一起來回顧lululemon的增長之路。
原標題：15000字看完lululemon增長攻略
如何用一條瑜伽褲，撬動運動服飾市場？
一個偉大的故事通常來自於一個有趣的開始。lululemon創始人Chip Wilson在2018年發布的品牌自傳《Little Black Stretchy Pants》，揭示了lululemon成長之路上的故事。
或許這個想法在1998年來看非常瘋狂，運動服飾領域市場規模巨大，已經有nike、adidas、puma等巨頭林立。但這個來自加拿大的運動服飾品牌lululemon用20年的時間創造了一個品牌增長的奇蹟。
2018財年，Lululemon實現營收33億美元，同比增長了25%。同店銷售額增長了8%，淨利潤為4.84億美元。就在近期才公布的2019年財報顯示全年營收為40億美元，同比增長21%，同店銷售額增長9%。淨利潤為6.46億美元，增長33%。連續第九個季度實現兩位數的銷售增長。
lululemon究竟是如何一步步成長到連巨頭們都不敢小覷的高人氣品牌，和中產&運動達人們津津樂道的話題？
結合網絡報導資料和創始人的品牌自傳書，通過20個問題，我們一起來回顧lululemon的增長之路：
1998年，Chip Wilson賣掉了自己之前經營滑雪服飾的公司Westbeach，回到加拿大的溫哥華，享受閒暇的家人時光。Wilson如果放在現在就是妥妥的運動KOL了，喜歡各類運動，從滑雪到遊泳，從足球到鐵三，常年高強度運動帶來的背部傷痛，讓他想到了嘗試了一節瑜伽課。
1998年瑜伽開始在歐美流行，Wilson所住的加拿大溫哥華Kitsilano基斯蘭奴區，類似於70年代美國舊金山Haight- Ashbury的嬉皮士區 ，可以說是那個年代新潮流運動的發源地，聚集了一批運動愛好者。
當他看到瑜伽班的人數在一個月內從6個人暴增到30個人的時候，Wilson預測瑜伽將會成為一股新的運動社交風潮，正如之前的衝浪、滑雪運動一樣。不過老師和其他學員們的裝備，讓做運動裝備起家的Wilson無法忍受。當時大家勉強穿舞蹈服練瑜伽，舞蹈服的剪裁只適合那些非常fit的身體，而且面料過於透薄，伸展的時候，就會露肉。對於一個滿腔熱情的創業者，一旦起心動念，便是鐵了心要把事情做成。此刻的Wilson想要打造完美的女性運動服。
Wilson因為之前收購過一個Homless Skateboards的品牌，發現日本的客戶對於Homless這樣的名字特別感興趣，即便沒有註冊成功，但依然有日本買家買走了這個商標。
他認為日語中因為沒有『l』這個音節，所以日本大眾對於包含『l』發音的品牌會潛意識認為是正宗洋品牌。Wilson便想了很多包含『l』發音的品牌名，例如lululemon，同時lemon也讓人聯想到新鮮。選擇小寫而不是大寫，是不想太過男性化。
另外還想了20多個候選名字和商標，比如Athletically Hip等，再通過召集焦點小組focus group來投票，發現大家也都非常喜歡lululemon這個名字和Athletically Hip開頭的『A』經過字體異形設計的logo符號。
偉大的品牌離不開好的消費者洞察。
在90年代，一種社會現象引起了Wilson的注意，北美大學畢業生女性比例從大約20%已經提升到了60%。
受教育程度的增高，延遲了生育意願，提升了女性平均收入，湧現了一個人口統計學上的新消費者畫像，即24-35歲，未婚未育，教育程度高，年收入8萬刀，有自己的公寓，喜歡運動、旅行的女性。
但是當時還沒有專門的女性健身服，通常是把男士運動服改小改粉 『shrink it and pink it.』Wilson看到這個細分市場沒有被滿足的需求，並且預感到了運動服和休閒服結合的趨勢即將到來 。要知道，在2014年紐約的時尚媒體才提出『 athleisure運動休閒』的概念。
Wilson把這個細分人群稱為『Super Girls』.
22歲的她們畢業後有一份很棒的工作，有自己的公寓和一隻貓，喜歡旅行、時尚，願意為高品質買單。
32歲的她們將步入婚姻，根據自己的想法選擇要不要孩子，依然全職工作或者有一份兼職。
隨著消費者的形象越清晰，lululemon的故事就此開始了。前面blablabla這麼多從0到1的故事，可以幫助我們理解lululemon後續的增長策略。創始人Wilson的《Little Black Stretchy Pants》書中有非常多的細節，感興趣的話，建議去美亞上買來看看，和耐克的《鞋狗》一樣精彩。不過因為創始人在出局後與董事會有摩擦，所以這本書封面右下角註明the unauthorized story of lululemon 即非官方版本，也暫時沒有中文譯本。
在lululemon IPO後的成熟期的策略，則可以通過2019年4月lululemon管理層提出了一個五年的營收增長戰略來概括：
維持在女性和瑜伽市場的地位，在跑步、訓練線，辦公、旅行、通勤等新品類擴張，持續做產品聯名合作，擴充新的業務機會，如個人護理產品。
全渠道、全方位的顧客體驗提升，包含品牌活動、新的門店體驗、會員計劃。
上市後的全球化擴張證明了lululemon跨區域和跨文化的發展潛力，重點拓展中國、亞太區、歐洲、中東和非洲的的市場，同時挖掘北美的市場潛力。
接下來，我們分別從產品、營銷、組織三個層面去詳細拆解lululemon的增長。
I wanted beauty to be where the visible meets the invisible.
—— Chip Wilson
初期的lululemon採取了打造爆款單品的策略， 用創始人的話來說就是品類殺手『Category Killer』，讓消費者先認知產品，再認知品牌。
儘管Wilson通過之前的公司積累了一定的財富，但資源並不是無限多的。好的面料和從日本購置的機器非常貴，所以lululemon最初把資源都壓在了瑜伽褲，顏色也只有黑色，5個款型，每種4~5個碼。
這款看似簡單無奇的瑜伽褲憑什麼就能成為爆品呢？
做好看並不難，但又好看又好用就不是一件容易的事了。這有當時的大環境背景，在1998年大部分的服裝設計師基本都潛心於時裝和婚紗禮服設計，服裝的功能性設計往往會忽略。
lululemon通過面料工藝和設計解決了運動服functional design的難題：
解決伸展時遮蓋性的問題，在瑜伽不同體式的狀態下也不會因為面料延展透薄露出肉色。同時通過剪裁避免Camel-toe（駱駝的腳蹄，代指女性穿緊身熱褲時，外陰受到外力影響所凸顯出的形態）。
用從日本進口的機器解決了面料縫合的問題，將縫合處的線條露在外部，這樣在運動的時候，就可以避免和皮膚的摩擦。同時露在外部的seam lines可以通過線條感的設計凸顯好身材，讓臀部更翹，腿型更好看。
面料吸汗、不易發臭，不嬌貴，易洗護，丟到洗衣機就可以很輕鬆處理洗衣的問題。
這些產品特點都是非視覺直觀可感受到的，所以lululemon通過門店的教育家Educator 來向用戶傳遞這些產品的價值，並且產品設計團隊會定期根據消費者的反饋意見不斷加以改進。在後文會重點分析教育家這一職位。
Lululemon的瑜伽褲產品定價集中在70~100美元左右。相較其他品牌來說，這個定價還是讓不少剛接觸到的消費者有點意外的，幾乎是3倍的價格了。
一方面是目標消費者Super Girls確實有足夠的消費力投資自己的衣櫥，一件設計簡潔不過時，面料又耐穿的瑜伽褲至少可以穿5年。由於穿著感舒適，造型時髦，還可以在健身房外穿著，豐富了產品的使用場景。
另一方面是lululemon的產品教育深入目標消費者的心理。通過定期的、密切的消費者互動，傾聽她們的需求。在互動中傳達了產品的價值點，讓消費者明白了好設計的價值。
第三點則是產品的軟實力。偉大的品牌的產品力往往是硬實力 + 軟實力。硬實力就是把完整的產品呈現在你面向，無需任何廣告語和sales解釋，拿到手上就能感受到精益的做工、設計、質感。軟實力是指使用這個產品的人們所構成的社群粘性。
就像被譽為史上最偉大產品之一的iPhone，除了卓越的產品設計硬實力。品牌方、消費者、開發者，共同構成的IOS系統生態就是其他品牌無法比擬的軟實力。
lululemon也是這樣，當一個消費者所在的社區裡的瑜伽老師、運動達人、super girls都在穿的時候，消費者也自然抬高了產品的價格心理接受範圍。
從瑜伽褲起家的lululemon接著擴充了女裝產品線，瑜伽輔具、上裝、運動內衣等領域。
品類殺手『Category Killer』的策略是一把雙刃劍，雖然可以幫助快速進入市場，獲得認知度，但是定位越成功，當需要擴展新品類的時候，就越難。
lululemon在近幾年計劃開始在3個品類拓展其產品力：
畢竟是從super girls消費者做起，所以男性消費者的教育和產品缺失也是意料之中的事。執行長Calvin McDonald在2017年剛上任後提出的第一個重大舉措就是制定男裝發展戰略，擴充男性產品線，吸引更多男性消費者。推出了包括運動外套 CitySweat 等產品，還發布與設計師合作的 Robert Geller 的take the moment膠囊系列。
我就是入手了這個聯名系列的運動背心，比lululemon其他普通款比起來更有設計感。透氣性也不錯，不管是瑜伽課和抗阻訓練都可以穿。
2017年8月，lululemon開始在美國的一些門店推出與洛杉磯運動鞋製造商Athletic Propulsion Labs合作的運動鞋，每雙售價從140美元到200美元不等，但目前lululemon門店中暫未正式系統推出運動鞋的產品線。
美國運動鞋市場競爭異常激烈，耐克、阿迪達斯和Under Armour等巨頭佔據主要市場份額，作為其核心業務，掌握了非常多的工藝技術。lululemon的運動鞋市場至今還未給出消費者驚喜。
個人護理產品的產品也不是沒有先例，阿迪達斯旗下的二合一沐浴露應該不少人都用過。lululemon在2019年在美國和加拿大推出了個人護理產品，從14 美元的唇膏到 48 美元的面部保溼霜，以及不含鋁元素的香體噴霧和免洗洗髮水，還推出了便攜攜帶的旅行裝。主要賣點是配合日常運動使用，原材料都不含防腐劑等刺激物，消費者可以在官網和絲芙蘭購買。護理產品的毛利率優於運動服裝，或許有助於進一步拉高lululemon的整體毛利率。
Be a mission with a company, not a company with a mission.
lululemon和瑜伽、nike和跑步、under armour和橄欖球，這幾個品牌的發跡都離不開運動的大『勢』。lululemon通過解決瑜伽愛好者的運動服痛點，成功打開細分市場，又通過高忠誠度的細分市場撬動整個運動服飾領域。在借勢的過程中，lululemon也在造勢，積極推動瑜伽和運動生活方式的全球化 (Lead the yoga movement).
lululemon在全球投入巨大的財力物力發起大型品牌活動。在不同的國家會有不同的主題活動，比如倫敦的熱汗節，溫哥華的10K跑等。
2016年在中國開啟的「心展中國」(Unroll China)瑜伽活動，第一場就在北京太廟舉行。隨後，lululemon心展中國活動在各個城市舉辦，成為品牌年度最大的活動，每場活動都是社區夥伴、瑜伽和運動愛好者的大型聚會。
2019年還在北京健景壹園舉辦瑜伽音樂盛會，在深圳舉辦Sweatlife festival熱汗潮玩沙灘派對。
正好在去年去了深圳場的沙灘派對，1500人左右的派對現場，幾乎大半個深圳的健身圈都在。主舞臺有音樂表演、舞蹈類課程和最後ending的沙灘瑜伽。其他區域可以參加健康生活分享TALK、動感單車、漿板瑜伽、沙灘排球、拔河、體能訓練和銅舌鼓等等。
整體活動真的非常贊！兼顧了品牌露出和用戶的現場體驗，除了設置了一個showroom之外沒有其他任何的推銷行為，完全就是品牌社群裡的所有人celebrate together，幾乎參加的人都會主動發朋友圈宣傳。
客觀來說，限於運動品類本身的限制，活動設計說不上多麼精彩絕倫，但是能夠像lululemon的產品一樣富有『質感』，不論是視覺設計、還有工作人員的互動方式，會讓人相信這是一個發自初心想要讓世界變得更美好的品牌，而不是只想推銷賣貨。
服裝零售依然是一門流量的生意。
如果去剖析lululemon近兩年的財報會發現，推動營收增長的兩大動力是流量增長、轉化率提高。這裡的流量包括門店客流量、電商網站的流量。其中電商帶來了更高的客單價。
2019年的財報顯示，收入包含3個部分：
2018年和2017年的財報三部分營收的比例也相對穩定。
財報顯示直營門店的同店銷售額兩年的增長率在8-9%，增速穩定，但線下直營門店的總營收增長了17.6%，主要得益於門店擴張。lululemon全球門店數量由2019年2月的440家，發展到2020年2月的491家，增長了51家，其中大部分主要集中在美國（↑20）和中國（↑16）。
也就是說，線下直營門店營收增長最主要來自於全球持續開店帶來的線下流量。
DTC 營收則主要來自於在各國電商渠道的開拓和高速增長，比如中國區在2018財年電商渠道增長超過150%。
在深入研究之前，查閱了不少資料都有提到社群營銷、私域流量，所以特地在這塊做了比較多的research。內容比較多，先說一些觀點：
選址對線下流量依然極其重要。
社群營銷的本質是品牌和產品的消費者教育。
在銷售環節，lululemon沒有通過經銷商，而是採用垂直的零售體系，直面消費者，打造營銷閉環。2000年11月，lululemon在溫哥華基斯蘭奴(Kitsilano)海灘West 4th Avenue 擁有了第一家屬於自己的實體店，位置很好，在中心城區，但不是沿街的街鋪。
就像所有品牌的起始，沒有營銷預算、沒有知名度、沒有大的客群，第一家店該怎麼樣冷啟動呢？lululemon在第一家門店的體驗細節花了足夠的心思。
把門店打造成『互動設計實驗室 interactive design laboratory 』，著重去呈現產品的工藝，服裝設計師也在店裡工作，這樣可以直觀的觀察消費者對設計的反饋。另外受到之前做日本客人生意的啟發，第一家店裡就開始提供修改褲腳的服務。
Wilson在1998年體驗的瑜伽課的老師Fiona，恰好是城裡唯一的瑜伽教練。因為她找不到最合適的瑜伽教學場地。Wilson提出把lululemon的門店改造成可以練瑜伽的場地，衣架底部全部裝有滾輪，上午和晚上的時候，就可以推到旁邊，中間的區域空出來供Fiona帶學生上瑜伽課。
於是第一家店就這麼成為了瑜伽愛好者的『社區』，朋友帶朋友的口碑傳播，帶來了極為精準的客流。第一家店對lululemon來說非常重要，奠定了品牌 community-based的營銷策略，比如 In-Store Yoga就是從這裡延續了下來。
因為初始的產品線不夠豐富，門店還通過購買了其他運動品牌，比如Champion, Adidas, Fila, Gaia, Calvin Klein Underwear, Cannondale cycling gear等等來讓門店產品更豐富。這麼做除了讓消費者對lululemon的產品定價有個概念之外，還能夠觀察消費者的喜好，從而為lululemon今後的產品優化提供參考。
lululemon NO.1 原則：門店教育家Educator是最重要的人，所有決策都應該考慮到這一點。
幾乎可以說，Educator教育家這個角色定義了lululemon這個品牌。教育家和其他普通零售sales的區別是什麼呢？在lululemon的招聘JD上，有這麼一段描述：
在lululemon之前，大部分的零售企只想著如何減少人力成本，但是Wilson卻有不一樣的思考，『I wanted Super Girl employees to interact with Super Girl customers. （我想讓超級女員工和超級女顧客互動）』。如果顧客是super girls ，那麼最理想的員工類型也是super girls。雖然這樣意味著更高的薪水福利，更好的員工發展計劃投入，但員工和消費者之間建立的高質量的連接價值是無法計算出來的。
根據我所接觸的educator來看，整體教育背景好，基本是本科學歷以上，不乏有海外名校的畢業生，女性佔多數，LGBT友好，發自內心喜歡運動健身，生活積極有活力，認同品牌理念和文化。
社群中另一個重要的角色就是品牌大使brand ambassador。世界各地的教育家會聯絡和維繫與當地瑜伽老師、健身教練和意見領袖的關係，基於門店打造品牌大使的隊伍。lululemon把這些KOL稱為品牌大使。
品牌大使和網紅一詞的差異點在於，品牌大使更具有線下的口碑和社群影響力。通過品牌大使的人脈和社交圈子，lululemon 找到了一個極為低成本和高效的影響力渠道。
根據公開的官網信息做了一個統計，lululemon在全球共有1533名大使（截止2019年的數據），品牌大使系統由3個層級組成：
在門店大使當中，是不是都是瑜伽教練呢，我粗略統計一下比例：
據悉從2019年開始門店大使將從原來的一個店3個名額擴增，意味著lululemon投入更多資源做本地化社群運營。門店教育家、品牌大使、消費者共同構成了lululemon的品牌社群，和目前營銷界偏愛的基於微信群的社群營銷不同，這個社群極度偏向線下。
這套系統究竟是如何運轉的呢？
educator每周工作時間之外探店，視工作情況，每月新店2~3家，老店3~4家。探店和運動的費用可報銷作為員工福利。這一步主要是基於自己的關係網尋找，在探店上課中接觸候選人，了解候選人。
大約半年左右敲定意向，有些長達1年。
每個城市有自己的標準，大體包括候選人和品牌精神契合度、專業性、場館級別、氣質等等綜合考慮。通過一次內部員工課，一次外部用戶社群課、活動後，最後需要區域經理面見，總部批准，每年riview一次是否續約。
大使們的福利包括專門拍攝的肖像照上牆，社交媒體如微博微信的宣傳，作為社區文化的一部分，每年還有2000美金的服裝配額福利（這一點和其他運動品牌的籤約教練的金額類似），新品試穿 + 贈送（季度非常規），還有不定期outing團建。
社群活動每家店每周一次，in-store和out-store大約各佔一半，會邀請大使來完成熱汗社區的課程教授，平時也有非大使的教練可以來上課。每個季度都會有Ambassadors day，店長和門店所有大使出去運動。
整體的感覺下來，lululemon的大使類似於其他運動品牌的籤約教練，但是因為有了educator的存在，品牌-門店-教育家-大使之間的關係非常緊密。有時在店裡逛，看到大使過來，店員都會主動上前熱情打招呼。在近期的疫情當中，lululemon官方也宣布了200萬美金的全球補助基金，用真金白銀幫助因疫情而暫停營業的健身場館哦。
這套社群運營系統有幾個特點：
整個運營體系建立在lululemon獨特的組織結構上，如果沒有高素質的educator，只靠普通的sales是完全無法維繫的。
工作量大，要知道這可是全球幾百家門店每周都在做的事哦。在大部分品牌，只有總部市場部幾個人承擔聯絡籤約教練和社群的運營職能，根本無法消化1000多名大使的維護和當地的社群活動運營。
顆粒度極細，每個大使都有自己的習慣、處事方式，沒有辦法通過一刀切的方式和所有大使溝通。這就需要細化到每家門店的educator在日常中慢慢建立和維繫感情。畢竟沒有哪個優秀的教練差那1萬塊錢的衣服，大家需要的是尊重、認可，和品牌共鳴。
在做早期的時候，Wilson曾經迫於經營壓力，選擇了服裝零售機構Superstar Sports合作，結果因為該公司的破產而損失慘重。後來通過和運動服裝產業的一名資深商人Syd合作，開始在加拿大不同城市的推廣。
在2001年，Syd把自己多倫多的loft公寓改造成一個產品展示空間，採取邀請制，用戶可以來這裡上瑜伽課並且試穿最新的產品。這種快閃店的形式引起了多倫多瑜伽圈子的好奇和口碑傳播。在8個月後，Syd才在多倫多開出了第一家實體店，由於前期的用戶鋪墊，開業後很快客人蜂擁而至。
至此，lululemon進入新城市的策略明確了下來，選擇了『pull marketing 』替代傳統營銷理論的『push marketing』，這包含一系列動作：
開設便宜的展廳
教育公眾
與瑜伽工作室建立合作
鼓舞人心的口碑對話
lululemon還會基於自己的社群營銷策略，和瑜伽館、健身房合作銷售服裝，比如與SoulCycle等精品健身工作室合作，銷售聯名運動裝備。
在實體門店體驗上，lululemon發現消費者們最共識最迫切需要解決的問題是節省購物的時間。所以採取了以下體驗上的優化：
在2004年末，Wilson收到了Victoria’s Secret公司的信，表達了對lululemon的興趣。雖然拒絕了VS，但讓團隊成員更加堅信了lululemon未來的前景。加拿大和美國類似，或許擴張上不是難題，但全球化擴張就完全是另一件事了。全球化的最大難點就是文化差異。
不過幸運的是，追求健康和長壽，讓人變得更好是全球不同文化裡的普世價值觀。運動品牌恰好滿足這些全球消費者的共同追求。隨後公司快速在全球註冊了品牌和產品商標，為全球化鋪墊。首先是在日本和Descente公司合作開設了3家門店，在澳洲和其他國家的拓展隨後一步步展開。
lululemon在美國的新城市拓展，選擇了高價的CBD商場街鋪，但貴有貴的道理，一個優秀的鋪位帶來的客流量能幫助品牌快速成長，進入到公眾視野。
租一個城市最好的鋪位的策略也被用在了中國等其他城市市場，比如中國區的門店選址就有上海新天地，北京三裡屯，深圳萬象天地，成都太古裡，廣州太古匯等等。每一個位置都是城市裡年輕有消費力人群愛去的商區。好的鋪位為lululemon品牌帶來精準的線下種子流量。目前中國已經成為北美外最大的海外市場。
在2009年，受到國際金融危機的影響，庫存積壓，lululemon開始布局電商渠道後，電商渠道的銷量節節攀升。根據財報顯示，2018年直營渠道淨營收增長 45%，2019年增長高達41%，達到了11.3億，營收佔比28.1%。以中國區舉例，在2016年正式開設實體店之前，就開始試水電商。2015年11月lululemon天貓官方旗艦店開張，2018年又進駐微信商城。
2019年4月30日啟動了lululemon天貓超級品牌日，並在知名的網紅酒店上海佘山世茂洲際舉辦了 The Sweatlife Festival 超級熱汗生活節，也是這一傳統項目首次登陸中國。不斷加碼的電商渠道投入，除了帶來高速增長的營收之外，也快速提升品牌知曉度。
基於天貓千人千面的大數據，lululemon再次精準觸達到了全中國的健身愛好者。CEO 麥克唐納甚至表示，在接下來幾年內，中國的線上渠道銷售將佔到總業務的50%。
lululemon也在社交媒體上的策略更偏向內容營銷，較少投放。我們可以從UGC、PGC、BGC三個角度分析。
BGC：Brand-generated Content，品牌生產內容
PGC：Professional-generated Content，專業生產內容
UGC：User-generated Content，用戶生產內容
BGC即lululemon global 和 local 品牌團隊製作的內容，這裡的內容是指除廣告片之外的內容素材，主要有產品介紹、創意短片、瑜伽和健身科普、社群故事四大類。
之前研究過YouTube上的lululemon的產品和創意短片作品，從文案、配樂到創意概念、短片質感細節，有極高的製作水準。健身科普則包括了瑜伽、冥想、跑步、訓練各條線的運動專家來分享專業的知識。根據不同的場景做了內容細化，比如有新手向的內容，也有運動科學的分享，有專門的體式講解，也有長達45分鐘的訓練視頻課。
社群故事延續了lululemon community-based的策略，聚焦和分享品牌社群中的大使或用戶故事。
PGC主要為專業意見領袖生產的內容，以中國區舉例，lululemon還會在社交媒體，如微博、微信、小紅書上尋找運動領域KOL進行合作，影響健身垂直人群，進行品牌教育和種草。比如在小紅書上搜索lululemon有1萬+ 的筆記量，不少健身博主如Sportybitch的筆記點讚量就有1K+，為消費者提供了真實的測評體驗和購買指南。
品牌大使們的身份主要是教練，儘管並非每個人都是網絡大V，但真實、精準的粉絲群體，專業向的推薦和背書，也具有非常高的價值。
UGC也就是用戶生產內容，最容易出現的問題是用戶分享很容易分散，細碎化。不過lululemon通過統一話題的方式，歸集了網絡聲量。比如在Instagram和線下活動中lululemon統一使用#thesweatlife 的標籤話題，引導用戶在運動之後發post，目前帖子數量超過 110萬。沒有強制使用品牌詞的最大好處是降低了用戶分享時的心理壓力和門檻。
內容營銷策略和投放型策略沒有孰優孰劣。內容營銷策略的優勢是費用成本低、人群精準，還有內容沉澱在社交媒體帶來的長尾效應。劣勢是時間成本高，沒有辦法直接帶貨和監測ROI。但由於運動品類消費行為的特殊性和人群的垂直性，反而更適合在社交媒體採用長期導向的內容營銷策略。
看到網上不少文章都說lululemon沒有市場部，沒明星，沒廣告。這完全是過於誇張的謠言了。
首先，雖然lululemon沒有把總部稱為head office，用了Store Support Centre的名字，主要是希望總部能夠服務於最重要的門店educator。不過這不代表沒有市場/品牌部呀。不管是global總部還是local總部都有一支高素質、專業的marketing team負責品牌大型活動、KOL、合作等事宜。
其次lululemon在品牌不同發展階段都有branding層面的推廣。比如早期通過 Oprah Winfrey 奧普拉脫口秀，讓數百萬的美國人第一次知道了lululemon這個品牌。在2017年發起的This is yoga的品牌campaign，包含一系列線上和線下的廣告投放。
最後，作為一個國際級的品牌，lululemon當然有明星代言合約。2019年在美國籤約了第52屆超級碗MVP體育明星 Nick Foles.
在中國lululemon和演員辛芷蕾聯合推出「亞洲特別系列」。同年還籤約了中國區的首位品牌代言人演員屈楚蕭。籤約男性代言人的主要目的是希望通過明星效應完成品牌在大眾市場的出圈，樹立『雙性別品牌』的印象。
按道理來說，這個不屬於營銷研究的領域，但實在是很好奇lululemon的組織增長邏輯。
究竟是如何做到跨城市、跨文化的組織增長？如何兼顧零售終端活力和企業標準化？
很多零售品牌一旦做大，都會面對一個失控的終端。開店越快，死的越快。甚至可以毫不誇張的說，組織的健康增長才能驅動業務健康增長。
帶著這個好奇，需要找到以下幾個問題的答案，這個品牌為什麼而存在？它需要什麼樣的員工？去哪裡招募？如何激勵？
Wilson在1998年創立lululemon之前，聽了了大量的商業經管類書，並且深受Jim Collins （美國著名的管理專家及暢銷書作家）在《Good to Great》中提出的Hedgehog Concept 刺蝟理念的影響。
狐狸詭異多端，而刺蝟遇到任何挑戰，唯一的策略就是把自己蜷縮成一個球。刺蝟理念的核心就是在複雜多變的社會中，採取簡單化的策略。在職業規劃實踐中可以用三環圖來總結：你充滿激情的事，你擅長的事，能產生經濟回報的事，分別畫三個環，這三個環的交集就是你應該發展的職業方向。
你看，刺蝟理念為迷茫的人生提供了多麼簡潔清晰的解答。
Wilson分析了自己的三個環之後，發現此刻自己想做的是創立一個瑜伽服裝零售品牌。再進一步思考，其實在做公司的想法之下更深層的事其實是『people development』。
Circle 1：What was I 「passionate」 about ? Athletics.
Circle 2：What could I be the 「best in the world」 at ? Black stretch pants.
Circle 3：What would be my 「economic engine」 ? Vertical retail.
看看lululemon的企業的願景和使命，會發現這是一個極度關注『人的發展』的品牌。
VISION 願景：Elevating the world from mediocrity to greatness.（把世界從平庸提升到偉大。）
MISSION 使命：Providing components for people to live a longer, healthier, and more fun life. （為人們提供更長壽、健康、有趣的生活。）
所以正如前文所提到的，lululemon提出了educator教育家的概念，並且認為教育家是最重要的人。他們才能真正代表品牌去向顧客傳遞品牌的使命和價值。
其實sales或者店員的角色，在新零售時代逐漸進化。比如美妝品牌BA做博主， Apple的expert，星巴克的夥伴 。這些進化不僅僅是換了一個稱呼那麼簡單，終端的員工的價值往往比想像中更強大。
如果你打開lululemon的招聘版塊，會寫著吸引力法則幾個字，以前一直沒有明白這到底是什麼意思。直到看了Wilson的書才知道來龍去脈。
在educator招聘過程中，Wilson踩過很多坑後發現，你的消費者是什麼樣，就得僱傭什麼樣的員工。只有高素質的Super Girl店員才能服務好super girl消費者找到自己需要的產品。
但是受高等教育、高素質，熱愛運動的super girls候選人非常難通過傳統的招聘渠道和人力資源那一套老辦法來招募。所以Wilson另闢蹊徑，想到了一個辦法，就是讓educator教育家們過好自己的生活就可以了。比如去社區裡的瑜伽館練習瑜伽，參加社區裡的跑團和各種體育活動等等。在這種情況下，自然會遇到熱愛類似生活方式和價值觀的人，吸引她們加入。就此命名為lululemon的吸引力法則。目前lululemon招聘門店教育家的方式特別有趣，通常是約來一起上一節課，在運動中觀察面試者，通過運動中的交流識別這個人是否lululemon。
所有educator都需要工作滿一定時間，完成客人接待的工作，但發展上又分為3個方向，每個方向都會有2~3個執行者：
陳列：負責門店陳列，如主推新品櫥窗更換，門店視覺更換。
社區活動：負責門店每周的社區活動策劃和執行，如發掘新的老師、場館、活動海報文案、在門店告知客戶活動等等。
門店運營：負責和門店產品相關的大部分運營，如新品的培訓、每周收貨和盤點、和總部同步要貨需求等等。
Wilson在品牌的早期就有深刻的人性洞察，光靠願景和熱情是沒有辦法長期留住員工的，educator教育家拿的的是時薪，隨著門店這些super girls工作3年左右後，婚姻、房貸、孩子的費用只會越來越多。如果沒有激勵機制，多勞多得，教育家確實會缺少工作熱情。另一方面如果企業規模的增長速度不夠，不能提供足夠的職位和晉升空間，員工最後只能一個個離開。
所以lululemon設置了一套激勵機制，門店新開業第一年是非考核期。此後每年調整一次門店運營目標，細分到每個月/每天的營收Target。相對應的就有了月度、季度、年度的bonus（不同區域數值有差異，僅供概念參考）：
若目標達到80%，時薪35-50左右/h；
若目標達到100%，再加13/h；
若達到目標120%，再加13/h；
總部還會給各個門店評級。目標達成既門店會升級，配貨會更齊全。若門店無法達到目標，門店無法升級，款式無法更新。等於是把更多更好的貨配送到表現更良好的門店，避免庫存積壓。
關於晉升機制，則是在年中和年終，門店經理會對所有員工進行詳細評估，以此判斷是否晉升。根據招聘網站收集的資料（數值僅供參考），4個層級由高到低的薪酬範圍分別是：
門店經理：30K+/月；
門店副經理：20K左右/月；
團隊領航家：10K-15K/月；
產品教育家：6-8K/月。
各層級的薪酬範圍比起其他服裝零售門店sales高，而且職位越高可以拿到更多的bonus，門店經理擁有非常高的權限。在中國區的高速發展拓店中，誕生了一批崗位缺口，對於近幾年加入lululemon團隊的成員來說，可以說正逢其時。
儘管goal setting 和SMART原則等等在今天已經非常流行了，但這些商業管理類的知識在當時並不發達。Wison把goal setting融入進團隊文化中。
lululemon的第一目標：從CEO到教育家，每一個員工都要思考一系列關於未來兩年、五年、十年的人生、職業和健康目標。
據Wilson回憶，lululemon的早期員工培訓，就是把《The Psychology of Achievement》的錄音磁帶發給員工們聽。在早期還沒有形成自己的企業文化的時候，Wilson使用經典的商業管理書籍來快速提升員工，比如《Why We Buy》、《Tipping Point》、《 Pour Your Heart Into It》、《 Straight from The Gut》、《Built to Last》等等 。
中期員工還要參加 Landmark Forum（一個國際知名的人生規劃類課程），後期改革為非必須性質，鼓勵大家通過不同的方式提升自己，比如瑜伽、冥想、訓練等等。
除了關於目標的管理，還體現在團隊建設的各種細節上：
季度團建：每個季度門店經理都會組織團隊進行兩天一夜的outing，主要目的是每個人匯報季度總結、下個季度的目標、做品牌文化培訓；
季度Educator Breakfast：每個季度區域經理都會來各個門店和Educator單獨做深度交談，詢問工作感受，想要提出的建議，需要總部提供什麼資源等等；
不定期Traning：總部的負責人不定期都會來到各個門店做培訓，如宣講品牌文化、產品培訓、陳列培訓、社區活動培訓等。
附一張 lululemon的核心價值觀：
寫在最後前前後後查閱、搜集、翻譯了大量的資料，研究完lululemon的增長攻略，有幾點啟發：
很多人可以看到趨勢，比如跑步、比如瑜伽、比如運動休閒的風格流行，比如素食主義等等。但是 想要抓住趨勢，乘風而上就是另一碼事了。如果沒有沉下心來，研究出可以真正解決問題的產品，那這個趨勢只能成為別人家的趨勢。
至於lululemon，並不是一個白手起家的致富神話，創始人Wilson作為一個經驗豐富的運動服裝創業者，之前的經驗、智識、財富奠定了足夠堅實的基礎。
服裝行業遠沒有想像那麼光鮮亮麗，不論是面料工藝、設計、庫存、零售終端管理、營銷技術等每一個環節都充滿了挑戰。
lululemon的社群營銷是表面的『形』，消費者教育是深處的『神』。
專業性的產品，消費者教育尤其的重要。因為信息實在是太不對稱了，不能指望通過一篇推文、打個廣告，找個KOL就能對目標消費者完成產品教育。比如醫藥和器械公司會有medical education的職位來定期給醫生做產品知識的宣講，有些甚至要和醫生跟臺，配合手術的完成。美妝博主們之所以大受歡迎的一個原因，也是她們幫助品牌方完成了妝容和產品教育。
之前寫過一篇關於代餐奶昔的文章《700倍爆發式增長的網紅代餐奶昔，真能讓人變瘦麼？》，即便作為營養師，也是查閱了相關的資料才知道原理和使用方法，更不要說普通消費者了。購買的最大門檻就是產品教育的觸達不夠。
當然消費者教育並不是一定模仿lululemon這一種形式，不同的品類和產品都可以探索最適合自己的教育路線是什麼，最適合向消費者溝通的人是誰。
lululemon在電商渠道的高歌猛進，還只是個開始，要知道，這還是在很多digit marketing技術尚未鋪開的情況下取得的成績哦，SEO、content marketing、paid media付費媒介、CRM可都還沒完全發力呢。
就像VI視覺體系，渠道體系，人力資源體系一樣被視作企業存在的必須體系，數位化體系就是每個品牌在當下的新基建。
用消費者全路徑的數據監測和優化，替代傳統的調研問卷。消費者說的可能不一定真實，但行為數據(action data)大概率是真實的。
從哪個入口進入，在哪個商品下停留最久，最愛參加什麼類型的社群活動，所有行為都可以被監測。
繼微博、微信成為各品牌標配外，小紅書、抖音、B站開始被越來越多的品牌方選擇溝通的渠道。在新的溝通渠道上，傳統廣告式的單向溝通徹底被擯棄了，不同APP的各種新玩法讓品牌能夠以內容營銷的策略和消費者展開溝通。
電商、直播等和線下體驗不再是誰取代誰的關係，而是各有不同的體驗點。雲逛街會是數字時代消費者的原生體驗，AR試衣、AI造型師已經有很多公司在開始嘗試。
2020年疫情的全球蔓延帶來了極大的不確定性，中國區及北美地區相繼關店也給lululemon帶來了不小的影響。但黑天鵝總會過去，當社會恢復正常，擁有一批忠實的消費者社群，逾10億美元現金和4億美元信貸的充足現金流，還有領先的產品工藝和技術，lululemon的增長故事還有非常廣闊的想像空間。
參考資料：
lululemon品牌官網
社交媒體
2018和2019財報
Little Black Stretchy Pants》by Chip Wilson
lululemon2018財年營收增長25%，男裝佔比已超20%
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