來源：秦朔朋友圈
原標題：企業是什麼？華住用15年證明，企業可以成為真善美的社會化表達
· 秦朔 | 文
連續創業者中的「季琦時刻」
在中國的創業創新舞臺上，有一個特殊群體——連續創業者。
如果以上市作為一個衡量標準，這一群體中有跌倒了爬起來的史玉柱（從巨人到徵途），功成名就又重新乘風破浪的雷軍（從金山到小米），從線上殺到線下的莊辰超（從去哪兒到便利蜂），九敗一勝的王興（從人人到飯否到美團），電動車領域的「三劍客」李斌（從易車到蔚來）、何小鵬（從UC優視到小鵬汽車）、李想（從汽車之家到理想汽車）……他們如同高爾基筆下的海燕，「在怒吼的大海上，在閃電中間，高傲地飛翔」。
今天，9月22日，作為中國最著名的連續創業者之一，季琦再一次站到舞臺的中央。他2005年創立的華住酒店集團（早期集團名稱為漢庭，2012年改名華住），從納斯達克回到香港，成功實現二次上市，收盤上漲4.71%，以港幣計算市值達到1000億元。
1999年，季琦和梁建章、沈南鵬、範敏創立攜程，2003年在納斯達克上市。2002年，季琦作為創始人之一和首任CEO代表攜程用500萬元啟動資金創辦如家，後來於2006年在納斯達克上市。2010年，漢庭在納斯達克上市。
華住的15年，從2005年8月在崑山火車站對面開出第一家酒店，到截至2020年6月30日擁有6187家開業酒店（758家租賃及自有酒店，5429家管理加盟及特許經營酒店）、近60萬間客房。目前，華住還有2375家新籤約酒店正在籌備中。
|第一家漢庭（崑山火車站店）
華住旗下的漢庭、全季等品牌已經成為國民心目中的旅居符號，就像麥當勞、肯德基、海底撈、西貝那樣的餐飲符號。
在國內大循環為主體的「雙循環」背景下，華住在香港二次上市，進一步顯示出重倉中國、服務內需的戰略方向。今年二季度，華住淨增了234家酒店。季琦表示，新冠疫情後，酒店業的市場整合會繼續加速，華住已做好準備，將堅定推進「千城萬店」計劃，下沉三四線城市，重倉中國這一超大型的成長性市場。
從攜程到華住，我一直關注著季琦的創業歷程。他出身貧寒農家，身上有強烈的奮爭精神；他畢業於上海交通大學，是IT男，技術和系統是他在運營管理企業時的信仰；但季琦最吸引我的，是他身上濃厚的人文精神和對商業文明的不斷求索。
企業的目的是什麼？
當新冠疫情給很多經濟活動按下了暫停鍵，它也給企業家按下了深度思考的起始鍵。
這是企業的壓力季，直面危機的行動季，也是企業家的思考季。
2020年，企業家的思考比以往任何一年都多。
企業的目的究竟是什麼？企業的明天究竟在哪裡？
我在書裡找答案。德魯克在《管理的實踐》中說，企業的目的在於創造顧客。「我們不能單單從利潤的角度來定義企業，盈利只是檢驗企業效能的指標」，企業存在的目的在企業之外，在社會之中。
5月27日，中國平安創立32周年。我請教馬明哲。他說，企業的目的是努力實現價值最大化，包括股東、客戶、員工、社會四方面價值。
5月31日，湖畔大學第六期學員開學典禮。我請教馬雲。他說，企業的目的是創造顧客價值，在此基礎上再創造利益相關者價值。
華住在香港上市前，我把這個問題提給了季琦。
季琦的回答是：「做企業的根本目的是為了社會的進步，為了讓社會公平，為了更多的人能夠過上好的生活。」
具體到華住，「就是成就人們的美好生活。讓旅途中的人花費不多的錢，可以安心睡覺，舒舒服服洗澡，享受高速WIFI，品嘗優質可口的早餐；讓員工、加盟商、合作夥伴、股東、社區和國家，都能成就美好生活」。
季琦對企業的理解，不是簡單「賺錢」或「創造顧客」，他覺得企業應該和宗教、藝術一樣，服務於人，讓人快樂，讓生活美好。
季琦出生於江蘇南通如東縣，家裡幾代都是農民，小時候生活很苦，住的房子很差，外面下雨家裡也下。冬天睡不暖和，薄薄的被子上要再壓很多衣服保暖。父母經常吵架，也讓他覺得沒什麼家的感覺。「因為痛苦的童年，在我自己做酒店後，就希望通過我的努力，讓不在家裡的人能有家的感覺，這個家是安全的、可靠的。」
季琦的經歷孕育了他的人生哲學，又演變成華住的企業哲學，即「求真、至善、盡美」。求真——探求真理；至善——謹行善業，認認真真做好的事，對的事；盡美——追求極致，永遠創新。
季琦說：「我們希望通過自己的努力，不僅讓自身更美好，還能改善整個生態圈的生活，讓世界更美好，甚至促進人類文明的進程，這才是華住理解的偉大事業和盡美人生。」
|2005年 第一家漢庭合影 創業團隊在崑山店珍貴留影
服務現代化的推動者
酷愛讀書的季琦很喜歡約瑟夫·熊彼特的一句話：「所謂經濟發展，並非在於為女王提供更多絲襪，而是在於使絲襪的價格低到工廠女工都能購得。」他認為這句話詮釋了商業活動的意義，就是以人為本，普惠眾生。
從有地方住到住好，普惠眾生是一個不斷進化的過程。
根據市場研究公司Frost & Sullivan的數據，按酒店客房數，目前中國酒店業的連鎖化率僅24.9%，遠低於美國的71.8%和歐洲的38.6%。在2005年漢庭成立時，酒店業的連鎖化率只有個位數，有人用「五星級+招待所」形容當時酒店業的結構。產品弱、效率低、盈利差，大多數酒店不具備規模經濟效益，這是行業的普遍狀況。廢汙合流、汙水直排、後院洗滌晾曬布草、無煙感噴淋、無監控安防、大通鋪、異味大隔音差，更是隨處可見。
要真正解決這些問題，必須走標準化、系統化、大眾化、規模化、品質化、品牌化的連鎖經營之路。這正是過去15年以華住為代表的品牌連鎖酒店努力的方向。目前，華住擁有超過20個各具特色的酒店品牌，從國民品牌漢庭酒店、中檔品牌全季酒店，到高檔品牌花間堂、施柏閣酒店及度假村及禧玥酒店，形成了覆蓋城市所有細分市場的服務網絡。
因為華住等品牌連鎖酒店的努力，整個中國酒店業的服務現代化水平有了長足進步。
季琦是一個產品主義者。漢庭創立之初，就高度重視產品和服務的品質與創新。如床頭多設置一個寬帶接入口和3.5米超長網線，讓住客冬天可以窩在被子裡使用筆記本電腦；設計「一面蕎麥、一面海綿」的雙面枕，減輕商務人士的頸椎壓力；推出「零秒退房」和房卡會員卡門禁卡「三卡合一」的一卡通，讓住客輕鬆方便；雖然是經濟型酒店，也給馬桶加上電熱墊圈和自動清洗設備，採用屏幕更大的電視，帶給住客多一分驚喜。
季琦自己出差住別人家的酒店，總帶著一把尺子，量書桌的尺寸、行李架的尺寸、人家床板的尺寸。住自己的酒店，更是細細巡店，甚至趴在地上摸床底下有沒有灰塵。
中國酒店業競爭激烈，「好而不貴」是成功的必要條件。華住始終堅持「高性價比」路線，一方面通過大規模採購以降低成本，另一方面持續通過技術創新特別是網絡與智能技術的運用，提高效率，降低人房比（員工/房間數），以此幫助加盟商實現良好的投資回報。此外，華住還通過像全季這樣的差異化創新、「做的不同」，來提升附加價值。
華住的市盈率一直很高，超過了不少網際網路公司，因此在國際投資者看來，華住是一家有獨特技術的創新型酒店管理公司。
用技術提升價值
季琦在上海交通大學讀本科和碩士時就是狂熱的技術發燒友。現在華住所有的管理軟體都是自己寫的，如會員、供應鏈、IT、雲服務、品牌、市場、金融、投資顧問、品質控制、產品、培訓、經營管理等等，形成了專有的技術基礎設施和獨特的商業作業系統。
以華住的忠誠度計劃「華住會」為例，通過從一開始就建立獎勵積分等計劃，持續培育，目前每十個中國人就有一個華住會的會員，大部分還是付費的。這些會員貢獻了76%的夜間量，也極大抵禦了OTA（在線旅遊網站）的衝擊。
華住的雲預訂（中央預訂）和雲支付比例達到55%，是世界酒店業的第一。通過雲預定和雲支付，服務人員的人工操作程度和出錯率大大降低。
華住的自助入住、自助選房、華小二前臺、送物機器人等，看上去不那麼起眼，但加在一起大約可以為每家門店節省1.6人，6000家店一年就可以節省人工6個億。
|漢庭24小時全天候機器人
華住開發的收益管理系統，目前可以做到58%的酒店客房定價由系統自動做出，根據酒店周圍3公裡的大數據將價格精細調整，實現最優。未來的目標是100%，這樣所有店長都可以把更多精力放在顧客服務和質量提升上。
華住已經開發了22個「易系列」的軟體，解決業務難點和用戶痛點。通過「易發票」，開增值稅發票的效率可以提升5倍；通過「易客房」，每家酒店的客房清潔人員，全部在手機上分配清掃房間，記錄清掃結果，提出整改意見，降低了人員溝通與重複工作的成本，一個阿姨因此一天可以多完成4-6間客房的清潔，酒店成本降低，阿姨收入提高，顧客的感受也更好了。
季琦給我講過一個故事。華住在上海中山西路收了一家四星級酒店，接手時GOP率（經營毛利潤率）大概是30%左右。他提出能不能做到70%。酒店原來有個監控房，24小時三班倒輪流值班，一班至少6個人，基本都是翹腳在那兒喝茶看報。解決方法是，把監控屏幕移到前臺，對所有監控頻道錄像，原來錄像只存一周，現在存一個月，甚至存三個月，因為硬碟很便宜。消防警報系統放到前臺來，因為消防報警系統非常響，警報一響，前臺馬上能聽到，不需要專人盯著監控屏幕看。整體改造花了幾萬元，每年省下的人工則是幾十萬。
前臺原來也是三班倒，每班四五個人，全部改成自助登記入住，前臺的工作人員從十幾個變成幾個。這個酒店的GOP率，很快超過了70%。
「你不要擔心失業問題，因為我們發展新店的速度很快，精簡下來的人員有新的空間。由於華住的人房比只有0.17，遠低於同行，相應的人力成本佔比也低很多，所以我們能付給員工比行業平均水平高32%的薪水。」季琦說。
|漢庭3.5大堂公區
疫情是價值觀的試金石
季琦是產品主義者，也是價值觀主義者。
他強調，價值觀不是拿來說的，而是要在「臨事」時尤其是逆境中體現的。
2020年這場驚心動魄、對線下服務業造成巨大打擊的疫情，就是一塊試金石。
試什麼？
疫情是不可抗力，酒店開一天虧一天，多一事不如少一事。還要不要開店？
酒店是勞動密集型行業，華住旗下有10萬員工，要不要減薪、裁員？
華住的選擇是堅持開業，保證堅守在一線員工的薪酬，不裁員，不降薪。與此同時，疫情期間季琦本人零薪酬，華住班委（最高管理層）薪酬打對摺，合伙人薪酬打7折。
疫情之初季琦算了一筆帳，如果疫情惡化超過3個月以上，加盟商和華住無論怎麼省錢也難以為繼，那時用工可能需要調整，如調休、部分上班、發基礎工資、暫緩支付社保養老保險等等。
「但是，不管情況多麼惡劣，我們跟員工一起共渡難關的決心不會變！」季琦說，「我們的員工都不容易，很多是社會最基層的人，他們的教育、收入、生活狀態都非常辛苦。疫情來了，我最揪心的事不是華住少掙錢了，股票跌了，最揪心的就是這些人怎麼樣？剛開始口罩很緊張，我和班委們討論說，如果弄不來口罩，員工沒口罩，寧可關店。」
人心是相通的。華住的員工也心系企業。武漢的一位店長大年初二晚上接到集團通知，第二天就從老家襄陽趕回，做好消毒後就打開廚房，為醫療隊員煮上一鍋牛肉熱乾麵。有家店接到雷神山醫院施工團隊的緊急電話時，店裡只有客房大姐和領班兩人當班，但她們堅持下來，早上6點半起床，7點吃完早餐就進入樓層清掃消毒，最多時每天清掃124間客房，要清出滿滿兩車垃圾，所有房門的把手都會用消毒水擦得鋥亮。
當一個10萬人的組織，人人挺身而出，奇蹟成自然。
疫情期間，華住累計接待住客數量超過550萬人次，有781家酒店被政府徵用，累計接待並服務醫護人員超過3.5萬人，無接觸服務累計使用超過361萬次；
華住向堅持開業的門店員工派發了超過406萬隻口罩，近3000箱洗手液等，先後共發布42份疫情防控制度和流程，最終實現門店員工疫情期間「0感染」；
為了確保住客安全，華住消殺全面覆蓋所有門店，為住客提供360度無死角安心住宿體驗，不惜成本，報廢疫情隔離區價值近4000萬元的布草；
華住對堅持營業的旗下加盟店免收加盟管理費，被徵用的加盟店無論是否中斷營業，均可在次月的加盟管理費中等額抵扣；華住還與銀行合作為加盟店提供了50億元的資金支持。
疫情對華住和加盟商產生了很大負面影響，損失潛在營業收入約38億元（和正常情況比），開店虧損約25億元，但華住堅持開店所彰顯的社會價值，贏得了方方面面的信任與口碑，在抗疫基本勝利後，華住的業務快速反彈。
截至8月中旬，華住集團開業率達98%，單日出租率破90%，單日RevPAR（每間可售客房收入）突破200元。
|2020年抗疫日記：接待援鄂醫療隊
製造業的華為，服務業的華住
在不堪回首、風雨交加的疫情中，季琦給全體員工寫了四封信。
在1月23日的第一封信中，季琦說「住客和員工的安全比生意更重要」，「我絕不會支持任何人出於業務原因，妥協員工的安全。生意可以再找回來，員工，是我們最寶貴的資產，有任何損失，我都會於心很不安。」
在2月2日的第二封信中，季琦說我們不會通過裁員和減薪來應對危機。不管是出門在外回不了家的旅客，還是醫護人員、封城無家可歸的人員，都需要有一個休息的地方，「我們的酒店就是為出門在外的朋友們準備的，我們不能因為懼怕和擔憂而逃避」。
在3月17日的第三封信中，季琦提出「回歸生意的本質」，「給旅途中的人們提供一個安全放心的居所」。「假如有疫情了我們關門，發洪水了我們關門，地震了我們關門，下暴雪了我們關門……有啥風吹草動我們就關門，華住怎麼可能成為住客心目中信任可靠的企業呢？在需要你的時候，你躲避；在豐收的時候，來摘果子，這樣的事情不是華住會幹的事情，我們的價值觀不允許！」
5月22日的第四封信，恰逢武漢「封城」120天，季琦樂觀地提出，未來人們還會旅行、度假、出行，任何技術都無法替代人類移動的需求；任何災難，都無法阻止人類面對面的交往。
如果說華為是製造業的標杆，華住就是服務業的標杆。季琦心中不熄的夢想是，讓華住成為世界規模最大、市值最高的酒店管理集團。
這一天也許不需要再用15年。
季琦有一個用自己名字命名的微信公眾號。他在《酒店業的三個階段》一文中說，華住的關鍵創新在於用三種複合材料打造一個未來型的酒店集團，這三種材料分別是品牌、流量和技術，分別對應華住的三個關鍵戰略：線下大王、會員主導、全流程數位化；也代表華住所強調的三種關鍵能力：產品力、回報力、創新力。
|華住「三位一體」模式
「合金的品質取決於每一種材料的純度，因此，每一戰略都必須極致。比如品牌要能夠跟國際頂級的酒店集團（比如希爾頓、萬豪等）媲美，流量要向Booking這樣的OTA看齊，技術要達到Oracle Hospitality的水平。」
在季琦看來，未來的酒店集團不僅僅為商務旅行者服務，而是可以為千家萬戶、為億萬消費者服務。「華住在中國的潛在客戶不是4-6億，而是全部14億人民。酒店不再是少數人的奢侈品，也不是部分人的消費品，而是廣大人民群眾美好生活的必需品。」
「鋼結構可以建造摩天大樓，可以到上百層。但是，複合材料打造的航空器、太空飛行器可以飛上天，可以飛向太空。不管我們的夢想有多遠，我們的合金軍團都能到達那裡！」
行善業而得昌盛
華住15年，走過了歐美酒店集團50年乃至更長時間走過的路。
這裡的奧秘是什麼？我請幾位華住人給我「一句話答案」。
華住中國CEO金輝說，奧秘是敢闖敢幹、迭代改進的創業者文化。「華住是民企，我們捕捉到百分之五六十的市場信號時就開始行動了。」
華住集團首席產品官周光明說，奧秘是中國文化和東方美學的復興。「華住所希望表達的美，並非是擺放在博物館中高高在上的精英文化，而是普適的，讓絕大多數人感受到舒適與溫暖，並恰到好處地融入東方美學氣質。」
華住集團首席信息官劉欣欣說，奧秘是技術。「技術能把過去5年完成的工作縮短到一兩年。」
季琦說，是這個時代和中國市場帶來的機遇，加上向善而行的堅持。
「找到意義，找到真理，才能讓我們分辨善惡，此所謂『至善』。在華住，不作惡是底線，不能為了多開店，忽悠加盟商；不能為了省錢，使用有汙染、對環境有害的材料；不能為了一己之私，損害合作夥伴的利益。華住對善的理解包括：住客熱愛、員工美好、加盟商發財、社區和諧，等等，不僅不作惡，而是行善業而得昌盛（Do well by doing good）。真和善的自然結果，就是創造美好。」
15載光陰風雨兼程，任山河遠闊蓄勢再發。
對華住的調研，不僅讓我看到了中國服務業現代化水平的進步，看到了服務業的「中國創造」，也讓我再一次深深體會到：商業的本質是用市場化的方式對社會的善意表達，是為了持續地提升國民福祉，促進人的全面發展。
人見目前，天見久遠。久遠的東西，就是光明、美好的東西。
中國需要季琦這樣的企業家，中國服務業需要華住這樣的好企業。