圖片來源@視覺中國
文 | 浪潮新消費
最近，因為疫情沉寂了大半年的線下零售，又開始躁動起來。
10月15日，名創優品正式登錄紐交所，股票代碼「MNSO」，定價20美元，市值約70億美元。
「名創優品最大的核心競爭力，是極致的性價比和高頻上新」，在上市儀式現場，名創優品（集團）董事會主席兼執行長葉國富表示，「極致的性價比和高頻上新說起來很容易，要做到很難。」
而就在這個當口上，阿里高調宣布將在3年內開出1000家線下一元店，並在近日推出了上海首店，頗有點針鋒相對的味道。
其實名創優品跟阿里在新零售上算是棋逢對手了，畢竟一個是線下零售的代表，一個是線上電商的巨無霸。尤其是在阿里將觸角延伸到線下零售之後，因為理念不同，葉國富懟馬雲更不是一次兩次。
當然，名創優品也有這樣的底氣。過去十年，線下零售市場因為電商的蠶食一片哀鴻，而成立於2013年的名創優品，用7年時間一路狂奔，到今天在全球開出了4200家門店，2019年全年GMV達到190億元。
這樣的規模雖然還無法跟整個阿里相提並論，但在線下平價市場，名創優品作為現象級零售商所佔領的心智，已經讓它成為阿里布局新零售最後一環繞不過去的對手。
這兩家的對壘，本質上也代表了今天新零售兩股勢力的路線之爭：一股是從線上到線下，來勢洶洶的顛覆者和改革者；一股是線下零售的創新者，基於豐富行業經驗的快速升級和迭代。
今天，這兩股力量在同一個戰場上相遇，名創優品的預上市和阿里一元店的布局，意味著線下平價消費市場走到了什麼節點？這兩種路線中，誰又代表了新零售真正的解法？
01 平價消費崛起的底層邏輯
其實不止是阿里，這兩年整個市場對於線下平價消費的關注度都有明顯的提升。
無論是去庫存、二手消費的爆發，還是社區團購在生活用品上的延伸，本質上都是想切理性消費浪潮下平價市場的蛋糕，只不過切入口和解決方案各不相同罷了。
阿里一元店也不過是整個平價市場的一種極端業態，但這種「極端」到底是好是壞，還要從平價消費崛起的底層邏輯來看。
我們參考美、日等發達國家經驗，隨著經濟的持續發展，居民的消費偏好往往會經歷大眾消費-消費升級-回歸理性三個階段，並由此帶來消費品行業和零售業態的不斷迭代和變遷。
以日本為例，這三個階段分別對應：
1950-1974年，戰後從無到有的同質化消費；1974-1990，經濟繁榮帶來的消費升級和個性化消費覺醒；1990年進入「失去的二十年」，開始出現消費的理性化和分層化，大創、無印良品、優衣庫都是在這個時期才開始正在崛起。
這種變化趨勢的背後，是人口密度、城鎮化水平、人均收入等最基礎的商業要素演進，因此具有很強的通用性，只不過中國的情況要更為複雜。
尤其是在過去幾年，中國消費的多級分化演化到了極致：一邊是對大牌的瘋狂追捧，幾乎買走了全球三分之一的奢侈品；另一邊，仿冒或低質低價的商品依然充斥著國內市場。
但這種「五環內外」的城牆正在被打破。
隨著疫情後經濟的放緩，一二線城市的消費者開始加速回歸理性；與此同時，內容媒介的崛起也打破了低線城市的信息壁壘，小鎮青年對產品品質的要求也開始不斷提高。
不難看出，消費者的理性回歸和小鎮青年的消費升級，都統一指向了一個需求：優質低價。而這兩類人群的融合，也正為平價消費市場帶來源源不斷的增量。
所以，今天中國消費者的理性，已經不是物質匱乏時代簡單的挑便宜，而是從品牌消費到品質消費的升級。注重利便性和產品品質的理性消費特徵，代表了當前市場的一股主流。
理解了這一點，我們就不難明白，淘寶一元店為什麼開得那麼心急？疫情後明顯的市場徵兆，讓打平價消費，線下主流人群的業態更為迅猛，甚至走出一片與之前「五環內消費」完全不一樣的天地。
但群雄逐鹿，戰略和時間拉開的差距才是零售業態最真實的差距，以名創優品為例。
名創優品法國巴黎首店開業，位於老佛爺百貨旁邊
它其實已經高喊著「優質低價」路線走過了7年，目前是全球領先的自有品牌綜合零售商，有2500多家中國門店，另外1680多家門店分布在全球80多個國家和地區（根據行業諮詢公司Frost&Sullivan報告）。
阿里在此時落子，哪怕3年1000家店真能如願，恐怕與上市三年後專攻此業態的名創，還完全不是一個競爭維度。
但我們也很是期待，巨頭的接連入場，會讓平價新零售業態產生什麼樣的化學反應？哪些要素的持續釋放，能擊穿這個龐大的消費主體？
但毫無疑問的是，「超級平價」這個市場真的要加速崛起了。
02 新零售路線之爭，到底什麼才是制勝關鍵？
拋開規模優勢，回到路線本身。
基於對理性消費特徵的總結，我們認為在這個市場做新零售的制勝關鍵，除了大家一直強調的技術、數位化以外，還有兩個核心：第一是產品和供應鏈；第二是規模化機制。
1、產品為王：深度參與供應鏈
今天其實是一個過剩的時代，消費和零售正在從渠道為王的上半場，轉向以產品為王的下半場。
正如前文所述，理性消費是大勢，優質低價成為世界的通行證，但要真正實現卻並不容易，大部分玩家在這個過程中都不得不面對一個傳統的消費困境：「便宜沒好貨」。
其實淘寶和拼多多在早期都遇到過類似的問題，只不過淘寶的應對方式是淘汰中小商家，從低質低價走到相對的高質高價，但這個過程本身並沒有任何壁壘。
今天阿里開出一元店，核心強調的兩點：一是砸錢給出「最低價」，二是120萬供應商「貨最全」。
我們認為本質上還是上一個消費時代的解決方案，如果阿里延續過去單純的渠道思維，依然只在交易環節做改造，那一元店也必然會重蹈「便宜沒好貨」的覆轍，最終只能切價格最敏感的消費群體。
從這一點來看，阿里一元店真正的定位應該是在下沉市場對陣拼多多。
拼多多早期的崛起，本質上並沒有改變下沉市場產品低質的現狀，只是通過對交易環節的改造，讓原本因為層層分銷所導致的畸形的「低質高價」，回歸到低質低價的常態。
而阿里一元店所給出的解決方案：C2M、砍掉中間代理環節，倒更像是拼多多在線下的翻版。
當然，在中國的疊層社會中，拼多多所賴以爆發的下沉市場，通過C2M的模式，把低質高價扳回低質低價的生意仍然存在很大空間。
但這一波平價消費的崛起，真正的增量卻來自前面提到的消費者的理性回歸和小鎮青年的消費升級。要抓住這兩個人群的核心需求，產品才是重中之重。
相比之下，名創優品為了實現自己所提出的「三高三低」（即高顏值，高品質，高頻率；低成本，低加價，低價格），來匹配「Z世代」這個目標消費人群，其在產品上的投入就要重得多。
我們發現，除了在全球範圍內優選頭部供應商以外，它其實做了大量產品改造、賦能和設計的工作，這也是比較值得新零售創業者去學習的地方。
「全世界範圍內，所有被淘汰的企業都是因為創新不夠。」10月19日，葉國富在上市後發表的內部公開信中說。也正是基於這樣的判斷，名創優品在產品設計和創新上下了很多功夫：
一方面為此設立了專門的研究院，籤約芬蘭、丹麥等全球知名設計師團隊，來保證簡約、自然、高顏值原創產品的不斷孵化；
另一方面，嚴格執行「711理念」，也就是每7天從1萬個產品創意中精選推出100個新的SKU，通過大規模的上新速度，給用戶不斷帶來新鮮感。
除此之外，名創優品還啟動IP戰略，已經先後和Hello Kitty、漫威、迪士尼等17家全球IP合作，推出了覆蓋全品類的IP聯名產品。並通過 「正版授權」+「親民價格」打法顛覆了IP周邊產品開發的傳統模式和價格生態，藉助IP的影響力來實現差異化和更好的品牌傳播。
那麼，如何實現優質低價？除了堅持低毛利和做出規模以外，名創優品的答案是深度參與供應鏈。
在這方面，名創優品摸索出了一套獨特的供應商合作模式——「以量定價+買斷定製+不壓貨款」，以量定價和不壓貨款不必多說，在降低採購成本的同時，還能減少供應商的帳期壓力。
值得一提的是買斷定製：與供應商聯合開發，從產品的生產、設計，到質量、庫存的把控，深度參與到供應鏈的每一個環節當中，最終買斷版權，形成獨家的自有品牌產品。
這是名創優品能打造出極致性價比產品的核心方法論，同時也是其與阿里和其他平價零售業態的本質差異。
正是這樣的產品和供應鏈策略，讓名創優品能夠逐漸進入到「以渠道壟斷形成供應鏈壟斷，再由供應鏈壟斷進一步倒逼渠道壟斷」的正向循環。而類似的路徑，在大創、Costco的身上也得到了充分的驗證。
葉國富在公開信中也表示，極致性價比、高頻上新就是名創優品最大的核心競爭力，「做好這兩件事，很難，但很有價值。名創優品要做真正的長期主義者，就是要堅持做難而有價值的事情。」
2、規模化的三大前提
相比於產品，規模化一直都是零售行業的核心命題。一般來說，一家線下零售企業的規模化，基本存在幾個前提：第一是單店模型；第二是擴張機制；第三是數位化程度。
首先，單店模型的成立是規模化的基礎，其實涉及到的是選址、精細化運營等很多連鎖經營的細節問題。
這對於開了幾千店的名創優品來說自然輕車熟路，但出身線上的阿里們，卻需要一個漫長的學習過程，來彌補意識上的缺失。從線上到線下，遠遠不是把供應商的貨擺到線下場景這麼簡單。
第二，擴張機制決定了規模化的速度。總體來看，今天能形成氣候和品牌專業性的連鎖，都越來越傾向於S2b2C的加盟模型，而非直營。
但名創優品是個例外，為了避免傳統加盟模式管控難的弊端，葉國富引入LP的概念，採用類直營的管理方式，開創了獨特的「名創優品合伙人模式」：
加盟商相當於店鋪的投資人，只需要拿出店鋪和資金，日常的經營管理則由總公司招募的團隊負責。
同時做到按天分帳，每天店鋪營業額的38%（食品為33%），都會在第二天上午十點，以現金的形式準時匯入加盟商的帳戶。
這樣的模式被葉國富稱之為「共享渠道」。因為鎖定了分成比例，加盟商為了更好的盈利會有充分的動力去拿最好的店鋪位置，並想辦法把租金降到最低。
同時，這種模式還保證了所有門店的產品、品牌調性以及定價和折扣的一致性，給顧客帶來統一的消費體驗。
反觀阿里，要在3年內開出1000店，加盟是必然選擇。但過去在線下試水的貼牌+供貨模式因為賦能深度不夠，尚不足以立足。
相對線上的流量獲取邏輯，線下的供應鏈布局是繁瑣且沉重的，理論上需要跟規模、地理覆蓋共同成長，沒有長時間的積累無法完成，短期投入再多資金和流量也無濟於事。
阿里一元店要真正突破規模化，有效的擴張機制會是一個難題。
第三，數位化是阿里的強項，不過名創優品也並未落後。
在實體門店數位化升級中，名創優品探索「千店千面」的模式，基於門店所處的城市、位置等因素對門店進行配置。背後是數據中臺通過對庫存、消費等數據的監控，在前端實現根據產品消費數據對店鋪動線等進行調整，在後端實現精準採購補貨，快速周轉。
03 名創優品們的挑戰是什麼？
從全球的消費趨勢來看，對優質低價、性價比的追求，將成為各個細分領域的主旋律。
因此，無論是從需求出發來看產品，還是從線下零售經營的角度來看規模化，名創優品所給出的解法放到整個新零售賽道也同樣適用。
總結而言，擺脫傳統的渠道思維，基於對於人群需求的深耕，深度參與到產品和供應鏈當中。同時紮根產業，在持續做好精細化運營和數位化的基礎上，慢慢摸索出與市場相匹配的規模化路徑，才是新零售的王道。
至於阿里一元店和名創優品，從目前的市場容量和集中度來看，還談不上真正意義的競爭，畢竟零售之戰本質上是格局之戰，甚至阿里的極致低價和名稱優品的優質低價，連定位都還不在一個維度上。
不過在選址邏輯上，名創優品延續了ZARA、優衣庫壟斷流量高地的路線，理論上低毛利的產品需要大流量的支撐，而這樣的策略下也確實帶來了不小的成效：
截至2020年6月30日,在中國市場,覆蓋了智慧門店系統的1500多家名創優品門店的進店客流量超過4.16億人次,進店購買率達30%以上。
但黃金地段在各地都是稀缺資源，一般早早就被當地商家壟斷，在小鎮青年崛起的偏低線城市更是如此，這在一定程度上會降低模式的可複製性。
如何突破這種選址上的局限性，找到新的解法，以承接更大的市場增量？成為玩家們未來要面臨的一個不小的挑戰。不過目前來看，名創優品無疑是走在了行業的最前面。
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