主持人 | 邱思睿
經濟學家圈商業評論員 | 王強
主持人：名創優品上市了，怎麼評價它現在的成功？
王強：名創優品在美股掛牌上市，一定程度上我覺得是一個水到渠成的結果。回溯一下它的歷史，這個公司的前身是哎呀呀。追溯到哎呀呀，你會發現葉國富在小商品零售、連鎖體系經營探索方面，已經有非常長的一個經驗值。所以人家能夠做成這個規模，扛這個大旗，是名至實歸的。
第二個方面來說就是在2015年、2016年馬雲等等推新零售的時候，那個時候大家就覺得新零售的標杆就是兩個——阿里自己的盒馬鮮生，還有一個就是這個名創優品。就感覺那個時候如果它上市，我得給他一千倍的市盈率才行。當時市場上經歷了這樣高光時刻，大家把它識別成一種代表未來的一種商業趨勢，它反過來過了四五年才終於上市。所以也就是說他還是有一定沉澱的企業，有它歷史，有一定歷史底蘊的一個企業。
主持人：創始人葉國富之前就是做哎呀呀，在我們印象裡就是十元店，他現在是屬於換湯不換藥嗎？
王強：很多人可能都在說名創優品的偽日系，但其實這個不是它的關鍵。而如果說只是換湯不換藥的話，葉國富直接改造那個哎呀呀就行了，他為什麼要重做名創優品，這事實上是一個根本性的一個變革。
在哎呀呀時代，它是一個傳統的加盟模式，加盟模式其實跟批發商販貨沒什麼差別。那麼從批發到現代的連鎖零售，是一個比較大的飛躍，為什麼大家談新零售的時候，會把名創優品當作一個標杆，就是因為它最像現代連鎖零售企業，也具備這樣的特徵，由此就說這是一個巨大的變革。
現代連鎖很重要的一個特徵，就是它總部的專業度很高，也就是所謂中央後臺的支撐力度很高，在運營標準上的效率都很高。比如說它商品迭代有著所謂的「711模型」，就是每七天就會有一萬個新商品出來，會從一萬個新商品裡挑100個出來。這樣高的商品迭代速度，在哎呀呀時代，顯然是不可能的。
主持人：但是我們同時也看到他的產品經常是會有各種各樣的問題，比如被創意維權，以及產品裡面超標的有害物質，這些會造成一定的風險嗎？
王強：它這麼多的商品品類，每個品類也都可能惹麻煩，這很正常。但是無論怎麼說，首先名創優品的商品管理，從最前端的零售到最後端的供貨，是有比較大的規模效應，它管理執行的效率也很高。經銷商是不管這些東西的，都是由它來全部管的，店面主體的運營也是它在管的。所以也就是說，它整體糾錯的能力，以及整個上下遊的管理能力很高。即便出了些錯誤，它可能糾正它，不會讓這些錯誤累積和放大。
其次從消費者這端來說呢，既然是一個平價商品，95%的商品都是50塊以下的，大家本來預期就不高，事實上小有瑕疵無所謂。反過來就是它的便利，它的豐富，它的便宜，讓消費者愛不釋手。尤其像很多很年輕的消費者，收入可能現在還不太高的消費者，他們可能就會覺得滿足了需要。
主持人：但是我們最近看到，它有一種試圖優化品牌形象的舉動，這背後意味著什麼呢？
王強：無論是從回報還是說由於市場的更高的競爭門檻的樹立等等，它都有這樣的一個商品升級和品牌升級的訴求，所以這是很正常的一種行為。那麼從它的成本價格的角度來講，價格是設計出來的，這是一個消費者一般不理解的概念。在設計價格方面，世界商業領域有一個大師級的品牌，就是宜家。宜家它的整個商場裡面會直接寫出來說，我是先設計的價格，然後再來設計的商品，根據這個價格來設計商品，這是非常成熟的一種零售模型，這個時候你才會比較極致的主動地去設定商品的一個邊界，商品的性能。而不是說最後無論我搞成什麼樣，我把這個商品搞出來，我的成本是多少，加上個百分之幾十，就變成我最後的零售價格。那麼這個是被動形成價格。而提前設計好價格，再來進行商品的設計和生產，這是一個更高維，和更主動的一個方式，為什麼呢，因為你事實上就說是，你最終的消費者的這個成本，消費者的價值是被你在事先控制了的，而不是最後消費者被動來接受這些結果。提前把價格鎖定住，然後把這個價格水平執行下去，最後讓消費者通過提前設計好的價格收穫一個品質，這是更成熟，更專業的一種經營。
主持人：近期淘寶說要馬上推出一個一元店，對於這一點您怎麼看？
王強：阿里從五六年前新零售推廣，新概念的提出開始，就在做線下的嘗試。線下的嘗試包括盒馬這個新品牌的建立，收購大潤發，甚至收購餓了麼，一定程度上跟這些都有關係，那麼它這次想嘗試線下店，其實也是順著新零售這條主線，而不是原來的狹義的電商這條線進行拓展的，它希望線上線下打通，做更好的協同。
因為比如商品零售這個市場，線下是遠遠大於線上市場的。現在線上的佔比滲透已經很高了，更大的空間在線下，未來更大的空間是要在線下找到新的機會，所以它會不斷地做線下各種各樣的探索。
電商企業來做線下零售是一點便宜都佔不到的。因為線下其實是另外一種做法，是一種更分布式，更均勻的做法，而線上是一個更中心化的做法。在線上，只要把那個中心管好了，整個的效率就有保障；而線下不是，線下是每一個店，它的效率都要起來。這個時候人才各方面的經營，就複雜多了。尤其像淘寶這個模型，它自己又不經手商品，它只是做平臺的運維，類似一個商業地產商一樣的。那麼這個時候它來到線下，其實沒有什麼太大的競爭力，你看盒馬先生一定程度上有點虎頭蛇尾。到現在為止，阿里都不敢完整地披露盒馬經營的數據，也就是說阿里落地，無論它去經營大潤發，還是說是它去新成立一個盒馬，它其實給這個線下零售帶不了多少的增值，反過來對它自己是個巨大的學習和挑戰的過程。
主持人：我們看到名創優品，多數是在大商場裡面看見的，那名創優品當初做這個選擇，是一個深思熟慮之後的決定嗎？
王強：必然是的。零售裡面很關鍵的幾個要素，一個是業態，業態就和位置有關；第二個就說是這個它的商品，是非耐用品，然後是低價的非剛需商品，這類的商品事實上它必須依靠自然人流。這幾年，隨著中國房地產的發展，在哎呀呀往名創優品轉變這個過程中，就是出現了一個中國房地產的一個大爆發，出現了大量的購物中心，人流都在往購物中心走。所以名創優品就相當於順應這樣一種潮流，海底撈、西貝，大家耳熟能詳的外婆家等等餐飲品牌，和好多零售品牌都是圍著購物中心在走的。它自己是非剛需產品，不能創造人流，它的品牌、商品都不足以吸引人流，但是可以分享自然人流。那麼就通過店租的方式，來完成這樣一個流量的獲取，這就類似當年的那個廣告投入是一樣的道理，所以它開在購物中心，是它商業模型的一部分。
主持人：非剛需品的特點有沒有可能會限制它以後的發展？
王強：我們在說它的這個局限之前，先再總結一下它的成功吧。它成功上面是它做了三個有益的探索。第一點，它在平價零售方面樹了一個標杆，也就是說東西可以賣得很便宜，東西的品質也還過得去；第二點，它在現代連鎖零售運營上面，創造了效率的標杆，在全國範圍之內，建立了一個高效率的現代連鎖零售的體系；第三點，它40%的店，有一千多家店是開在國外的。
那麼它非剛需商品的這個基本特點，肯定是局限了它的經營效果的，那麼現在已經反映的比較明顯了。最直接的反應就是，它是加盟體系，那麼加盟體系很可能你的經營回報不足，銷量不足，商品吸引力不足等等這些問題，會在加盟商的回報問題上體現出來。怎麼處理加盟商可持續的穩定回報，成了他最致命的問題。
現在傳言就很多了，包括原來他用網際網路金融的方式，也包括現在有各種各樣的關於它關店比較多的說法，甚至加盟商賠錢等等。所以，名創優品的發展呢就說是，自始自終沒有擺脫非剛需商品帶來的麻煩。純做非剛需商品的零售，事實上是非常艱難的一個路子，可能早期在市場順風順水的時候，你能夠通過非剛需商品也能夠獲得一定的回報，但隨著你規模的擴大，再隨著整個市場的平均化，那麼機會沒了的時候，消費高峰過去的時候，你可能就回報就降下來了，非剛需商品那些約束就變成了主流。
主持人：其實國內有很多跟名創優品定位類似的連鎖店，現在借鑑名創優品的模式，還有可能複製它的成功嗎？
王強：絕大多數的模仿者、跟隨者，只是學了個皮毛。比如沒有哎呀呀那個背景，對商品就可能不是那麼懂，然後也不太懂加盟商的激勵，合作夥伴的激勵，整個社會化的協同，以及在協同裡怎麼樣能夠高效把它組織起來，又怎麼樣保證很高的商品迭代的效率，周轉的效率等等這些核心的問題。這裡邊需要很多的經驗，一些商務關係的累積等等，那麼後來我覺得是佔不到什麼便宜，這個行業並沒有什麼太高的回報。
主持人：復盤到最開始，這個品牌如果一開始不說自己是日系，是不是並不會影響它的成功呢？
王強：會略慢一些，但我覺得沒有實質差異。因為零售業事實上首要的一個因素，是便利和價格。價格和便利這兩個因素，它是跟日系不日系是沒有關係的。
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