近兩年來，商業銀行信用卡「衝規模」成行業一景。
在不少商圈及購物中心，辦信用卡送拉杆箱、送積分、送話費、送保險、送優惠券等五花八門的開卡「豪」禮讓人眼花繚亂。
信用卡是個人貸款業務的最佳載體，中國現存的產品形態已覆蓋除房貸以外的大部分信用貸款場景，加之信用卡門檻低、接受度高，信用卡因而成為金融機構在撬動個人貸款業務的「槓桿」。
據2019年6月中國銀行業協會發布的《中國銀行卡產業發展藍皮書（2019）》顯示：十年以來，我國信用卡發卡量從1.86億張增長到9.7億張，2018年同比增長22.8%，信用卡交易總額從3.5萬億元增長到38.2萬億元，翻了10倍以上。
圖片來源：《中國銀行卡產業發展藍皮書（2019）》
藍皮書顯示，商業銀行信用卡擴張進一步提速，交易額、活卡率以及人均持卡量等方面在2018年的增速均處於5年來的最高水平。數據顯示，2018年信用卡活卡率達73.2%，人均持卡量0.7張。
圖片來源：《中國銀行卡產業發展藍皮書（2019）》
隨著技術和模式的雙重演進，信用卡辦理業務從線下延伸至線上。藉助線上渠道，銀行在各大流量池中「廣撒網，狂撈魚」，而在這一過程中，網際網路巨頭們也在緊張地「忙碌」著。
近日，京東數科先是與中國銀聯達成合作，而後又聯手西安區域銀行、頭部網際網路平臺成立「菁卡生態聯盟」，同時發布了全面數位化運營的「菁卡聯盟卡」產品。
從服務全國性銀行的「小白卡」到服務地方銀行的「京東金融聯名卡」，再到即將發布的「菁卡聯盟卡」，京東數科在信用卡領域的系列動作，其背後到底有哪些思考？
調轉航舵，青出於藍能否勝於藍？
正如「京東物流十年磨一劍」的價值觀念，在金融這盤棋局中京東同樣在不斷探尋著邊界形態的可能性。
2013年底，乘著網際網路金融的東風，京東金融站在電商「巨人的肩膀」之上開始獨立運營，大舉進攻供應鏈與消費金融領域，推出「白條」與「京保貝」等代表性產品；2015年，京東金融開始將目光投向Fintech領域；2017年提出「讓金融回歸金融，讓科技回歸科技」並逐漸向B2B2C模式轉變；2018年9月京東金融正式改名「京東數科」，在業務模式上也開始專注於場景、獲客、運營、風控等。
例如，白條等消金業務不僅局限於服務京東商城，也已開始服務於招聘、出行、旅遊、汽車等多種場景的頭部公司。京東數科還單獨成立了一個統管數據的一級部門——智能大數據部，負責整個數據戰略的制定和實施。
對於京東數科的種種「動作與變陣」，外界出現了很多解讀的聲音，監管壓力也好，追求估值也罷，這些隨即在三個月後得到了數據層面的部分肯定。財報顯示，京東數科在2018年實現全年盈利，科技收入佔比翻3倍。
對於為什麼會在這個時候推出菁卡計劃，京東集團副總裁區力在接受億歐金融的專訪時表示，商業與市場的機會一直存在，但如果不具有消費金融能力與大客群的積累是不能走到市場上的，用戶也不會相信資產的質量。「在沒有準備好的情況下過早的進入會喪失之後的機會。時機成熟後，小的團隊、部門，到最後獨立的子公司，才水到渠成。」
對於信用卡行業不斷的迭代創新，區力進一步說：「伴隨著服務領域不斷拓寬與加深，市場上出現了很多的綜合訴求，例如信用卡客戶與理財客戶需要借貸合一的產品。此時『細分化與綜合化相結合，加強細分行業縱向縱深的同時尋求橫向的聯繫』，這是至關重要的。」
搭建「無界聯盟」，中小銀行信用卡業務能否順利突圍？
上海菁卡信息技術有限公司成立於2017年2月，菁卡的服務被稱為「站在銀行的後面服務銀行」。這家京東數科旗下的全資子公司提供的解決方案是——利用大數據的優勢提升信用卡業務的運行效率。
上海菁卡CEO周銘向億歐金融透露，以往銀行開展業務時所依據的大多是個人的徵信報告，各行間的維度單一，缺乏差異性，造成客戶的篩選與匹配缺乏效率，而京東所積攢的大量客戶標籤與客戶行為，補齊了傳統銀行的短板。
據周銘介紹，菁卡的生態布局可以分為三個階段：
首先是在信用卡業務領域的試水1.0階段，此時更多是跟全國性的股份制銀行合作，幫銀行推薦客戶；
接下來是參與到信用卡的全流程管理的2.0階段，此時不僅強調獲客能力，而且更多地去注重貸中、貸後的全生命周期管理，在這個過程當中，客戶和場景主要依賴京東數科；
目前正在進行的則是開放平臺的3.0階段，此時菁卡聯盟將成長為真正的「連接器」，它關聯的不僅是京東數科的場景，還有很多頭部的網際網路或者其他場景的合作方。
周銘舉例說，「比如聯合愛奇藝、航班管家、高鐵管家等資源，洞察客戶行為習慣、想法，更好地覆蓋不同領域的客群。」據悉，菁卡現已在愛奇藝的場景中進行了小範圍的內測，比如贈送給運動愛好者體育頻道會員，通過對這一癢點的精確把控，收穫一個長期的平臺使用者。
從這樣漸進式的變化中我們可以總結出，在信用卡這一場景下，菁卡在做著這樣的一件事：
即驗證了京東生態與銀行兩端之間所搭建的模式的契合可行後，藉助銀聯、銀行等平臺在品牌、流量、場景、數據、權益五方面的優勢，不斷地進行「去中心化」的拓展延申與平移複製，實現N對N的對接。
第二輪跑馬圈地過後，留下的是繁象還是殘景？
由於網點和零售客戶數量的關聯性，大行在發卡量上往往具有一定優勢。從2018年底的統計數據來看，工行累計發卡量超過1.5億張，在行業內遙遙領先，而新增發卡量最多的是農行，達到了1800萬張。股份制銀行也表現出窮追不捨的態勢，如光大銀行新增發卡量超過1500萬，同比增速達64.05%。
區力總結道，信用卡行業的演進會經歷這樣幾個不同的階段：
首先是第一輪的跑馬圈地，各銀行都大規模地發卡。而後由於長期隱性成本的存在，銀行隨後便進入調整階段，開始進行存量管理。在這之後又會是新一輪地跑馬圈地時代，不斷循環往復。
「現在正處於第二輪的跑馬圈地的開端時期，」區力進一步說，「2B較2C標準化的壁壘高，建設周期久，數位化運營並非數位化獲客，所有成功的銀行如花旗、招商等，其制勝法寶並不是在發卡規模，而是在客戶運營和管理方面，它們做到了識別客戶訴求後對產品進行精細化匹配。」
區力認為，信用卡行業未來的競爭主要還是依託於場景，但信用卡行業的特殊性在於其前期投入巨大，且經營周期很長，而利用「商戶+菁卡+京東」三方共投資源的方式，就能產生1+1+1>3的效果。
群雄並起，問鼎中原
Fintech創企的大部隊參差湧現的同時，網際網路巨頭也在更激烈的廝殺中爭搶著更高的排位，不斷在市場中演繹出新的畫面與格局。
2017年春季，BATJ爭先抱緊了國有四大行「大腿」。「建行+阿里，農行+百度，中行+騰訊，工行+京東」，四方割據的格局初現。而從行業萬花筒的另一端望去，阿里通過全覆蓋應用場景收割用戶的交互維度，騰訊利用全天候的小額支付手段等佔領用戶的使用頻率，京東則在尋求數位化金融的生存空間。
網際網路巨頭獨攬大半江山的今天，不能待到流量的紅利耗盡再唏噓暢悔，或許只有追求差異化才能有一定的生存空間。
金融科技的賽道上永遠不乏優質的選手。對於市場上「小白卡追趕螞蟻花唄」的說辭區力表示，京東尊重和欣賞競爭對手，細緻到競對頁面的變化、產品結構的調整、客戶體驗交互，都會進行大量的專業研究和學習。「今天這個行業能夠有如此快的發展離不開高質量的競爭，如果沒有優秀的對手出現，我們不會走得這麼快。」
如何平衡金融創新與法律風險永遠是網際網路金融值得關注的命題。擺脫對於金融的依賴仿佛已成為一種風潮席捲著大中型網際網路企業，而今年以來對於個人信息數據的強監管嚴打擊也無疑令整個行業噤若寒蟬。
區力表示，早在三五年京東就已經逐漸停止了與數據公司的合作，無論是信用卡數字運營業務還是白條信用卡業務，京東數科所做的僅是在用戶與信用卡產品間進行基於行為標籤化的推薦和聯結，最終對客戶的判斷選擇及授信決定權仍然在銀行。
大浪淘沙，數位化科技的藍海清晰可見。
翻閱京東的時間規劃表，無論是白條的進化史還是戰略方向的變化，它正向一端連接金融數位化，一端貫通產業數位化的方向邁進。雖懷有連接金融和實體產業的「野心」，但接下來京東所面臨的使命依然艱巨，能否扛起數位化金融的大旗，還需時間給我們答案。
來源: 億歐網