B ，留用 A 。
理由是一個人的業務能力可以逐漸提高，但是態度品性卻難以改變。所以哪怕最後 B 寫出來的業務方案明顯比 A 專業。
在 A 入職後，我安排了大量執行性工作，忽略了新員工在試用期的多維度測試環節，這些執行性的工作掩蓋了 A 對一些開放問題的思路和能力局限。兩個月後， A 通過試用期，等到業務量增多，我不得不交付一些開放工作（沒有具體的步驟，需要自己試水總結）給 A 。
但是 A 面對這些問題的處理方式很迷茫，在沒有具體指導的情況下難以開展，必須要我手把手教，我一邊工作，一邊培訓。
A 最大的問題就是缺乏思考的主動性，習慣被動接受執行性的工作。這樣的性格或許不太適合開拓團隊，特別是在名額有限的情況下。
上面這些問題都是我的反思，但是我發現我最大的錯誤在於我定錯了招人的標準，我錯誤的把標準放在 A 和 B 之間，潛意識認為一定要從這兩人中選出一個，反而忘記了招聘崗位的準繩。這件事情一直提醒我，招人必須謹慎，否則受累的還是自己。
（2）離職
天下無不散宴席，總會有同事因為某些事情離職。管理者獲知該同事提出離職申請後，就需要去了解員工離職原因。
一般來說不外乎有更好的去處，主動請辭；對團隊或個人不滿；被動離職；希望通過離職向領導申請加薪，威脅離職；業務能力不夠，公司辭退。
先說主動請辭。如果是同事找到更好的去處，管理者可以和他聊聊對未來的打算，幫他分析一下新職位合不合適，提點一些新入職後要注意的地方。
同時，在營造一個友好的溝通氛圍後，可以問一些他本人對於團隊的建議。這時候，他可能會因為即將離職，說一些在職時不會透露的內容，一定要仔細留意。如果同事確定要離開，那麼囑咐他做好工作交接，祝他事業順利就好。
其次被動離職。如果團隊出現了「有你沒我」這種極端情況，管理者必須反思，為什麼會允許這種情況的存在？
先找到癥結點，人 VS 人的問題，就衡量兩人的價值情況，決定去留（到了這種程度，一般無法和解）；人 VS 環境，小團隊的環境問題可以努力改變，但是大環境只能婉言相勸並向領導反饋，實在無法留住，後續依然好聚好散。
再說威脅離職。先給結論，所有拿離職來威脅領導希望加薪的行為都是下下策。正常的申請加薪流程應該是：整理業績→拿著業績向領導提出加薪→得到答覆→加則留不加再提出離職。
最後是公司辭退。如果因為員工長期業務不達標，能力不足，那麼管理者應當至少提前一個月給該員工敲警鐘，嚴肅的指出業務問題並給出可行建議，如果該員工仍然無法提升業績，那麼向人事申請辭退並提交業務成績證明。
另外，還有一種極端情況，那就是公司無理由辭退。如果企業提前一個月告知，然後按照《勞動法》支付工資，當然沒事。但是企業既不想支付補償，又想要強制辭退。管理者先要意識到，東家非常「不厚道」。
這時候切記，管理者需要站在被辭退員工的角度出面和人事及領導談判，商量補償，並且為同事提供切實可行的自保方法（勞動法）。而不是代表人事出面辭退員工，這樣你不僅會被噴死，還會在團隊中威信全無。對於這樣一家企業來說，今天他能無理由辭退其他同事，明天就能無理由辭退你。
5、團隊氛圍所謂團隊氛圍，不僅是團隊內部營造的，更建立在整個企業文化之上。如果整個企業是狼性文化，你想把團隊打造成溫和派，怕是行不通。企業文化的改變絕非一人之力，而最需要注意的團隊氛圍管理是以下幾點：
（1）負面控制
團隊難免遇到困難時期，在困難時期管理者除了要向團隊灌輸正能量，還要做好負面控制。有不滿是難免的，但是絕對不能出現推卸責任或邊緣化同事的情況。
負面控制有個前提，首先是管理者不能說喪氣話！面對某個小組的失利，千萬不能說像「領導更加重視XX組，所以我們這邊難過是正常的」這種話，一旦管理者說出這種話，那麼被輕視的小組就等於是打入冷宮，哪兒還來奮鬥的激情？
另外，要給團隊合理吐槽的機會。可以設置「吐槽會」，比如每周五上午有半個小時的吐槽時間，任何人都可以被吐槽，合理吐槽（提出問題並給出個人建議和解決方案）+1 分。
當同一個人因為同一件事被吐槽超過 3 次，那麼被吐槽者需要完成某個特定的懲罰，如當著團隊的面表演節目之類（最好別光罰錢，大庭廣眾的羞恥感可比錢來的刺激）。
一定要注意維護好吐槽會的平等。不論參與者職務高低，一旦觸發懲罰，必須受罰。
（2）成就感管理
團隊最大的成就感當然來自業務指標的突破。管理者必須清晰的向所有團隊成員解釋完成某個指標所帶來的意義，讓團隊意識到具體的場景並興奮起來。
例如，管理者說「今天我們的日均訪客目標突破了 2000 」就不比「今天我們的日均訪客目標突破了 2000 ，比之前1500的成績提高了 33.3% ，幫公司多賺了 5000 塊」來得好。
把關鍵指標通過統計出的數據描述為真金白銀，不僅能讓團隊成就感爆棚，也能讓團隊成員知道自己的工作價值。
還有一項常常被忽略的成就感來源，那就是生活成就感。
管理者可以把自己或其他人的優秀習慣進行提煉，比如我曾經在團隊組織過 15 天讀完一本書行動，向公司提出購書申請，每人讀完書本後寫一篇讀書筆記，相互傳閱並口頭講述給他人。生活和工作，其實不一定要完全分開。
（3）管理者的絕對權力
雖說任何團隊都是公司的財產，但是我認為團隊管理者在充當團隊保護傘的同時，要始終掌握團隊內的「絕對權力」。
比如可能會出現的「越權行為」，當有其他團隊管理者甚至領導人直接越過我向我下轄的某位同事下達命令時，我會在大群馬上接過話題，重新按照我的想法進行任務分配，並委婉表示下次有需要支持的地方請@我就好。
再就是「分權行為」，管理者在內部培養接班人時不要犯懶，避免貿然讓接班人迅速對外以求減輕工作。
關於「分權」這件事，其實就是要掌握一個度，這個「度」，對我來說就是管理者必須主導所有外部聯繫，控制接班人直接和其他部門領導溝通，如果認為時機到了，那麼第一次也必須是在你的協助下溝通，並向其他部門同事表示今後部分工作會委派他來跟進，規範授權。
二、Leader需要培養的9種能力關於優秀的管理者需要有哪些個人能力，我覺得可以分為專業能力、培養接班人能力、系統思考能力、優先級能力、溝通能力、認識自己能力、時間管理能力、個人素養，八個方面。
1、專業能力管理者本職崗位的專業能力是所有能力之首，在團隊中不要妄圖以人情、素養服人，這些永遠是加分項，不是必須項。
項目之初，管理者須親自參與到項目中來，明確項目每一個節點及步驟。鞭策團隊，帶團隊走一次完整的流程，項目完成後輔以數據證明，讓每個環節的同事知道自己的付出得到了什麼回報，哪些流程可以優化改進。
一般來說在管理者親自主導完成 1 – 2 個項目之後，就可以開始由主導角色轉變為輔助角色，從前更多的是監控項目進度，現在更多為整個團隊提供彈藥和資源。（切忌下屬做事做得好，管理認為自己能做的比他更好這種競爭心理）
管理者的「貢獻力」由直接業績轉換為團隊業績，開始更加關注團隊成長，這是個人能力轉化為團隊領導力的特徵。同時引出第二個能力，培養接班人。
2、培養接班人不知道現在團隊管理者還有沒有「教會徒弟餓死師傅」這種思想，我的人生準則就是提倡分享。沒有先賢的分享就沒有後輩的進步，想要整個團隊大步提升，就把你的優秀經驗共享出來，分享過程中優秀的思考者會冒頭，這些優秀的善於思考的同事就是你將來的左右手。
當下屬能完成你做的絕大部分工作，甚至整個團隊缺了你也不會翻車的時候，我認為管理者在培養團隊這方面是合格的。
事實上，我通過這段時間的輸出分享，收穫巨大。在分享的過程中，我必須琢磨透每一個關聯知識點，打通知識樹的上下層。
這樣來說，你教給別人的只是一杯水，但是自己先灌了一桶水。在教授的同時，自己也能加深記憶，遇到不清晰的問題還可以幫助你反思，這麼好的機會，你要選擇浪費敝帚自珍？
不要害怕暴露實力，你的殺手鐧總有一天會被時代拋棄。始終記住「學不如教」！
3、系統思考能力剛才提到分享，在分享過程中，愛思考的同事可能會問一些上下文聯繫的問題。
比如你正在向同事講解「 404 」的問題，說到「出現死鏈要設置返回 404 狀態碼」，同事好奇再問，那還有哪些常見的狀態碼，常聽別人的 301 、 302 又是什麼意思呢？
如果你對「 HTTP 狀態碼」這個知識點沒有深入了解，那肯定是懵逼的，你更不會知道頂級域名使用 301 （永久跳轉）和 302 （暫時轉向）到主域帶來的影響。
現在是碎片化時代，太多短篇文章會分散我們的注意力，沒事刷刷微博、微信，幾分鐘幾十分鐘的碎片時間就這樣被消耗。
所以我規定自己每周讀一本書，關注書籍中的系統思考以及作者成書的邏輯。包括我所有的文章輸出，全都是按照我的邏輯框架在走，雖然很長，但是我要告訴讀者，我學到這一步所有的邏輯線在哪裡。
關注自身系統思考的能力，不僅有利於項目的復盤總結，也有利於個人的迅速成長。
4、優先級能力分清楚待辦事項的優先級，一定是管理者必備的能力。很多文章裡有寫，我就不多重複。
一般情況下，都是按照「時間——緊急程度」四象限劃分。通常，領導任務 > 團隊任務 > 個人任務，如圖示：
圖片來自網絡
5、溝通能力如果我設定了某個其他團隊提交的支援需求優先級為「緊急但不重要」，但在其他團隊看來，或許這件事是「緊急且重要」。如何解決？這就體現出管理者的溝通/談判能力。
溝通的過程中，先說清楚你的想法，為什麼會這麼安排，為什麼有這樣的決定。雙方進行信息共享，然後判定是否需要修改優先級。
如果確實是管理者的疏忽，那麼調整後修改優先級即可。如果只是對方的「偽需求」那麼也適當安撫，表示已經受到重視，完成手頭重要的工作後會馬上跟進，向對方表態，你已經重視了該問題。一般來說，對方其實要的也就是你的「重視」而已。
在溝通中，難免會出現摩擦。管理者的溝通能力最好同時包括「情緒管理能力」，任何時候都不要在公共場合口出惡言，情緒失控。
始終牢記雙方溝通的目的，不要中途被情緒綁架，偏離了初衷。例如我曾經在和其他部門溝通「網站客服系統更換」問題時，提出把XX為XX軟體，結果客服部的同事以「學習成本」為由，表示反對。我說明新系統上手快，界面更美觀。
但最後因為情緒激動，導致雙方的話題偏移，爆發了一些舊問題，比如「客服每天接到的諮詢量下降」之類完全和初衷無關的東西，由商量變成了純吐槽，溝通失敗。
良好的溝通方法是所有人都需要好好學習的地方，怎麼說話，怎麼維持氣氛，都已經有很好的借鑑。有心學習，推薦大家看《關鍵對話》這本書。
6、認識自己的能力文章開頭提到，我發現管理其實是一個「重拾自我」的過程，更多的是管理自己，而不是他人。他人的秉性很難改變，也不要奢求改變，我能做的就是改變自己，通過改變自己的過程去影響他人。
怎樣才叫認識自己呢？有幾個很簡單的測試問題，這些測試問題大多面試時就會提到，但這時候它們不再是面試技巧，更多的是為了看清自己。
我的優缺點有哪些？我做事的原則有哪些？我有哪方面的興趣愛好？其他同事眼中的我是怎樣的？能儘量詳細地回答出這幾個問題，代表你對自己有基本的認知度，認識自己，才能更好的改變自己。人活在世，最大的對手，永遠不是別人。
7、時間管理能力管理者時間寶貴，務必力求儘早跳出執行層，以更高的戰略眼光去看問題。這就是為什麼這麼多大牛樂於分享自己的知識還能保證自己立於不敗之地的精髓所在。
看待問題的「大局觀」就是一個人的不可替代性。而培養這種「大局觀」的前提，必須是能夠合理安排工作，騰出完整的時間塊，供自己學習思考。
關於時間管理，展開來說也是個大話題，有興趣的朋友可以看一看我之前的文章《數據人生丨如何進行高效的目標管理？》，裡詳細記錄了我的時間/目標的管理方法。
實踐中對我的影響巨大，讓我更深刻的從時間角度認識自己，發現平時不被注意的問題，在潛意識裡種下的時間節奏的種子。
8、個人素質傳說中的個人魅力大多體現在一些細節上，管理者對待這些細節的處理方式就是個人的行為名片，常見的需要注意的個人素質行為有：
會議時電話靜音進辦公室前敲門有同事在開會時注視，以表尊重用過飲水機後關門離開工位時熄/鎖屏下班離開時把椅子推進桌下多說請，並看著同事說辛苦/謝謝保證桌面整潔不在公司吃有味道的食物知人不評人最後，需要強調一點，個人的素質行為不應該成為工作中的主導，也就是說領導者不該試圖在業績不好的時候拿素質說話，也不要標榜哪些行為很好，這些只是加分項。
9、隱性經驗在職場中，始終牢記「沒有人應該幫助你」這個觀點，會讓你減少很多沒用的抱怨。聊到這裡，再說兩條職場隱性經驗（潛規則）。
注重穿著打扮，越職業越讓人覺得你的能力強工作區說話/曝光次數越多，職務越高三、5個管理痛點的分享這部分純屬私貨，只是寫下我的想法和思考，不接受噴子，友好交流。
1、管理者應該是溫和派還是嚴厲派？管理之初，這個問題一直困擾著我。我不喜歡批評，更不喜歡厲聲呵斥，妥妥的溫和派。為此我一直擔心同事不服。
那段時間，一直是「每一種性格都能成功」這樣一句類似雞湯的話在支撐著我。一年多後，我和同事閒聊時，聽聞他說我為人太嚴肅。我才突然恍惚，所謂溫和派嚴厲派只是你的一部分標籤而已。
成熟的過程是慢慢意識到，這個世界並不是非黑即白。你可以一面嚴肅、一面溫柔，只是這些需要時間。
如果你和我當初有一樣困惑，也請你和我一起幹了「每一種性格都能成功」這碗雞湯。因為成功最關鍵的因素，不在於你是什麼派，而是你能不能把事情做好，做得漂亮。
2、管理層能不能和下屬做好朋友？如果沒有中間答案的話，我更傾向於不能。管理者和同事之間只要處理好公事，把團隊的業績做好，那就是合格的。
當然，我也見過能和下屬公事公辦，私下裡關係不錯的領導。但是有個有趣的現象，那就是當管理和下屬玩兒得很嗨的時候，下屬內心是希望領導不在場的，所以私下裡關係雖然好，但是朋友圈有些話題仍會屏蔽。
不同職位等級的人之間確實是有一條線存在，不論你認同不認同。
在工作中打理好團隊，做好自己的事情就足夠，有適當的「權力距離」，方便工作推行也挺好的，至於能不能做好朋友，不必強求。
3、遇見能力強但不服管的員工該怎麼辦？首先證實是員工能力確實強，還是員工自以為是。如果是員工自以為是，果斷辭退，不要有任何猶豫。雖然可以耐心指導糾正，但是耗不起。
如果確實是員工業務能力強，那麼你就要適當的反省，管理者對於這些業務能力強的人最大的幫助就是聲明邊界，邊界以內讓他們放手去闖，不要設立一些常規的條條框框阻礙他們。真的是天才，你遲早會讓路，虛心學習，別端架子。
還有一種極端情況，那就是員工的能力確實強，但同時又很自負，會當面質疑並頂撞你。我曾經面對過這樣的問題。解決辦法就是辭退，你這裡裝不下他。
「當面頂撞你」這種事次數多了必然有損你的威信和自信心，如果任由他繼續在團隊中行走，不僅不會幫你博得「寬容大度」的美名，還可能讓你越來越煩躁，影響判斷力。頂撞你事小，破壞團隊氣氛絕不容許。與其這樣，不如辭退得個清淨。
4、規則在一個團隊中好還是不好？創業前期的默契小團隊，沒規則可以讓大家擼起袖子大幹一場，可是團隊要壯大必須有規則。就像上文提到日/周/月報表的例子。
當管理者試行觀察下屬和上級對規則的反應後，就要馬上做出對比結論，千萬別「折中」一半老規矩，一半新規矩，最後沒什麼卵用。
任何一個規則的制定，都不能憑著之前的經驗照搬，不同的公司有不同的文化和氛圍，發現規則水土不服時就要果斷捨棄，尋找更高效的解決辦法。
沒人喜歡冗長業餘的會議，也沒人喜歡看著就頭大的報表。管理者不該以「我原來用這一套管理得挺好」的藉口來麻痺自己，規則因人而異。
5、如何應對不同團隊「踢皮球」行為？因為我本人處在運營崗，可能溝通部門及雜事較多，不少其他部門的人會以各種各樣的要求提出「支援」。
管理者首先要明確部門的職責範圍和界限，千萬不能因為是小事就隨便接別人的猴子。這種小事能接一次，永遠會有第二次。
如果其他團隊說不會，你就教到他們會；如果領導的意思也是這個活兒你先接，那麼管理者必須要向領導傳達這件事情只是暫時接手的嚴肅性，一旦其他部門可以接回，必須馬上移交。事情要在開始就說清楚，不然就是「管閒事」。
最後，「踢皮球」在現實中可是個危險信號。凡是其他部門以不懂網際網路、不懂 Excel 、不會操作後臺等藉口撂挑子，堅決當面指出。你是來做大事，不是來當助理的。
四、3本書、6篇文章、1點感悟1、這3本書值得一看，思維導圖已做《卓有成效的管理者》思維導圖
《關鍵對話》思維導圖
《精益創業》思維導圖
2、自己的一點感慨我始終忘不了兩年前主管對我說「俊傑，周總結會你一起參加吧。」那是我第一次面對公司的管理層，雖然不必匯報，但仍然緊張得不知道手該往哪裡放。這幾年時間裡，我在迅速成長，可成長道路上總會有困苦。
我為每一次唐突處理的人情世故都交了學費。
當我帶的第一個下屬被公司辭退，主管說，你要想清楚這個人她為什麼會被辭退，這個人是被你帶「死」的；
當我第一次面試應聘者，面上談笑風生，桌子下雙腿其實在發抖；
當我第一次面對同事質疑，她當面怒懟說「你不就是因為我不服你所以針對我嗎？」
當我第一次辭退業務不達標的同事……往事歷歷在目，恍如昨日。
感謝這一路曾經提攜我幫助我指導我的人，我站在巨人的肩膀上看世界，同時也希望能言傳身教，把這份精神傳遞給所有人。
作者：塗俊傑（微信：ffeels），致力於分享系統可實操知識，正在微信進行#21天早起#計劃。5個月149篇文章，219253字，發表文章33073字。所以相信我，你看到的任何一個字都只是冰山一角，構成不超過15.1%的我。期待友好的交流進步，相信有趣的靈魂終將相遇。
本文由 @塗俊傑 原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。