站在「巨人的肩膀」看世界
被競爭對手收購、創始人出售全部股權和創始人卸任，對任何一家企業來講，發生上述事件都可能導致一家企業從此一蹶不振，但維也納卻是一個例外。
與錦江的「豪門聯姻」，一直被外界輿論導向為維也納酒店慘遭「賤賣」，但創始人黃德滿僅僅用不到4年時間，就做到了國內中端酒店寡頭的位置，與經邦國際的合作也成就了維也納「超越華為的股權激勵」，所謂站在巨人的肩膀看世界，讓維也納風光無限，看的更高，走的更遠。
「這不是賤賣，而是合作」
2016年4月28日，錦江股份對外公告，分別以17.488億元和80萬元收購維也納酒店有限公司及深圳市百歲村餐飲連鎖有限公司80%股權。
維也納酒店創立於2004年，旗下已形成包括維納斯皇家酒店、維也納國際酒店、維也納酒店、維也納智好酒店、維也納3好酒店在內的多個品牌，截至2016年5月，已在超過20個省(直轄市)籤約酒店超過700家，客房超過10萬間，擁有各類會員1250餘萬。
值得一提的是，與其他連鎖酒店絕大多數為加盟店不同，維也納酒店的直營店佔據可觀的比例。加上大量配備中高端餐飲服務，使得維也納的綜合開房率、RevPAR(Revenue Per Available Room，每間客房產生的平均營業收入)一直高於同行業平均水平。
根據錦江股份收購對價推算，維也納整體估值為21.86億元人民幣，對應2015年靜態PE約15.2倍，明顯低於國內酒店相關類上市公司均值。
消息一出，坊間曾一度瘋傳因為對賭失敗加上風投退出急需資金周轉，讓黃德滿被迫「廉價」出售。
「這不是賤賣，而是合作。」黃德滿回應道，「維也納有著良好的公司治理機制和創新精神，錦江有較強的資本運營能力，合作能讓雙方優勢互補。」據黃德滿介紹，自己確曾計劃藉助上市來實現「領袖品牌」夢，但由於上市籌備用時綿長，加之國內A股市場在2015年下半年出現嚴重的波動，他漸漸對上市失去了耐心與興趣。但市場競爭如火如荼，一會是首旅與如家合併，一會是外資品牌「狼來了」，根本容不得維也納等待。其實當時與錦江已經談得差不多，但黃德滿還不能宣布，只是暗示，可能通過強強聯合的方式，借船出海。3個月後，「錦維聯姻」正式浮出水面。
「這可不是上市不成功的無奈選擇。」黃德滿再三強調，因為交易之時，維也納的發展狀況和品牌形象都十分健康，退出的風投也獲得了遠超原目標的回報。「只是因為我們希望獲得更快的發展。」黃德滿說，跟錦江合作，就像「站上了巨人的肩膀」，起碼可以使維也納的目標實現提早30年。
「與經邦合作，是維也納內部賦能的關鍵之選！」
如果說維也納與錦江的強者聯手，是為了實現資源整合、優勢互補，借船出海，布局全球，謀求更廣闊的發展與擴張，那麼選擇經邦國際合作，操刀維也納集團股權激勵計劃，就是為這一未來目標確立人才機制上的保障。
只要說到維也納，他就兩眼放光，精神抖擻，激情澎湃。作為維也納酒店集團的創始人、董事長，黃德滿很早就提出了平臺的概念、生態的概念，「如果把平臺比作航空母艦，航母本身並不會直接參與戰鬥，但航母上的艦載機是戰鬥工具。」他提出，維也納就是一個賦能的大平臺，要讓平臺上的加盟商強大起來，讓員工強大起來，這樣自己才會強大起來。而經邦國際專注股改20年，讓黃德滿看到了平臺概念方案的可實施性，經過經邦股權激勵課程的學習後，他在課程現場就與經邦國際達成了項目合作意向。
經邦國際創始人薛中行就曾說過：「你能成就多少人，你就會有多大的成就。」股權激勵不是將老闆的錢分出去，而是將員工創造的未來財富通過機制現在分出去。
從2014年8月29日股權激勵項目啟動大會的召開，到2017年6月6日，在經邦國際的合作協助下，維也納酒店集團第一期股權分配典禮在深圳隆重舉行。本次，該集團共分配了2.18億股權中的35%，惠及122位員工，涵蓋維也納酒店公司、維也納新創品牌、餐飲公司、新創業公司四大版塊。
「1+N」的模式下，激勵對象除享有維也納酒店這「1」部分的股權激勵外，還享有N家創業公司股權激勵部分的10%。
維也納這次股權激勵計劃得到了錦江的大力支持，黃德滿在第一期股權分配典禮上說到，「與錦江合作之後，維也納爭取了10%的分紅權，這是在合作協議裡面籤署的。
我自己又拿出10%的分紅權和升值權，給到大家作為股權激勵。這意味著未來整個錦江集團有20%的分紅權，有10%的升值權。」
維也納的股權激勵計劃，倍受業內關注。據中國飯店協會今年5月發布的《2017中國酒店連鎖發展與投資報告》顯示，維也納酒店集團位列中國中端連鎖酒店品牌第一位。
薛中行：寡頭之路，併購整合才能做強做大
市場環境是大魚吃小魚，快魚吃慢魚。諾貝爾經濟學獎獲得者喬治•斯蒂格勒曾說過：「沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼併而成長起來的」。併購重組不僅能強化系統的整體效益和競爭力，還能整合上下遊商業鏈，打造業內頂級平臺。
毋庸置疑，此時股權價值的戰略布局用就決定了未來公司發展的高度。在橫向合併生產能力，擴大企業市場份額，提高行業集中度，產出規模經濟；在縱向上打通產業價值鏈，形成價值鏈競爭力。
西方經濟和企業發展史深刻地揭示了行業集中度不斷上升是企業發展的必然趨勢。從19世紀60年代的工業化過程開始至今，西方企業已在世界範圍內先後產生了六次大的併購浪潮，使得大部分行業形成了幾家寡頭企業壟斷局面，他們處於行業絕對壟斷地位，這是企業在市場經濟環境充分競爭條件下形成的必然結果。而這一切在中國才剛剛開始！
如今，隨著經濟的不斷發展，我國許多行業都逐漸進入成熟階段，而成熟行業的供給能力過剩，產品的利潤率將呈下降趨勢，行業內競爭激烈，這種狀況導致行業的市場份額和產能進一步向大企業集中，行業的寡頭市場結構也就隨之形成。
所以，如何在我國市場經濟環境中由過度競爭向寡頭競爭轉變的過程中，把握時機，順應經濟發展潮流，把自己企業發展成為細分行業的寡頭，獲取高額壟斷利潤，是民營企業最理想的戰略選擇。
可以預見，在過度競爭——差異競爭——寡頭競爭的演變過程中，未來最終留下的一定是「嬴家通吃」的行業寡頭，無數中小企業將被兼併。公司之間的競爭，已經不再局限在對企業具體業務的競爭，而是對人的經營，以及整條產業鏈的打造，股權成了這場戰役的制空權。
股權的力量，首先是凝聚核心員工力量的重要手段。落實好股權激勵「股散人聚，股聚人散」的藝術，不僅充分嘉獎了公司內部核心員工，使其形成與公司榮辱與共的命運共同體，同時吸引外部高端核心人才加入，不斷充實自己的「智嚢團」，從而打造出一支有戰鬥力、凝聚力、向心力，主動性強、忠誠度高的核心團隊，為企業的寡頭發展之路提供堅強的智力支撐。
不僅如此，以股權為紐帶，企業還能快速實現行業整合。復星集團通過一系列可持續良性兼併收購式，不僅奠定了自己的龍頭地位，還不斷將最能夠產生現金流的資產併入旗下使企業不斷成長。
在經邦的客戶中，不少企業家都是通過以股權為紐帶的行業整合，從而獲得了很好的行業地位。百麗鞋業初入內地市場時，通過股權併購內地鞋業生產廠商，使得企業飛速發展，成為中國內地女鞋行業的寡頭之一，通過對森達鞋業的併購，也為其進入男鞋市場並最終實現整個鞋業寡頭地位鋪平了道路。
更重要的是，股權的力量能打通上下遊產業鏈，形成戰略合作關係。供應商與經銷商持有公司一定份額的股權，享有公司股權增值帶來的收益後，雙方的關係就不僅僅是關聯企業關係，而變為利益共同體，因此齊心協力，共同實現供應商、企業、經銷商等多方利益相關者的共嬴。
未來民營企業若想避免被兼併的命運，就要運用好股權、經營好人！企業家應當「以終為始」，提早做好股權頂層設計，做好核心人才的股權激勵，併購同行企業，打通上下遊產業鏈，才能搶佔大勢，步步為營，甩開競爭對手直奔行業寡頭地位！如果說企業經營有什麼秘訣，我看核心的就有一條，長期持續地激勵所有合作者！