來源：商界
今天（12月16日），「洗衣液一哥」藍月亮（6993.HK）將於港交所上市，IPO定價13.16港元/股，通過IPO淨籌資95.8億港元，對應市值約756億港元，折合人民幣638億元。
之所以被稱為「洗衣液一哥」，是因為從2009年到2019年，它連續11年奪得中國洗衣液市場的老大哥地位。
不僅在產品線處於行業龍頭，它在盈利上也是行業頭部。
藍月亮主營業務圍繞家居清潔展開，是一家傳統得不能再傳統的企業，但它的賺錢效果卻不比高科技公司差——2019年，藍月亮總收入是70.49億元，佔中國洗衣液整體市場份額的24.4%。
而它的毛利潤更是驚人，2017毛利潤53.2%，2018年57.4%，2019年達到64.15%。也就是說，它每賺100元就有60多元的毛利率，比農夫山泉的毛利潤還高。
前倆月我們感慨賣水真是個好生意，現在我們感慨，賣洗衣液同樣是門好生意。傳統產品做到極致，也是妥妥的印鈔機。
圖源：藍月亮官方微博
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一戰成名
藍月亮是父子共同打下的江山。
1988年，中科院化學系碩士畢業的羅秋平，在廣州註冊了一家名為道明化學研究所的公司，研究去油汙清潔劑的產品。這就是藍月亮的前身。
1992年，道明公司推出首款產品——藍月亮強力型油汙剋星，「藍月亮」品牌正式出生了。兩年後，羅秋平及羅秋平的父親羅文貴成立廣州藍月亮公司，從道明公司接管「藍月亮」品牌清潔產品業務，羅文貴任公司董事長，羅秋平任總裁。
11年後，一場意想不到的疫情席捲全國，改變了淘寶、京東等日後名企的命運，藍月亮就是其中之一。
非典前，中國人清潔手部的習慣是用肥皂洗手。疫情爆發後，國人對於個人衛生習慣的重視達到了恐慌的地步，而多人共用一塊肥皂又容易造成交叉感染，採用壓泵瓶裝使用的洗手液這一品類開始被人重視。
哪裡有需求，哪裡就有供應。疫情一起，凡是能夠生產沐浴露洗髮水的廠家都把視線轉移到了洗手液上，甚至有一些廠家把沐浴露換個名字就是洗手液。
那時的藍月亮，主打的是一款叫做「沐歌」的沐浴露，還請來因《有話好好說》而走紅的明星瞿穎做代言，可惜銷售不盡如人意。藍月亮就勢利用原材料推出蘆薈洗手液。
從那個時候起，就可以看到藍月亮在營銷方面的天賦。在其它洗手液品牌只有簡單的贈送、特別等原始方式時，它在賣場大膽推出買一贈一捆綁銷售的措施，把自己的兩種洗手液產品蘆薈洗手液+野菊花洗手液以零售15元的方式，瘋狂在賣場推廣，牢牢鎖定用戶的目光，知名度一下子打開了。
藍月亮通過公益捐贈和線下賣場的「瘋狂」推廣，牢牢鎖定大眾目光，「一戰成名」。
不過，洗手液雖然風光一時，但還是幹不過多數肥皂或香皂。非典過後，消費者仍然用回香皂，洗手液普遍生產過剩，大量的庫存積壓，各家廠商價格戰又硝煙四起，價格最低時500ml僅售3.5元一瓶。
面對國內市場規模只有幾十億的洗手液市場規模，藍月亮必須找到更大規模的市場。
2
消費升級
2008年，藍月亮的貴人張磊出現了。高瓴資本創始人張磊建議羅秋平，一定要抓住中國消費升級的大趨勢。
從全球洗衣劑的發展歷程來看，第一代是洗衣皂，第二代是洗衣粉，第三代是20世紀80年代在國外開始使用的洗衣液。
2008年前的中國市場，雖已有多個洗衣液出售，但由於價格昂貴，消費者的傳統洗衣習慣無法快速地從洗衣粉轉到洗衣液，因此，洗衣液市場無法做強做大。而在西方國家，洗衣液的市場份額已經超過了洗衣粉，佔比達到80%以上，大有替代洗衣粉之勢。
研究消費升級的張磊看到了這一洗衣液市場的巨大空間。張磊意識到，當時把控中國市場的寶潔、聯合利華誤判了中國消費市場，他們認為中國消費者仍然會長期使用洗衣粉肥皂等低端用品，而忽略了中國中產階級的的崛起，以及中產消費能力提升的需求。
張磊認為，消費升級會在中國成為大趨勢，便找到羅秋平開發洗衣液市場，他對羅秋平說，不要賺短期的錢，要勇於進入新品類，打敗跨國公司。
這與夢想成為中國日化第一名的羅秋平一拍即合，2008年藍月亮推出深層潔淨護理洗衣液，抓住了這個被國外巨頭忽視的機會。
在別人慢了一步的情況下，藍月亮抓住時間差快了一步。
3
賣場「鐵軍」
產品有了，如何推往市場？
除了邀請明星代言這樣的常規動作，藍月亮「賣場鐵軍」的作用在這一階段被發揮得淋漓盡致。
從洗手液時代，藍月亮就十分重視與對賣場渠道的挖掘。它採取的是人海戰術，它的促銷員的人數往往是其它品牌的兩三倍之多。比如說在2000年的太原，在一個8000-10000平方米的賣場，藍月亮會配備4-8名促銷員，中、小型超市也都配備至少一名。這在洗衣液市場是前所未見的。
當然，這麼多人也不是幹站著。任何一個品牌都想在賣場留住客戶，只單純地陳列產品對消費者來說並沒有太大的吸引力。藍月亮把互動性發揮到極致，它把賣場變成了自己的實驗場，搭出一塊塊的洗衣工作檯，以中年女性為主的促銷員們一遍遍地告訴消費者洗衣液怎麼不同於洗衣粉，如何用量，如何搓洗，如何溫和不傷手，甚至把辣椒油滴在衣服上，然後用藍月亮洗衣液來清洗，以展示清潔效果。
逛賣場的消費者時間都比較充裕，看到這些展示會停下腳步。當其它品牌促銷員還沒反應過來，顧客就已經被藍月亮吸引走了，而顧客對洗腦式的展示效果往往毫無招架之力。漸漸地，藍月亮成為了洗衣液的代名詞。
藍月亮開始了突飛猛進地增長。2007年時，藍月亮年銷售額僅4億元；2010年，20億元，2013年，43億元；2014，達到100億元。從20億到100億，它只用了4年的時間。
據數據顯示，藍月亮觸及了1.91億的消費者，家庭滲透率高達46.5%。可以說，藍月亮引領了中國中國洗滌市場從洗衣粉到洗衣液的轉變，也引領了中國人對洗衣用品觀念的轉發。
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「大意失荊州」
對於收入結構單一，太依賴洗衣液產品的藍月亮來說，它多年來挖的護城河還是不夠深。藍月亮的絕對領先地位並沒有持續太長時間。
從2009年開始，洗衣液市場風雲變幻，一眾品牌紛紛進軍這個快速成長的市場，立白、威露士、綠傘等品牌急追直上。同時，國外的寶潔、聯合利華也醒了過來，開始攻城略地，寶潔旗下的碧浪、汰漬，聯合利華旗下的奧妙也都逐漸在市場上有了一席之地。
雖然銷售額年年提高，但那些年的藍月亮肯定是很焦慮的。再加上人力成本與賣場渠道推廣成本太高，在多重壓力中，它在2015年做出了一個至今看來並非正確的決定——退出它得以發家的賣場渠道。
2015年，藍月亮與大型連鎖超市大潤發進行了一次談判，藍月亮要求其旗下產品由貨架轉為做長期專櫃，同時改成自主定價，商品售賣後再與大賣場協商分配利潤。
貨架與專櫃有何區別？貨架是供貨商模式，最終零售價格由賣場來決定，而專櫃有自主定價權。但放到專櫃裡賣的往往是化妝品等溢價高的產品。
藍月亮覺得，大潤發來定價是「霸王條款」。而大潤發也很不高興，大潤發覺得，從2008年你的第一瓶洗衣液上到我的貨架，我就全力支持你做大，你現在想改變我的利益底線？
當年4月，藍月亮與大潤發談判破裂，隨後藍月亮陸續將自己的產品從大潤發下架。緊接著，或許也與其它大賣場的談判未達成，沃爾瑪、家樂福等大賣場也清空了藍月亮的產品。
藍月亮負氣出走是有底氣的。2014年，藍月亮以2.3億元的銷售額取得了洗衣液網絡銷售的冠軍位置，2015年京東618，半天之內促銷了101萬提洗衣液，這相當於在2到3個大賣場全年的銷量。之前對電商沒有多重視的它一下子嘗到了甜頭。
這樣的線上戰績讓它產生了錯覺：線下渠道已經沒有那麼重要了。
但撤出賣場的後果很快顯現了出來，它的市場份額出現了大幅萎縮，2016年，藍月亮的市場佔有率下滑到了20.3%。而同時，其它競爭對手紛紛而上，2017年，藍月亮的市場份額被立白趕超，在那一年，立白洗衣液市場佔有率達到26%，一改藍月亮長期獨佔鰲頭的局面。
其中一個花絮很有意思，在藍月亮退出賣場期間，其營銷模式迅速被其它品牌模仿。據媒體報導，2015年成都家樂福下架藍月亮產品後，其貨架被雕牌以2000元/月的價格購買，周末積極做特價促銷活動，當時家樂福每家店至少有10名雕牌促銷人員，比藍月亮的促銷員還多。
所以，當一個企業誤判，就會遭到市場「毒打」，僅僅一年多，藍月亮就妥協了。2016年底開始，藍月亮陸續恢復與各個大賣場的合作。
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結 語
這幾年來，藍月亮依舊還是行業第一，但江湖更新換代，藍月亮已經不是當之無愧的洗衣液霸主了。
當然，這幾年藍月亮也在奮起直追。它推出按壓泵瓶口設計的機洗至尊洗衣液，打算「開啟濃縮新時代」，但可以看到這個花重金推廣的產品至今並沒有進入到大眾的洗衣習慣中。
它還自建線下渠道，在各個社區建起了月亮小屋實體專營店，消費者可以通過線上下單，門店負責配送。但這個承載著藍月亮O2O雄心的項目並未發展起來，2017年年底，月亮小屋大批關停，宣告藍月亮自建直銷計劃折戟。
月亮小屋的轉型路徑值得讚賞，但一個傳統企業猛然進行線上革命，確實操之過急。
這幾年的營銷，藍月亮也做的缺乏章法。它最大的對手立白打廣告、綜藝冠名，不亦樂乎，而藍月亮現在似乎沒有太亮眼的傳播。在招股說明書中，藍月亮表示將把52.4%（約44.53億港元）的募資額用於投放廣告與鞏固銷售網絡，這能看出它也意識到如今的自己太過於悄無聲息了。
高瓴資本創始人張磊曾表示，藍月亮就像是早期的「中國版寶潔」；藍月亮創始人羅秋平也持有理想，想把藍月亮做成中國日化行業老大。現在，藍月亮的競爭對手早已不是跨國公司，而是中國公司，或是它自己。