2012年春，美國國家地理頻道帶著一個龐大製作團隊走進了臺灣一家醫院。之後，一部名為《亞洲新視野：臺灣醫療奇蹟》的紀錄片在全世界播出，高度肯定最近40年臺灣醫療界的卓越成就，同時還完整記錄了從美國、埃及、杜拜、馬來西亞等地前往臺灣求治的病人——在該家醫院再現生命活力的歷程。今天，許偉明老師就給大陸醫管者深度剖析長庚醫院的運營智慧，希望對您有所裨益。
這家醫院就是祖籍福建泉州的臺灣企業家王永慶先生，於40年前創辦的長庚醫院。到美國國家地理以奇蹟向全球推薦其成就時，他已在天堂安息。
靠賣米起家經營生意，以一生奮鬥成就一個世界工商奇蹟的王永慶先生，被稱為「經營之神」。
他去世時，堪稱臺灣最具鬥士精神，甚至桀驁不馴，很少服過人的富士康董事長郭臺銘，曾帶著兒子郭守正，三行跪叩大禮，稱這是他除了父親外，第一次向長輩行跪拜禮，並盛讚「王老是前無古人、後無來者的臺灣工業之父，更是工業界的領導，大家要學習他努力向前衝的精神」。
在廣大臺灣民眾心中，王永慶令他們尊敬和緬懷的，卻不是他耀世的經營成就和財富；而是他對臺灣社會與民眾的奮鬥和貢獻，醫療則是其中的核心。
如今，在世人眼中，醫療是王永慶這個生命對臺灣的重大意義；而辦醫療、改善臺灣醫療環境，則是王永慶有生之年給自己的生命賦予的重大使命。這個使命是從他的切身之感和切膚之痛中長出來的。
王永慶的父親王長庚以種茶和賣茶為生，早年沾染了吸食鴉片的習慣，身體素質很差，但一心向善，即使自己生活並不富裕，依然常年周濟鄉鄰。這種精神也被奉為王家的傳家寶。
1961年8月8日，王長庚突發腸套疊。當時，王永慶尚未發達，臺灣的醫療環境也是相當惡劣，醫生收紅包盛行，醫療資源極其匱乏，病人住院相當困難，1000多萬人口的臺灣，僅有3000張病床。
王永慶沒能力在醫院找到床位，只得無奈地在走廊搭了張床。但最終，病痛中被王永慶抱緊的父親，在哀嚎聲響徹醫院走廊的疼痛難忍中苦撐數日後，不治身亡。王永慶將父親遺體放在膝蓋上，親自開著吉普車哭回家。在那悲傷的回家路上，王永慶在內心起誓：有朝一日有那個力量，一定要親手改善臺灣的醫療環境，讓普羅大眾都看得起病，看得好病，讓父親的悲劇不再重演。
1970年代，臺灣醫療環境有所改變，但依然令人失望。
1971年，人口已接近1500萬的臺灣，醫師不到16000人，醫院床數剛剛過萬。同時，還有一半以上的民眾沒有社會或醫療保險。普羅大眾，尤其弱勢群體依然看不起病，甚至有錢也得不到合理的救治。
更麻煩的是，醫學院畢業的學生也很難得到工作機會，眾多優秀醫療人才只能出國或改做他業，這進一步加劇了醫療環境的惡性循環。
此時，王永慶已是臺灣成功的企業家。他決定將10年前對自己的承諾兌現。經過多年努力後，1976年，他在臺北開出了第一家醫院，僅僅擁有117個床位。王永慶將醫院以父親的名字命名為長庚紀念醫院。
在眾志成城的努力下，長庚醫院在兩年後開出了第二家醫院——林口院區，並以30多個科，1000個床位的規劃，成為全臺灣之期盼。
醫院規模擴張的同時，王永慶對社會的救助也不斷升級。
林口之後，長庚又陸續開出第二、三、四家分院……曾經的星星之火因此燎原，一點一點照亮整個臺灣的星空。
如今，長庚醫院已擁有基隆、臺北、林口、桃園、雲林、嘉義、高雄共7個院區；每年服務約820萬門診人次、全體系擁有近萬張病床，平均每4位臺灣人就有一人曾接受長庚的醫療服務，其模式也被全世界尊重與學習。
在長庚的示範帶動下，全臺灣的醫療跟著一起向上向好。
林口長庚開業前，蔣經國親自前往參觀，被民間投資醫療事業的成功打動後，他很快決議撥出上百億新臺幣資金，分別補助臺大醫院與榮民總醫院，擴充硬體設施與更新設備，讓臺灣公立醫院的發展進入嶄新階段。
臺灣其他財團企業、慈善機構，也在長庚的示範下，紛紛認定醫療事業是回饋社會的好方式，並跟進開辦新醫院。
長庚的奇蹟，由此升級為全臺灣的醫療奇蹟。
長庚成立前，臺灣公立醫院和私立醫院的比重為8比2。如今，這一比例變成了2比8，而且醫療條件和水準，普遍得到天壤之別的提升。
王永慶一直有個心願，將長庚模式引入大陸，為大陸醫療環境的改善盡力。
為此，他先後在廈門、福州及北京等地籌建醫院，但在地方政府的協調，以及其他諸多原因的障礙下，這個過程充滿曲折，心願長期難成。
於是，2004年7月，他乾脆向清華大學捐建了一所1000張床的教學醫院，不求回報，只希望將長庚的管理理念與模式在大陸地區發揚光大，造福更多民眾。2014年10月30日，清華長庚醫院歷經10年的規劃、建設，終於驗收開業。
曲折中幸運的是，2008年5月7日，經歷多年的準備和籌謀後，長庚醫院在大陸的第一家醫院——廈門長庚醫院終得正式開業，了卻了他多年的心願。
廈門長庚開業當日，王永慶親臨現場出席了開業典禮。92歲的他衣著樸素，作為嘉賓致辭時，他只講了三句話，第一是感謝；第二表態：廈門長庚醫院將堅持長庚一貫的「取之社會，用之社會」的宗旨；第三是祝福，祝來賓健康快樂，工作做出實效。整個發言不過30秒。
5個多月後，金融海嘯中赴美國考察下屬企業經營狀況的王永慶，在工作途中永別了我們的世界。消息傳到臺灣，媒體評論：一顆偉大的心臟停止了跳動。
長庚所形成的市場化興辦醫院模式和經營管理創新，對臺灣醫療改善居功至偉，包括臺灣最著名的公立醫院「臺大醫院」的改革，都被其院長稱為是「臺大醫院長庚化」，同時也被世界很多國家與地區學習。醫院精細化運營專家許偉明從其個人研究總結得出的醫院經營管理科學化的角度深度剖析提煉了長庚醫院的經營管理智慧。
4.1.1.經營目標最低成本辦出最好醫院，讓大眾得到最好治療。
4.1.2.經營方向堅持非營利經營。將醫院運營的所有利潤設為公益資金，不對家族及外界分紅，而是用來滾動發展，繼續壯大醫療事業。
4.1.3.經營模式以市場化手段運營和管理醫院。
4.1.4. 經營哲學努力追求合理化，讓每一個人，每一分錢，每一份投入都用對並且發揮最大價值，這也是王永慶的核心經營哲學。
4.1.5.經營理念以病患為中心。
4.2.1.品牌運營4.2.1.1. 醫院使命從事醫療事業，促進全民健康
4.2.1.2.醫院價值人本濟世、勤勞樸實
4.2.1.3.醫院願景成為卓越的健康照護體系
4.2.1.4.公益傳播對60歲以上老人及窮苦、弱勢群體制定一系列優惠政策，並用個人及家族名下設立的公益基金，持續補貼和資助無力承擔醫療費用的窮苦大眾。
4.2.2. 產品運營4.2.2.1.門急診先看病後繳費醫院從不接收賒欠是過去的傳統習慣，即使發生緊急情況也不例外。1980年長庚門診就實行先診療後結帳。
4.2.2.2. 廢除「住院保證金」1983年更是開創先例，廢止住院保證金。
4.2.2.3. 設立社服基金對於經濟確實困難的，設立社服基金，適度補助其醫療費用，協助患者度過難關，本來擔心的逃費和經濟損失很少發生，帶動臺灣當局取消收取保證金規定。
4.2.3. 患者體驗4.2.3.1. 病房很舒心臺灣長庚醫院設計的病床，患者可以手控調整多個部位的高低，最關鍵的是，考慮到左撇子或者打點滴等的不方便，控制按鈕在床的左右兩邊都有。而且，每一個病床，都有一個單獨的帷幔，醫生護士操作時，就可以圍起來，不讓別人看到你的隱私。每一個醫生看病時，都有一個護士做助理，幫助做填表和聯繫等工作。
每一張病床，都配備了一把椅子，方便家屬陪護，最重要的是，這把椅子到晚上一拉開，就可以變成一張床，家屬可以躺著睡覺。
病房的衛生間，有一個拉繩，那是緊急呼救繩。為什麼不設計為按鈕？因為真正危機，病人是按不到按鈕的，他只會抓住一個救命稻草倒下去，這時候，呼叫就傳遞出去了。
4.2.3.2.輸液很放心每一次點滴，護士都是推一個他們醫院專門設計的操作車，護士在你的病床邊，當著你的面進行配置，讓你放心，不會是把別人的藥注射到你的身上。不像其它許多醫院，都是護士在操作室把所有病人的點滴都配置好，再一一分配到每一個病床。
4.2.3.3. B超很暖心做B超，要塗潤滑劑，做完後，居然是護士幫我擦掉那些黏糊糊的東西。我曾在其它三甲醫院參加過專門為拔尖人才組織的高規格待遇的體檢，體檢完，醫生最多也只是用眼神指點你哪個地方有紙，那黏糊糊的東西你得自己擦。
4.2.3.4. 量血壓很感動給老人家量血壓，捲起他的袖子，護士一定會幫他再放下來。
4.2.3.5. 住院檢查有陪護住院做檢查，如果要到其他區域，醫生不是開一個單就完事，護士會幫你聯繫，而且一定會有護士陪同你到檢查科室，完畢後，再護送你回來。
4.2.3.6. 注重患者隱私保護住院要填一個病人信息公開表，我很納悶，其它醫院沒有這樣的表格呀。原來是徵求你的意見，要不要向別人透露你在醫院住院，如果你不同意，任何人無法打聽到你在哪個病床。
4.2.3.7. 照顧到本地患者需求醫院有地方語廣播，方便不懂普通話的鄉親。
長庚醫院的最高權力機關是行政中心（臺灣稱「幕僚中心」）。這個中心負責醫療制度的擬定、設備採購、業務考核、資金運籌、基礎設施、紀律作風監督、人事管理等一切與「治病」不直接相關的事務。
在行政中心下，他們設置了總執行長和院長。前者全面負責醫院的行政工作，後者負責醫療業務和科研，不負責也沒有任何行政權力。
在科室，長庚醫院同時設立科長與科室主任，前者負責醫療之外的一切事務，後者負責醫療之內的一切事務。
王永慶意識到醫院的核心在一線，是醫生，行政管理和後勤服務都必須緊緊圍繞此進行，因而在人員編織搭配上採取不同於企業少數人管理與服務多數人的方法。在長庚醫院，醫生在總員工人數的佔比只有15%，而管理服務人員卻高達30%～35%。王永慶希望通過這種安排，讓醫生只用為治病求人操心。
這種術業有專攻，讓醫療業務和行政管理各施其職的管理和權責機制，讓長庚醫院的人在各自領域得到最佳發揮，進而也獲得好的成績。
現階段大陸公立醫院基本上屬於直線職能制組織結構，採取「專家管理醫院」的粗放型、經驗型經營模式。醫院領導和臨床科室主任除忙於自身業務發展以外，還要負責經營管理、質量控制、教育培訓等管理事務。行政管理部門因忙於醫院常規性工作並執行醫院領導臨時交辦的任務，實際並沒有精力關注醫院戰略發展與經營管理，也沒有時間從事各項工作的分析與改善。在醫療人才、設施、技術等面臨緊約束的當前，這種管理模式必然會影響到醫院長期持續地健康發展。
「企業式」管理已在長庚醫院得到長期推行，並取得了良好的經營績效。長庚醫院的經驗表明，按照分工與專業化原則建立「醫管分工合治」的組織結構，設立專業管理幕僚系統，採取「企業式」經營方法，在機構建制和管理機能上，使醫療體系和管理體系兩者能各司其職、各建其功，如果再輔之以完善的激勵機制，那麼大陸醫院必定會在一定程度上改善目前面臨的經營困境。
勞動分工是在科學分解生產過程的基礎上所實現的勞動專業化，勞動協作又是共同完成某種整體性工作的必要條件。亞當·斯密(Adam Smith)分工理論認為具有經營管理能力優勢的商人和具有生產某種產品能力優勢的生產者之所以選擇共同組建企業，關鍵在於企業這種生產的組織形式能夠給雙方帶來更高的收益。美國企業內部高度的專業化分工，迫使技術人才和管理人才必須維持高水平的專業技能，並使專業技能達到標準化的水平，才能適應任何公司的需要。綜觀華為的成功，也是因為很好地解決了技術人才和管理人才分工協作。
醫院是由醫療部門和管理部門兩個部門結合而成的，醫療專業人員執行著醫院的主要功能，管理人員執行著醫院的次要活動，協助醫護人員完成主要目標。若僅依賴醫療專業人員從事醫院經營，那麼因為他們並不都是經營專家，所以很難發揮經營機能。一個在專業領域很強的醫師，如讓其擔任行政主管，往往是損失了一個出色的技術專家，增加了一個平庸的部門經理（當然也有例外）。為充分發揮分工的比較優勢，採用企業的管理者與專家分工協作的組織形式，在醫院實行「醫管分工合洽」組織結構，由專業管理人員負責經營管理，讓醫療專家集中精力提高醫療技術水準和醫學研究。
現階段大陸醫院高層及中層管理者主要來源於技術骨幹或學科帶頭人，在醫院經營實踐中常表現出「經驗型」和「封閉型」並存等特點。如果醫院能夠按照專業分工原則，引入專業管理幕僚，設立幕僚部門，潛心醫院經營管理，輔助院長及科室主管決策，同時專職負責制度設計和推動、資源統籌，作業檢核和稽核等管理工作，這必能不斷推動醫院經營管理合理化、精細化，達到降低醫院成本，提高經營績效的目的。
醫療服務過程中所耗用的一切資源都是商品，必須遵循價值規律，按照等價交換的原則與外界進行交易。在醫院內部，為完成整體目標，內部各個單位實施分工協作，如後勤部門為醫療部門提供後勤保障服務、行政管理部門為其他部門提供管理服務，這些內部服務的交換也要堅持商品等價交換原則。因此，不僅整個醫院需要經濟核算和管控成本，為強化貴任，調動積極性，醫院內部各單位也需要劃分各類責任中心，實行企業管理的責任經營制度。各個責任中心以有償服務為基礎，因而醫院內部服務關係也具有了商品交換性質。
企業內部實行高度專業化分工，採取明確的指標控制以及個人決策方式等，決定了企業內部的每一個人都有明確的工作範圍和目標責任。醫院為保證對各個責任中心實施有效控制，同時公正評核各個單位或個人工作，實施可控責任制。可控責任是指各個單位或個人對自己能夠負責的工作負責，對自己不可控的工作不負責任。比如醫師對醫療負責，經營者對經營負責。就臨床專科來說，它對自己能控制的成本負責。在各個責任中心，每個員工根據各自的工作內容，承擔可控責任。可控責任制與「企業式」經營融為一體，從而使經營不僅是形式上的改變，而且從經營機制上得到了轉換。可控責任制與「企業式」經營這兩者互為基礎， 「企業式」經營使可控責任制具有了「企業式」特點，而可控責任制又使「企業式」經營的運行機制進一步得到完善，從而使內部單位和個人具有了明確的責任考核標準、監控依據和完成任務的具體指標。
醫院在各臨床科室中設立隸屬於醫院總部幕僚機構的專科經營助理，並由專科經營助理輔助科主任工作，承擔科室人事管理、經營分析、設備管理、日常一般事務、項目流程改善等非醫療專業性工作，使醫師能夠集中精力提高醫療技術水準和醫學研究。經營助理在服從醫院目標和專科經營方向的約束條件下，通過科室經營管理報表，及時準確掌握科室的各頂經營收入和費用支出數據，並分析各醫療服務項目經營的損益狀況，研擬出進一步提升及改善的相關措施。
作為一種雙贏的制度安排，專科經營助理在保障醫療專業人員提供醫療服務方面主導權的同時，減少了醫療專業人員在經營管理方面耗費的高昂時間成本，又避免了非職業管理人員執行管理作業可能導致的低效率。並且，專科經營助理不隸屬於醫療專科，他們把追求醫院的整體目標作為緊約束條件，因而在一定程度上避免了醫療專科為滿足自身利益而可能損害醫院整體目標和患者利益的不當行為，亦即：專科經營助理的橋梁作用，可使得專科的醫療行為更加符合醫院的經營目標與戰略訴求。近年來，大陸一些醫院（如四川華西醫院）開始借鑑並採用專科經營助理制度，取得了較好的管理效果。
專科經營管理目標是有效落實責任中心，建立目標管理、加強管理參與、協助經營決策等，平衡好醫院目標和科室目標等；管理範圍涵蓋經營分析、績效管理、醫務作業、人事管理等十大業務；運作模式採取獨立或以團隊形式管理各醫務專科的各種經營管理報表，分析專科和各醫療項目經營的損益狀態，溝通、協調和提出建議；職數編制依據院區和專科規模等設置，每2-4科或100-150張床配備1名專科助理；考核計酬由醫務專科、經管組長和院區院長的考核組成，不與專科經營收入、經營績效等掛鈎；專科經營人才注重專業和背景多元，包括財務會計、衛生管理、醫療醫務及企業管理人才等。在長庚醫院，醫院的管理作為一項專業來規劃、培養和實施。醫院的管理人才來源豐富，具有專業背景，與業務出身的科主任可以很好地互補。
在成立之初，長庚醫院在內無規章制度、外無經驗可資借鑑的情況下，成立五人工作小組，每周利用周五晚餐時間邊吃飯邊開會，每次討論一個主題。王永慶利用每個周日的下午，再親自主持檢討會，而且一做就是幾十年，通過如此一點一滴的積累建立了如今長庚體系較為完善的經營管理制度。這和臺塑集團當初為建立企業制度採取的「午餐匯報會」的做法如出一轍。
林口長庚醫院開業的前三年裡，基本上每個星期日董事長王永慶都會親自主持會議，討論醫院運營管理問題及患者抱怨事項，會中針對問題提出解決方案，解決方案確定後還要試行三個月，再對試行結果進行討論，如果不滿意繼續改善，長庚醫院的制度和流程就是在這種反覆討論糾錯中建立的。
總部派人，不受院區管理。圍繞分工與協助建立醫療和行政並行的組織結構，在經營管理上高度集權、在醫療專業上高度分權。
為此，除各院區設立行政管理部，直接隸屬總部行政中心以外，總部行政中心還向各院區派駐經管組，形成垂直化、集團化的行政體系。經營管理組和專科經營助理，接受總部行政中心領導和考核，不受院區院長和院區管理部領導。
精細化管理作為一種模式，要求醫院應當儘量在各個管理細節上減少資源的浪費和濫用，並把成本控制作為提升醫院經營水平的主要目標。高額的醫療成本已迫使大陸許多醫院越來越多地重視精細化管理，有不少醫院因此引入了精益管理、流程再造等管理方法，但往往自喜於取得初步效果而裹足不前，或因為領導任期、員工抵制、無專人負責等原因而半途天折，始終沒有一套成型的標準和理論可供遵循，因此，大陸醫院在精細化管理的道路上依然步履維艱。
精細化管理的基礎是經由規範化和標準化之後形成的各項規章制度。移動網際網路極大地推動了精細化管理進程，為制度的規範化和標準化提供了便利。可以說，沒有管理的規範化，就不可能有管理的現代化。醫院的「企業式」經營在管理工具的層面上，必須以科學管理為準則，建立科學化、規範化、制度化的管理流程。醫院為了提高對外部環境的適應性和內部的一致性，應當以書面化的政策、崗位職責、任務標準、工作程序、行為準則為基礎，從技術到管理，從醫療到經營，從激勵到約束的各個方面都切合實際地制訂和實施定量的標準，建立起明確、科學的規則、程序和制度，覆蓋工作研究、崗位設計、財務預算、成本管控、品質改善、現場管理、工作考核、會議及報告程序、信息傳遞、職工培訓和民主管理等管理的全過程。同時充分利用計算機、網絡技術、系統工程等現代管理工具和方法技術，把各項管理職能貫穿起來，建立起有效的工作系統和正規化的運行機制，從範圍、深度、動態性上適應精細化管理的要求。
「管理制度化」、「制度表單化」與「表單電腦化」就是長庚醫院實施精細化管理的經驗濃縮，也是其獲取市場競爭優勢的法寶。在此基礎上，充分發揮組織的力量，並借用信息化平臺，實現醫院各管理單元從粗放型管理向集約化管理轉變，從傳統經驗型管理向科學化管理轉變，以有限的醫療衛生資源投入創造出更多的產出，更好更有效地滿足人民群眾的醫療服務需求。
做好成本管理。努力讓每分錢都不被浪費，每份付出都得到回報。例如責任中心劃分後根據往年情況和管控空間設定可控成本管理目標，通過經管組和專科助理等為科主任等責任中心管理者提供輔助分析和決策支持，開展月度成本管控作業和異常管理等。
為支持長庚的發展，王永慶還與弟弟王永在把自己持有的眾多臺塑股票捐給長庚醫療體系。到21世紀初，這些股票的價值已超過1000億新臺幣，並持續讓長庚每年享有一筆巨額分紅，為其發展提供了雄厚的財力保證。
不吝惜重金購置設備，以提高醫療技術和效率。
集中採購，提高效率、降低成本。隨著健保管理不斷加強，長庚醫院收入增長空間壓縮，成本控制壓力增強，形成了高度集約的成本運作模式。
行政制度集中高效。以醫管分工合治為例，行政中心下設供應處、會計處、工務處等部門，集中處理各院區物資供應、會計核算、後勤保障等事務。通過集團議價採購、統一配送供應、提供共享管理服務等，充分發揮集團運作規模效應。
長庚紀念醫院隸屬於臺塑集團，依託於集團的集中採購力量，醫院的物資採購中相當大的一部分都已經納入集團的集中採購範疇，這樣一方面減少了醫院物資供應採購投入的人力物力，另一方面也降低了採購成本。同時依託高度整合的信息化系統，物資的申請、採購、庫存、使用都有信息化數據支撐，給專科經營管理也帶了可靠的數據，使得專科經營的成本分析得以實現。
醫院設有安全衛生委員會，其工作重心是將不可控風險降到最低，從醫院環境、設施、危害物質、用電和醫療儀器安全，到員工健康、院感、災難救護等方方面面，都有作業規範、管理目標與實訓演練，安全管理與災難救護滲透到醫院的方方面面。
從整體環境設施上看，醫院的天花板、牆面和窗簾均採用防火材料，逃生平面圖、逃生用具( 逃生繩、緩降機) 、避險用物齊備，病區使用電器均須進行電負荷申請。
所有牆面和洗手間都設有扶手，洗手間分普通洗手間和無障礙洗手間，且每個洗手間均安裝了緊急呼叫鈴或緊急拉繩，緊急呼叫裝置到底安裝多高才合適也是經院方多次試驗而最終確定。
醫院的門禁系統與監控系統遍布各個角落，一旦發生異常，監控室能立刻通過廣播系統通知相關科室甚至全院，每棟大樓頂樓都有管制，只要有人走近頂樓限制線，就會引發警報聲，而監控室的保安會立馬看到並詢問阻止，從而避免墜樓等不良事件發生。而為了避免廣播造成恐慌，醫院有一套全院人員皆知的警訊用語，如「＊＊區綠色」，代表該區發生火災。
從職能上看，每個部門每年必須進行兩次消防演習，護士長必須有消防安全培訓證書，每位員工、患者家屬必須熟悉所在區域的消防通道，員工必須熟悉當班的消防職責，掌握消防器材的使用。
最讓人震撼的是火災演練的仿真性，每一次演練都按演練教案進行，主任是現場指揮官，對分工、標識、求救、滅火、轉運、清點等情境進行模擬演練，有觀察員負責觀察、記錄、點評整個演練過程。
從關懷員工的角度來看，醫院明確的分級健康管理制度，體現了對特別危害(游離輻射、血液體液、肺結核痰液及抗癌藥物暴露)作業人員的健康關懷。與大陸相似，臺灣地區的醫療機構職場暴力同樣無法避免，但醫院設計了資訊化的職場暴力通報機制，無需等到肢體的接觸，當醫務人員感受到身心的威脅就可在電腦鍵盤上按下報告鍵，3分鐘之內警衛即可到達，可有效防範員工受到傷害。醫院還設有女性員工夜間下班安全的關懷，為她們配備了高分貝哨子，還提供幫忙叫計程車、警衛巡邏車接送至接駁點等服務。
在研究方面，長庚醫院的做法不是採用預算制度，而是改為實報實銷制。在原有的預算制度下，醫師即使為了購買一隻水筆也要層層籤報，不僅浪費時間，同時也給研究工作帶來不便。王永慶採納了管理層的意見，要求醫院的管理在制度上要確保醫師順利完成研究任務，應該制定多項獎勵制度，特別是給予已立項的專案研究再配套50%的資金。只要錢不裝進個人口袋，配套資金完全由研究者自行支配。在此制度的激勵之下，長庚醫院的診療、教學和研究相互支持，進入了一個完整而獨立運作的良性循環局面。
為了鼓勵人才成長，同時更重要的是為了確保人才培養的質量，長庚醫院對主治醫師的晉升採取的是「二六九」政策，在醫院內部也被稱為「二六九條款」。它規定：住院醫師必須經過必要的歷練，並在兩年內發表一定數量的研究論文，才能當上主治醫師。如果在接下來的六年內沒有取得講師資格，那麼就有可能被院方解聘。另外在取得講師資格後，他還必須再完成一定數量的研究論文並在九年內取得助理教授資格。如果到期達不到，他就得考慮離開醫院自行開業或走純臨床的路子。
長庚醫院的「二六九條款」在西方發達國家早就實行了，其基本理念是：醫師必須在行醫時兼做研究。但王永慶的貢獻在於，他敢於率先引進先進做法，並根據醫院和臺灣醫師培養的實際情況再制定相應的配套措施，然後始終如一地貫徹下去。
重金網羅人才，為從海外吸引優秀人才，向來節儉的王永慶，還破例讓回臺任職的醫生坐頭等艙，甚至親自到機場迎接他們的歸來。
4.3.7.2.1. 自主辦校培養人才早前，他曾設立「明志工業專科學校」（現明志科技大學），重點面向臺塑員工子弟以及社會中低收入家庭，培養產業人才，通過教育來扶貧。
進入醫療領域後，他還一箭雙鵰地設立主要面向少數民族招生的長庚護專，既為醫院培養人才，也幫助這些窮弱家庭的下一代改變命運。當時，許多臺灣少數民族少女遭人口販子拐賣而從事性交易，於是，王永慶開辦了這所學校，讓少女們來上學，學成後到長庚醫院當護士。
4.3.7.2.2. 首創專科醫師和護理師制度長庚創立伊始就著手大力培訓住院醫師，形成完整的訓練計劃、項目及標準流程，又為整個臺灣的住院醫師訓練制度打下基石。
護理也同樣形成自己特色的護理師晉升制度，成為臺灣的護理師培訓標杆之一，也帶動臺灣當局推行專科護理師制度。
醫生拒收紅包。嚴禁收紅包，禁絕醫療陋習。若有違逆收受紅包者，一經發現，立即革職，絕不寬待。
完善的薪酬體系，讓醫師從事本職工作就可以獲得合理的酬勞。
4.3.7.4.1. 醫師費制度合理測算醫師酬勞長庚醫院設立之始就採取源自美國的醫師費制度，修訂後的醫師費（Private physician fee, PPF），醫師在長庚不是員工，而是合伙人，與醫院的成長一起共享收益。
收入與成長的機會與自己的努力成正比，員工們的潛能都盡最大限度得到發揮。醫師費基於人性及經營管理合理化的思想，設立以醫師技術力計酬的醫師費制度。
4.3.7.5.1. 建立個人績效制度長庚醫院成立之前，臺灣醫院態度惡劣、效率低下、看病難、看病貴、「紅包文化」盛行。王永慶認為，這是由於公立醫院欠缺人性化與市場化的管理經營模式所致，如果醫生幹多幹少一個樣，就無法真正讓他們幹好。
於是，在拒絕紅包、不收住院押金的同時，王永慶推出以科室為單位的「利潤中心」制，從財務上將各科系獨立為一個單獨計算損益的事業體，並配套推出一個「三三三制」的個人績效獎勵制度，將醫護人員的利益與醫院的利益有效結合，進而激發各級人員不斷追求人力、物力、財力的合理配置。
為落實「利潤中心」制，長庚醫院首先會通過深入的調查研究，制定出科室做到什麼程度為合格進而設定量化指標。如果超過這個定量指標，醫院就會按「三三三制」發放科室獎金；如果出現為追求獎金而影響到服務品質的情況，醫院就會增加人員，重新核定工作量並在此基礎上重新運行。如果定量合理，但經營長期不達目標，科室就要自行承擔虧損。
所謂的「三三三制」，是長庚將獎金分配到人的制度。具體是，將醫生的年資、教學貢獻、研究貢獻、承擔的行政任務、已有職務等歸類統計，然後按各佔1/3比例分為三個部分，最終計算點數，分配科室人員應得獎勵的制度。
為防止此制度造成收入差距過大，並導致醫師工作重心偏離合理化，長庚還設定獎金上限，如醫生的最終所得按三三三制算下來超出了該上限，超出部分將歸入醫院主治醫師診療基金，用以補助所有主治醫師的退休金、必要的進修學習、參加學術會議等所需費用，進而在公平和效率間取得最大公約數。
有人說，這種「利潤中心」制會滋長醫生故意給病人多開藥、開貴藥的風氣，進而導致醫生唯利是圖，智慧的王永慶當然不會留下這樣的漏洞，而且還特別對科室的考核目標進行了科學化的制度制定。
長庚對醫生科室的考核指標，都緊緊也僅僅圍繞患者滿意度，以及患者數量展開，同時他們還將醫、藥分開核算。這兩方面結合，既不會讓醫生因為病人不買藥就態度不好，也不會讓醫生為了多看病人而敷衍了事，因為那樣做了，你的患者滿意度就低。
因而，在長庚，醫生想要多收入，只能往又好又多地看病人去努力。
即便解決了醫生不為追求利潤多開藥的問題，也依然有人反對王永慶的「利潤中心」，認為這樣以來，會因為追求成本，追求低價降低藥品與醫療儀器品質。但王永慶執意堅持，並解釋說：「我強調的講求成本，要以維持高質量為前提。我要求的講求成本，是要追求它的合理化。諸如：如何提高生產效率、防止人為疏忽所造成的浪費等，以求成本的合理降低。儀器要好的，藥品當然也要好的，才有效率。」
實踐證明，這種制度不但有效控制了成本，提高了效率，而且讓醫院職員避免了論資排輩、忽略績效的不公平性，因而也逐漸被接受、歡迎，最終讓長庚的各種管理、醫療服務、人才配備、設備配置合理化，並不斷被優化。這也是長庚能以低價格提供高品質服務，並且還有利潤、持續擴張的根本。
一組數據、兩個例子最能顯著地體現王永慶推動「利潤中心」制的徹底決心，以及這種制度的貫徹所帶來的巨大改變。
這組數據是，在美國，平均一位醫師一天只看五位左右病人，而長庚是五十位。同時，因為經營成本降低，尤其是上規模以後增強了設備、藥品採購的議價能力，長庚的住院費和醫藥費也分別降低到美國的十分之一、五分之一。
在親力親為的投入下，小小的長庚網羅了一幫拔尖人才。這些人在醫院坐鎮指揮，謙稱自己是外行，「事情就拜託你們了」的王永慶，則在後方提供幾乎無限的支援。甚至，他還經常讓太太在家裡下廚做飯，宴請醫院管理人員，一些比他小得多的年輕後輩，都成為其坐上賓。
1991年，王永慶認為長庚的「利潤中心」依然還有提升空間。除了有「合格」標準下的定量、利潤的考核，他還希望通過內部競爭將定量的門檻不斷提高。於是，下令把心臟科一分為二，讓內部競爭。
想法一出，遭到普遍反對。內部認為這會有損心臟科的完整性，削弱競爭力；外部認為，這是一味追求利潤。
議論紛紛中，王永慶力排眾議，毅然決然地推動了此計劃，並最終獲得醫療服務與經營效益的雙豐收。
他的決心來自細緻入微的追根究底和人性洞察。他發現，臺灣醫生都很有個性，且普遍採用「師徒制」，一個教授指導幾個學生。這樣一來的一個現象是，一個專科創立不久就會出現多個「山頭」，「門徒」之間甚至內耗。於是，他才想出此招，對他們分而治之：既化解矛盾，又形成競爭，充分調動並發揮了每一位主治醫師的積極性。
心臟專科的拆分改革成功後，王永慶又快速將這一模式推到其他科室。如今，科室拆分，已成為長庚的一大經營特色，成為了習慣。
異常管理制度的本質是各項作業的「標準化管理」，沒有標準，幕僚們將難以發現異常。這意味著圍繞「標準優化」展開的檢討改善活動才是異常管理的核心，因為「標準優化」關涉整個醫院的制度建設。醫院要識別、診斷、消除各種異常，推行管理精細化，就必須基於各項作業標準設計各項作業的管理表單，並通過各類管理表單及時發現異常。幕僚們不僅要按照程序去追蹤各項異常及其發生的源頭，還要分析檢討所涉及的管理制度是否存在漏洞。對於被認定的重大異常，不同機能部門的幕僚將牽頭聯合其他方面的專家，組成「專案小組」深入分析和討論。當「異常」被解決之後，幕僚們還要及時跟蹤並評估改善結果，目的在於發現各項作業的標準是否需要及時調整。
例如，在科室成本管理作業方面，各專科經營助理每月可將各科室各醫療項目實際發生的成本與標準成本或作業標準進行比較，找出標準與實際之間的差異，並按統計管制原則將重大差異逐一標示，然後再採用特定方法對重大差異進行層層分析，直至探究出差異產生的根本原因為止。
長庚創立之初就強調團隊醫療照護，說「我們沒有超級明星醫師，我們有的是堅強完整的醫療團隊」。
其採取以患者為中心的水平整合性醫療服務，建立多元醫療專業團隊，各院區整合醫療資源設立各種疾病的醫療中心，並以跨專業合作的形式存在，另針對於不同的醫學中心要求，提供周全的服務設施。
全面整合總部和院區的內部流程，做到所有數據源頭產生後，在各管理機構的互相串聯、環環相扣，實現信息共享。
長庚醫院創始之初就非常重視信息化，一步步建立起自己的醫院資源計劃系統，通過信息化系統，醫院成為無紙化、全面電腦作業的智慧醫院，提供科技化的高品質高效率醫療服務。行政主管可以在報表結算日的第二天就看到全部財務報表。
長庚醫院用一套先進的信息系統對醫院的各個環節全程實時監控，並為患者提供極具便捷的服務。
他們就已做到患者只需在電腦自動查詢系統上，輸入姓名、病歷單號，就能方便地看到化驗結果。
當病人交完費到藥房，會發現自己的藥早已擺在櫃檯上，只需把條形碼對準掃描器一掃，就可以拿藥走人。
據去過長庚醫院的網友爆料，在醫院的門診大樓，藥房，病房等各個區域裡，可以看見非常明確的就醫指引。
門診大廳設有若干自助掛號機和自助繳費機，插入醫保卡即可完成充值和繳費！
而且，每一位取藥的人與藥師間的平臺完全開放，取藥的人幾乎都在到達藥房的5秒鐘之內即可拿到自己的藥。
作為醫院的經營管理者，我們該銘記的不僅僅是作為臺灣「經營之神」王永慶，更要記住他對民營醫院的探索，及整個醫療體系的創新。
民營醫院的發展需要穩中求進，積極主動地去學習優秀的經驗，認真汲取血的教訓，才會擁抱美好的未來。
長庚醫院用自己的經營抱負和遠景感動一位又一位專家，奇蹟般地將自己的綜合實力躋身到了與公立醫院起頭並進的行列。
長庚的成功，由王永慶的心血鑄就，更是市場化、合理化、科學化、人性化一起向善向好的碩果。
王永慶將長庚定位於非營利醫院，為的是兌現自己建平民醫院，讓普羅大眾尤其是弱勢群體看得起病的夢想。同時，他又堅持市場化經營，為的是優化人力、物力、財力配置，止於至善地將醫療資源合理化、效率化，進而將醫療費用降到最低，也讓醫院不斷發展壯大，更廣泛並持續地造福民眾。
總而言之一句話，他以善心播下一顆種子，但希望以市場化讓這個種子良性的生長，並且基業常青。
長庚醫院的成功，可以說是勝在管理和運營，並且最終改變了臺灣醫療格局，開創了臺灣民營醫院蓬勃發展逐漸佔據市場主流的局面，現在臺灣民營醫院在床位數和服務量上都佔到了80%以上的份額，而且在醫療水平、就醫滿意度、教學科研等方面也都趕超了公立醫院。
如今長庚醫院也已經開到了大陸，大陸的社會辦醫也正在蓬勃發展，但在服務量上公立醫院依然佔據著絕對主導地位。在這醫療市場演變過程中，只要更多的社會辦醫投資者、經營者、管理者能夠向長庚醫院學以致用，大陸一定會誕生一批持續穩健運營的優質社會辦醫院。