上文我們說到，高盛入股吉利，成為吉利第二大股東，最終意圖或與吉利收購沃爾沃有關。
恐怕沒有人能想到，李書福對沃爾沃的興趣竟然始於2002年。
眾所周知，2002年的吉利才剛剛拿到汽車生產許可證，還是一個剛拿到「準生證」的窮小子。
包括楊健、安聰慧、俞學良在內的吉利中高層都記得，在這一年於浙江臨海召開的一次公司中層幹部會議上，李書福忽然提出一個石破天驚的構想：「我們要去買沃爾沃，現在起就應該做準備了！」
沃爾沃？！這顆「衛星」，放得未免太大了吧？與會人員一下子全蒙了。
1927年成立的瑞典汽車公司是瑞典人最引以為做的汽車公司，其背後的沃爾沃集團(AB Volo) 在歐洲更是廣為人知，是世界領先的卡車、客車、建築設備、船舶和工業發動機製造商。
在歷史上， 沃爾沃曾與ABB」在市場上分庭抗禮。
以銷量計算，20世紀五六十年代，奔馳、寶馬和奧迪公司的發展均落後於沃爾沃汽車公司。20世紀80年代，沃爾沃仍與奔馳、寶馬並駕齊驅，並略勝於寶馬公司。以1986年為例，沃爾沃的年銷量是50.4萬輛，奔馳銷量為59.2萬輛，奧迪銷量是35.3萬輛，寶馬的銷量為43.2萬輛。
不過，在整個沃爾沃集團，沃爾沃轎車雖然承擔了主要角色，但研發投入太大，未來充滿不確定性。
轎車產業是一個規模效應特別明顯的行業，與福特、通用、豐田、大眾這樣的汽車集團巨頭相比，沃爾沃的規模相對較小，所以很難獨立生存，因此集團決定見好就收，對其進行重組。
加之20世紀90年代末，歐洲的資產重組運動風起雲湧，在這種背景下，沃爾沃轎車於1999年被福特收購，成為福特旗下的汽車品牌。
其實，在收購沃爾沃之前的9年中，吉利經歷了9次併購，比通用汽車百年間8次收購，更激進。
吉利的野心，來自於李書福對汽車的痴迷，他瞄準了國際一流汽車公司。
2002年，李書福一度謀劃要收購英國羅孚汽車，最終慢了一步，輸給了南京汽車公司。4年後，他又盯上了奔馳汽車的時尚車型Smart，但對方根本看不上吉利集團，一上來就提出了讓他難以接受的苛刻條件。
2006年10月，吉利與英國錳銅成立合營公司，共享技術，成為錳銅的第一大股東，在上海生產知名的倫敦黑色麵包計程車，實現了「英國品牌中國造」。
2008年，李書福又趁著金融危機帶來的機會，拿下全球排名第二的澳大利亞DSI自動變速器公司。2009年3月，吉利又一次成功實現對澳大利亞變速器生產商DSI的併購，吉利自動變速器的研發與生產能力得以強化。
2010年2月，吉利併購中譽汽車，不僅意在進軍專用車和商用車市場，更關注中譽的自主品牌納智捷（Luxgen）項目的電子系統。
不難看出，李書福在一次次併購中積累經驗，蓄勢待發。那麼，李書福為什麼會看上沃爾沃，並且盯著不放呢？
2008年前後，世界上有多家汽車公司面臨重組、破產，其中包括阿斯頓馬丁、捷豹、路虎、馬自達、通用、菲亞特、克萊斯勒、韓國雙龍、瑞典薩博、德國歐寶等，李書福為什麼盯住沃爾沃不放呢?
原因只有一個：沃爾沃的原創能力很強，安全基因舉世無雙，還有車內空氣品質技術控制及環保技術全球領先。
在李書福的戰略規劃中，吉利不僅要獲得生存權，更要儘可能地發展壯大，而要發展壯大不能不依賴創新。
正如約瑟夫·熊彼特提出的「創新理論」所說，能夠成功「創新」的人正是得益於能夠成功地重新組合生產要素。
對吉利來說，在相當長時間都追求「向內看」——苦練內功、奮發圖強的同時，也需要「向外看」，通過與他者的資源整合，吸收別人的長處，來較為快速地實現自身的轉型升級。
2014年，李書福在《成都商報》20周年特別活動「我看未來20年」大型公益演講中第五個登場，帶來了一場主題為「我們未來的汽車生活」的精彩演講。
在演講中，他這樣回顧自己的過去：「我們總覺得技術和世界上最頂尖的汽車同行相比，差距還是明擺著的。中國所有自主品牌汽車公司都面臨這樣一個共同的問題，吉利也一樣。」
怎麼解決這個問題，李書福一直在思考。
假若依靠自己的努力一點一點地成長，可以，但仍然面臨能不能趕上全球同行，品牌附加值能不能趕上競爭同行，研發能力、創新能力、成本控制能力、服務能力、人才培養能力、企業管制能力能不能在比較短的時間和同行形成竟爭而且取得成功的問題。
所以，經過反覆研究自身發展與外部併購，李書福認為要分兩條腿走路，兩個方面都要齊步走。
一方面，吉利開展大規模的人才培養培訓，招聘全球範圍內的優秀汽車行業精英，會聚到吉利汽車的旗下，為吉利汽車的創新能力和競爭力的提升提供支持。另一方面，吉利要去併購海外的成熟技術、成熟零部件、成熟汽車公司。
寫在最後：
早在2002年，李書福基本上已經形成這樣一種戰略思考，就是既要把自己的基礎做紮實，把自己應該做的工作做好，同時還要藉助外部的力量，為吉利的騰飛提供支持。這場併購，花了1年多時間，吉利最終18億美元價格收購沃爾沃100%股權，這是中國有史以來最大的汽車產業海外併購案。