來源：36氪
9月24日，名創優品向美國證券交易委員會遞交招股書，股票代碼「MNSO」。
招股書顯示，2020財年，名創優品年收入雖為89.79億人民幣，毛利潤同比2019財年增長了8.7%，疫情之下，名創優品似乎以最快的速度就實現了絕地反擊。
北京西單大悅城，名創優品黑金店潮流湧動，鮮豔奪目的IP合作系列擺滿櫥窗，米奇、花木蘭、王者榮耀、可口可樂的聯名產品成為貨架上的「座上賓」。而在疫情的特殊時期，消毒洗手液、消毒紙巾等防疫產品也被置於貨架的醒目位置。
全球獨立研究機構Frost&Sullivan報告顯示，2019年全球自有品牌綜合零售GMV達520億美元，名創優品以27億美元（約合190億人民幣）佔比5.2%，被Frost&Sullivan稱作「全球規模最大的自有品牌綜合零售商」。
同時據名創優品智能商店系統的數據顯示，名創優品在中國市場的線下門店總客流量約為4.16億人次，進店購買率超過30%。且招股書顯示，全球範圍內，名創優品已開設4200家門店，遍布80多個國家和地區。
七年來，名創優品的發展可謂一騎絕塵。即使在疫情全球化發展的情況下，名創優品也能有較為穩定的營業收入。「居家好物小店」走向美股市場，名創優品到底是如何做到的？
產品「硬實力」
在媒體的印象中，葉國富的語速很快，永遠帶著濃厚的十堰口音。在更早前的媒體報導中，葉國富評價自己的性格是「膽大心細，敢於冒險」。
2013年，品牌創始人葉國富攜家人前往日本旅行時，發現當地有很多生活家居專營店，這類店鋪銷售的日用生活百貨不僅質量好、設計美觀，價格還很實惠，而且絕大多數都是「中國製造」。葉國富因此獲得商業靈感，並憑藉自己過往在經營時尚連鎖品牌時積累下的產品開發經驗、供應鏈和渠道資源，在中國廣州創辦了名創優品。
名創優品對線下小件商品零售的推動，類似於小米手機對國產手機去山寨化的推動。在以往，線下小件零售通常是以「十元店」類似形式出現，儘管市場上也有類似的好物集合連鎖店，但這類門店更多是以貿易商的身份進行小商品倒賣，不僅在設計風格、生活美學上不夠統一，而且有一定的廉價感、山寨感。
同時，2012年前後，中國第一批90後大學畢業生正式走向社會，這背後代表著新消費升級的大趨勢已經逐漸到來。一方面當時以90後為代表的年輕群體擁有更強大的消費力，消費頻次相對更高；另一方面年輕群體對品質、顏值也有更高要求，傳統廉價感、山寨感的小件商品無法滿足其需求。正是新興人群的消費升級大勢，支撐名創優品高速增長。
在名創優品成立之初，就一直遵循產品為王的理念，葉國富將其歸為「三高三低」的模式，即「高顏值，高品質，高頻率；低成本，低加價，低價格。」
在設計風格上，名創優品始終追求「簡約風的高級感」。公開資料顯示，名創優品每年在產品設計上所花的費用就超過1億元。2018年，名創優品成立設計研究院，籤約芬蘭、丹麥、挪威、西班牙、韓國等全球知名設計師團隊，並不斷孵化出更多簡約、自然、富有質感的原創產品。
與此同時，名創優品的產品也更多來自於大品牌代工廠生產。早前葉國富曾對媒體直言，「名創優品的眼線筆對標的是美寶蓮，牙刷對標的是高露潔，刀叉則對標的是雙立人。」這也更多說明，名創優品對於產品質量的嚴格把控。
好的產品設計與經得住拷問的產品質量，也使得名創優品在短時間內就受到消費者矚目。
但在更多業內人士看來，新企業往往很難再消費、零售市場快速立足，老牌玩家的品牌力更強，且早已打通供應鏈上遊與下遊渠道，創業公司想要站穩腳跟，還需要擁有建立「護城河」的能力和底氣。名創優品的「護城河」則在於競爭對手「不可複製」的強大供應鏈體系，而這一切的背後，則更多來自名創優品的全球化戰略。
全球供應壁壘
2015年，葉國富以中國香港和新加坡為跳板，開啟了名創優品的國際化徵程。
招股書顯示，截至2020年6月30日，名創優品在海外門店數達到1689家，遍及美國、澳大利亞、加拿大、印尼、巴西、南非逾80個國家和地區，海外收入佔比為32.7%。
與很多中國企業出海不同的是，名創優品的「出海路」異常順利，「良好的商業氛圍、穩定的人流和品牌的適應度」成為名創優品在海外打出知名度的關鍵。
公開資料顯示，在每個國家和地區，名創優品都堅持在人流密集的黃金地段開店，其中在泰國的一家實體門店，佔地面積就達到900平方米。且在歐美以及東南亞國家，名創優品採用的也是「高舉高打」的擴張策略。
此外值得關注的是，在海外市場，名創優品的直營店比例要比國內更高。2018年，在1205家海外門店中，名創優品的直營門店數量為68家，比例達到5.6%；而到了2020年上半年，海外門店的直營比例上升至7.2%。
海外市場的背後是名創優品全球供應鏈的協同效應和規模效應，通過「低價好物」的策略不僅能快速搶佔市場，受到當地用戶認可，還能夠提高同類品牌的競爭壁壘，從而不斷強化品牌護城河。
通過名創優品的全球擴展中，各大線下門店均能成為利潤中心而融入供應鏈體系中，低價優質吸引用戶流量、營業利潤促進供應鏈效率、供應鏈體系賦能支撐低價，從而形成了一套「滾雪球」商業閉環模型。
根據名創優品官方數據顯示，截至2019年6月30日，名創優品的毛利率達26.7%。2020財年，這一數字再度升高達到30.4%。相比之下，主打中高端的無印良品，毛利率常年維持在40%以上。名創優品能打出「低加價，低價格」的底氣，就依託於其所搭建的全球供應鏈體系。
據了解，名創優品絕大部分的商品均從全球600多家供應商直接採購，在印度、印尼、美國、越南等大部分海外市場，名創優品都有本地直採項目。同時為了保證在海外門店擴張過程中商品的及時更新和補貨，在供應鏈端儘可能地縮短物流時間，名創優品在每一個國家都設立了自己的物流倉庫。在配送模式上，又大多採用了「工廠—名創倉庫—門店」的模式，反應鏈條扁平快速，更有效地降低了庫存壓力。
此外更多被媒體提及的，是名創優品在雅加達的價格表現。
在接受媒體採訪時，名創優品海外業務相關負責人曾介紹，名創優品銷售的包袋、數碼配件等產品，比雅加達市場的平均價格還低了35%-60%。經過多年的供應鏈打磨，名創優品已形成難以超越的產品壁壘，伴隨海外業務的拓張，強大的供應能力也在不斷反哺產品設計與翻新效率。
公開資料顯示，名創優品大約每7天推出100個新的SKU。2016年，名創優品又啟動IP戰略，先後和Hello Kitty、漫威、迪士尼等17家全球IP合作，推出了覆蓋全品類的IP聯名產品，且「優質低價」的產品也引發了全球粉絲的搶購熱潮，進一步擴大了其在世界範圍內的品牌力和美譽度。
但全球疫情的加劇，也讓名創優品的發展遇到挑戰。
超前的數位化變革
近日，艾瑞諮詢發布《2020年中國數字新商業發展洞察報告》，報告顯示，2020年一季度中國GDP同比下降6.8%，首當其衝的是零售、餐飲行業。同時由於線下場所的被迫關閉，線上業務成為實體零售企業的救命稻草。
6月6日晚，葉國富空降趙薇直播間，為洗臉巾、蒸汽眼罩、港式魚蛋等產品帶貨。這一場董事長親自下陣的營銷事件反響火爆，優質低價的產品引人矚目，也造就更多網紅爆款。但這並非名創優品第一次「觸網」。
自2017年開始，名創優品陸續上線京東等電商平臺，並與美團、餓了麼合作。過去六年中，名創優品累計有效會員數超過2230萬，這兩千多萬會員與名創優品的社群粉絲一起，成為天然的私域流量池。在疫情的大環境下，名創優品更是上線小程序商城，通過社交裂變新增更多用戶。這一系列舉動，讓名創優品實現了線上銷售額300%的增長。
而在海外市場，葉國富則是在危難中看到機遇。「特殊時期下，全球範圍內的消費能力都會有所下降，消費者也會回歸消費本質，而這也是超級平價品牌崛起的時機。」
儘管消費能力、消費意願在疫情期間下降，但大眾消費的需求端一直非常穩定，這也是為什麼可口可樂、麥當勞等頭部消費企業總是能穿越各種經濟周期的原因。整體來看，大眾用戶對消費品的品質要求是逐年提高的，「低價優品」的消費本質其實始終未變。可以說這給名創優品提供了某種「彎道超車」的契機，但由於疫情期間線下流量的下降，突破的關鍵更多就在於企業的數位化轉型。
長遠來看，數位化轉型是所有企業必須面對的課題，但數位化通常有兩大難點。第一，數位化的前期投入相對較大，效果無法立竿見影，因此需要未雨綢繆、提前布局，但企業在常規環境中轉型動力不足，而等到遇到危機時才迫切轉型，卻往往為時已晚；第二，數位化涉及到組織內部變革，難以自下而上地推動，更多在於企業操盤手的數位化認知和決心，如果一把手沒有數位化決心，企業即使開啟了數位化轉型也往往不疾而終。而名創優品在葉國富敏銳的數位化嗅覺及推動下，成為了消費品零售行業的數位化轉型代表。
早在2018年，名創優品就已通過與IBM的合作，打造以SAP為核心系統的全球業務運營服務平臺，並對物流、運營等進行全方位的數位化變革。通過數據中臺，名創優品可在前端實現對產品動線的調整，並在後端實現精的準採購補貨，快速周轉。
據介紹，名創優品已在全國建立了7大倉儲中心，據招股書顯示，2019財年，名創優品的平均庫存周轉率為63天。高效的供應鏈使名創優品能夠實現生產的靈活性、快速的庫存周轉、快速產品迭代和獲得採購成本優勢。這樣的數位化能力，也使得名創優品得以在疫情全球化的大背景下，第一時間洞察市場變化，並快速調整策略。
可以肯定的是，名創優品正在用一種「新的商業模式」推動中國市場。
相信在疫情之後，「價格降低、品質升高、需求彈性低」的產品會獲得極大的發展空間。在這樣的情況下，或許所有消費品都將重新洗牌，而「先行一步」的名創優品，早已搶佔到先機，正式上市後，也將會擁有更多可能。