大潤發Super開始大規模複製開店

　　上周日（12月19日），大潤發中型超市「大潤發Super」全國首個概念店在吉林長春開業。本周六（12月26日），大潤發Super將在江蘇揚州開業。

　　長春店的地址位於長春市摩天活力城MALL地下一層，門店營業面積3000多平。揚州店的地址位於揚州市寶應金源溫泉生活廣場。

　　大潤發Super的出現，意味著大潤發今天在多業態上的結構設計和布局，已經有了初步的完整框架。

　　大店方面，還是以6000至上萬平米以上的傳統「大潤發&歐尚」大賣場為主（預計歐尚品牌會逐步更迭退出）。這個業態，還是主打二三四線城市（還有上海總部），超大型社區商圈的家庭一站式購物滿足，以全品類和綜合服務能力，以及商店街的品牌招商，搭配出大店才有的社區生活一站式體驗中心功能。

　　中店方面，現在以3000平米為主的「大潤發Super」全新品牌。這個業態，主打大店覆蓋不到的社區夾縫位置，配合大潤發大店一起聯動佔領二三四線區域市場，或是大店暫時沒有辦法去的區域。突出濃縮版大潤發，精品版大潤發的業態差異化價值。

　　小店方面，現在以1000平米左右的「小潤發」（大潤發mini）為主要品牌，也是對原來大潤發盒小馬加盟小店品牌的業務升級（盒馬已經收回盒小馬品牌）。這個業態，主要突出更為下沉的縣域市場，以及強打以生鮮為主要品類的社區日常高頻購買價值。

　　中店大潤發Super，或者說中型超市大潤發Super，屬於大潤發在大中小三種店型業態當中，最新推出的子品牌。36氪-未來消費 從多方面獲得的消息是，這個項目早在2018年上半年，就已經得到時任大潤發董事長（高鑫零售執行董事）黃明端的確認，並在大潤發內部立項籌備。經過兩年的孵化和探索，首店在江蘇常州推出。並搶在2020年年尾，連續開出兩個新店。

　　目前負責大潤發Super項目的負責人為張皓明，也是最早在盒馬從事自營盒飯外賣業務的負責人。

　　大潤發Super揚州寶應店，其實早在2019年12月25日，就由大潤發高層與寶應縣領導籤約達成合作。因此，鑑於這種新店選址的提前籤約合作，大潤發Super預計會在2021年有多個已籤約的新店陸續在全國開出。而來自大潤發的消息也是，計劃在明年開出30-50家Super門店。

　　大潤發Super的中型超市特點，完全是對比大潤發大店的模式而來的。講究面積偏小，品類和單品更為精選高端。目前，大潤發Super的單品（SKU）數量為1.2萬個。其中大食品品類佔比高達85%，大食品當中的生鮮佔比在20%。而非食品類方面，家紡作為家庭品類，佔比僅有0.2%。至於個人品類的百貨商品——服裝，直接取消。

　　3000平米的門店營業面積，大食品品類的超高佔比，完全以家庭購買場景的品類為主，個人用品基本沒有，突出更精緻高端的定位。

　　以上關於大潤發Super的總結，有沒有一點盒馬鮮生大店的意思？

　　一點沒錯，非常之有。

　　因為這個大潤發Super，完全就是大潤發從零開始的全新業務（不算行業裡的全新業態），一開始就借鑑了盒馬走全體系數位化的模式定義，目的可以說非常堅決清晰。按照張皓明自己的定義就是：「依據後臺大數據，我們在大潤發原有商品池裡面，保留商品廣度的同時，精煉了深度，精挑細選出最受顧客歡迎的品類。」

　　也就是說，大潤發Super在做精緻的同時，兼顧品類的豐富性，同時強調線下到店的體驗感，和親民的價格。定位更加貼近年輕消費者，家庭日常即時購買（而非大潤發的計劃型囤貨購買）的數位化精品生鮮超市。

　　大潤發Super與盒馬鮮生還是有本質的不同。最大的不同，當然是大潤發與盒馬，畢竟是兩個基因和使命不同的公司。還有，盒馬非常擅長佔領一二線大城市，大潤發確實低線城市的實體零售王者。客群目標的不同，意味著門店的商品採購、品類組合、品牌定位、日常營運，都會不同。

　　總之一句話，怎麼突出低線市場的小店打法。張皓明透露的是，依託於大潤發已經在二三四線城市積累的品牌心智和供應商關係，Super門店去打低線城市的消費升級。「千店千面」，會是大潤發這個講究主要商品全國統一採購的企業，第一次測試的供應鏈能力。

　　門店周邊5公裡的1小時達、30分鐘達的同城零售業務，大潤發Super自然不會放過。「千店千面」的好處，就是能夠藉助淘系的區域消費大數據，做門店周邊客群的精準化生意。

　　大潤發Super目前需要考慮的重點，應該是門店需要短期內拓展到一個基數，但是單店的運營模型需要反覆打磨調整。一個專注服務家庭日常高頻即時購買的綜合性超市，僅僅是品類組合的打磨，一兩年時間都不嫌長。因為這裡面需要解決的關鍵，在於怎麼讓顧客對大潤發Super的心智理解，從具備幾個不錯的爆品，或是不錯的品質和優惠的價格之外，建立起一整套家庭購買解決方案。

　　簡單的說，顧客家裡有多少日用所需，都來自大潤發Super。實體零售，單品購買那是便利店的強項。超市，玩的還是一整套家庭購買解決方案的輸出。

　　還有就是3000平米的大潤發Super，與1000平米的小潤發之間，還沒有太多不同的定位，雖然內部會協調兩個品牌的市場拓展。但是對於內部而言，足夠差異化的定位，才能讓兩套運營班子，各自建立起一套獨立的供應鏈和運營體系。

　　不過，總的來說，大潤發終於又擅長開新店了。阿里沒有入股之前打大潤發，已經是一個多年來除了複製大潤發大店之外，不會做新業態創新的動作遲緩企業。

　　大潤發Super，對於大潤髮長期的內部組織能力的進化，就有了特殊的價值意義。

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