■ 撰文 | 顏菊陽
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沒有哪一個冬天不可逾越，沒有哪一個春天不會到來。
經歷了疫情的歷練、社區團購的搶食與衝擊，還有餐飲洗牌所釋放出的市場空間，連鎖便利店企業也要參與到下沉市場的競爭中來了。
有人說，便利店將迎來春天。但也有人說，便利店將進入冬天。
一
滲透
便利店主打便捷，被認為是永遠有價值的零售業態。
許多創業者、從業者，希冀便利店行業在與其他零售業態的異業競爭中佔據越來越大的優勢和份額。
每每談及這點，日本便利店行業的市佔率，便會成為中國便利店故事講述中的「未來模版」。
可是，日本便利店真的會是中國便利店的未來嗎？
十年前，或許這一答案不會特別明確。但站在2021年的時點來看，當移動網際網路、短視頻、B2C電商、外賣到家、社區團購等充斥中國市場時，便利店業態想要在中國複製日本的市佔率，幾無可比性。
便利店業內人士常常以日本便利店行業的市場滲透率為例——2019年，日本便利店行業市場滲透率為2208人/店，接近中國的5倍，來例證中國便利店市場的未來無窮大。
但這一結論既忽略了中日兩國截然不同的零售業態結構、消費習慣差異。比如，中國電商市場規模全球最大。中國多層級消費結構帶來的購買力及居住形態則與發達市場有巨大差異。
也掩蓋了中國便利店的經營水平。就是說，也許中國在粗放的外延擴張之下，可以實現如日本般的便利店覆蓋密度。但在日商、人效，以及毛利水平層面卻可能差距巨大，大到中國的便利店與日本便利店已經很難劃歸為同一個層面的東西。
實際上，單論便利店布局密度，便利店在中國已經出現了局部過熱情況。
按照中國連鎖經營協會調研，不僅一線城市深圳（1731人/店）的便利店飽和度超過日本水平，在中國的很多一二線城市，便利店密集度、飽和度幾乎已達到日本水平。
根據相關報告，東莞（1242人/店）、長沙（1409人/店）、太原（1586人/店）、廣州（2803人/店）等城市便利店飽和度都比日本密度更高。南京（3079人/店）、烏魯木齊（3110人/店）、廈門（3114人/店）、海口（3148人/店）、成都（3266人/店）、鄭州（3383人/店）、杭州（3547人/店）等城市也基本上接近日本密度。
上海被視為中國便利店發展最成熟城市之一，而上述城市便利店的飽和度卻都在上海（3769人/店）之上。
對於這些城市而言，人均便利店鋪數變得越多，便利店生意就會越難做。要知道，在日本，便利店的開店標準是以商圈人口3000人為標準的，最低也需要2000人。
可見在中國的深圳、東莞、長沙、太原等城市，便利店經營會有多艱難——基本上是在為搶客流而絞盡腦汁，很難說在每50米就有一家便利店的太原，日商能有多高。因此，當蛋糕只有這麼多的時候，粥少僧多，最後只能是大浪淘沙。
便利店生意的關鍵是日商。它代表的小業態可能是零售的大趨勢。但中國便利店也可能需要加載更多的食品、日用品、生鮮、雜貨及線上功能，具備小型超市的功能，才能在地區差異極大、城鄉二元分化的中國市場維繫經營。
便利店的本質是一門B2B生意。在中國，便利店是在與小型超市、社區團購、批發市場、小吃餐飲、網際網路電商競爭。中國也沒有像日本市場那樣出臺過「大店法」——便利店市場的催化東風。
所以，不要再簡單將日本7-11的市佔率、成長神話簡單套用中國了。換句話說，中國便利店未來一定會有符合中國國情的市佔率，也會有符合中國主流消費市場的中國便利店模式模型，即中國式便利店。
二
內生
中國便利店市場，多年來是外資便利店起著「教父」與啟蒙的作用，本土便利店企業在起步階段的諸方面作為都是照貓畫虎。
偏安廈門一隅的見福，是其中佼佼者。據見福董事長張利稱，見福在2020年底突破了2000家店。見福一直來則都力圖將代表發達市場的高經營水準——「製造型零售」與見福劃上等號。
這不僅關係到企業的未來發展，也關係到企業的市場價值，與本土資源整合。
本土便利店需要懂得隨風而追。
但是，硬幣的另一面是，製造型零售光環之下，現實卻很骨感。業內人士也都有調侃，只要走進一些本土便利店企業的店鋪，看看貨架上的自有品牌產品、鮮食比重，就會發現，「製造型零售」畢竟還是掛在本土便利店企業嘴頭上的「明日夢想」。
據CCFA調研報告，本土便利店即食食品比重10%左右，外資便利店即食食品比重在30%以上。日本7-11自有品牌佔比達30%，中國便利店自有品牌佔比僅5%。
不同的商品能力、不同的銷售能力，導致不同的毛利率水平。外資便利店在這塊仍握有優勢，能憑藉30%-40%的鮮食比重獲得高毛利，國內本土便利店和夫妻店相對則鮮食涉足較少。
在坪效上的體現則是，中國便利店企業的平均坪效為69元/平方米/天，企業運營效率遠低於外資便利店企業的水平。
可以說，中國本土便利店目前的發展實質仍是外延擴張為主，內生增長動力則不足。
「頭牌」是美宜佳。
美宜佳的鬆散加盟模式、低門檻，門店滾雪球般地快速發展到幾千家、上萬家門店，為中國本土便利店趟了一條成功的自我路徑。
按照美宜佳董事長張國衡在CCFA新年視頻中的介紹，去年美宜佳新開店3149家，到去年底全國有效門店數已經達到22394家，2021年就要衝刺3萬家店鋪。
這樣的擴張速度，是外資便利店望塵莫及的。
但是，論運營管理——精細化運營能力，本土便利店又是有差距的。說得糙一點，部分本土便利店，表現得還是裝修好一點的菸酒雜貨鋪。
這也是美宜佳的問題。
門店網點擴張是美宜佳的長板，但便利店的競爭最終還是供應鏈的競爭。美宜佳實質是B2B批發生意，網點規模擴大是其生存本義，但如果供應鏈、運營沒有同步匹配做精細化提升，那就不過是一個稍微升級版的石油系便利店，其價值還是有天花板的。畢竟，便利店拼的內核是看日銷。
所以，2021年，及接下來更遠的未來，美宜佳在秀門店網點規模上再如何數字翻番，驚喜或許也是有限的。如何給外界看到美宜佳除去門店網點規模外的另一面能力，才是關鍵。這也是中國本土便利店能否真正走出自身路徑的根本。
如同張國衡所言，若是簡單複製下一個美宜佳，肯定也沒有機會了。每家企業都要找到適合自己的發展路徑。
因此，在中國本土便利店賽道，門店網點數不如美宜佳的都需要叩問：自身的核心壁壘是什麼？門店數能比美宜佳高？還是運營力、商品力能比外資便利店強？有什麼是自己的差異競爭力？
便利店市場增速表現顯著高於線下零售市場整體水平已經持續了數年。但是中國便利店的日銷水平並沒有同步與日俱增，匹配門店數的增幅。
2019年便利店行業規模單店日銷5297元，較上年同期增長約4%，相比歷史增速放緩。可見中國本土便利店整體還是一個外延式擴張，就是開店、開店。在內部運營提升、核心競爭力打造上進步則相對有限。
在市場格局方面，便利店市場現在呈現出區域割據狀態，除了美宜佳能在廣東市場佔有65%市場份額，並成功跨向全國外。行業整體集中度還比較低，份額分散，小型便利店比較多。
對比日本市場，7-11、全家、羅森三大品牌則佔據了日本89%的市場份額。這意味著，如果按照發達市場的發展路徑走，中國便利店市場未來將可能會迎來洗牌、整合期，行業集中度會不斷提升。
實際上，像美宜佳在網點規模上的一騎絕塵，不斷拉開與第二名的差距就可以看出，中國本土便利店行業的分化遊戲大幕其實已經拉開了。
由此，中國本土便利店行業當下是需要切換賽道的。
比不了網點拓展速度，就要切換至比內核了。
本土便利店也知道這點，所以強化供應鏈，自有品牌商品開發也成為了有規模的本土便利店企業的攻克重點。
「2021年，新佳宜的重點是供應鏈優化、自有品牌商品開發。」伍敏誼說，新佳宜自己新建的物流園會在今年正式投入使用，會將其供應鏈效能、硬體條件有改善，包括系統自動化；第二是在工廠供應商合作的深度和選擇上優化和去中間化，然後會進行自有品牌商品的開發，特別是在冷鏈和熱食上進行自有產品的開發，圍繞著怎麼樣開發出顧客更喜歡的商品，核心品類上怎麼樣把冷的熱的商品，做成顧客的第一選擇。
一直「照著7-11學習」的唐久便利店，也是直到去年，才在太原和西安分別建成兩個冷鏈鮮食工廠，開啟唐久便利店售賣鮮食的變革。
本土便利店中，便利蜂是在鮮食和自有品牌產品等布局上比較先行的。創立時間不長，但是便利蜂目前的自有品牌產品已經有400多款，覆蓋休閒食品、飲料、個人用品、家具產品等19大類。
《商業觀察家》有體驗其部分蜂質選產品，在質量、定價、包裝上都感受到有一定競爭力。得益於便利蜂布局鮮食生產基地在先，便利店的早餐便檔系列目前品種豐富，具有獲客吸引力。
不過，這條路也不會那麼容易走。
三
外資
外資便利店在中國也在發生變化。
去年履新中國大陸全家執行長的林建宏，是個很有臺式風格的儒雅管理者。
他執掌全家中國的2020年，全家「外資便利店網點數規模王者之位」正面臨「顛覆」。
根據各方面的數據匯總看，到2020年底，全家大陸規模第一的外資便利店網點數可能已被羅森中國超越。
按照中國羅森總裁三宅示修的介紹，2020年中國羅森集團銷售額達到65億元，較2019年分別實現了123%的增長，店鋪數3256家。按照CCFA的報告，截至去年8月，全家便利店是2865家。
儘管去年疫情肆掠，但是羅森和全家兩家便利店企業還一直在飆網點數。接近羅森和全家的便利店業內人士曾親歷兩邊飆網點數的緊張局面：「羅森和全家幾乎每月每天都在通過中間人對網點數，看誰多誰少。」
不過，羅森的網點數在上海地區並沒有一個很大的增幅，其增幅主體還是在上海以外地區。也就是說，在上海總部地區還是全家佔主導地位，羅森很難去超過全家的網點數。
全家被羅森超越，或許早在羅森積極開始「大加盟制」之初就埋下伏筆。
全家、羅森傳統採取緊密型加盟模式，對加盟商都有銷售保底，雖然不知道具體保底政策合同細節，但據稱光是疫情開始的一季度，全家就給加盟商貼補掉上億資金。這可能使得全家上半年承受了一定的虧損。門店擴張相對會放緩。
與全家有所差異的是，羅森在中國還推出了區域授權的「大加盟商模式」。這個模式之下，資金是區域的大加盟商投入，羅森更多還是做技術管理支撐、指導和牌譽費等的收取。重資產投入是地方分特許加盟商去經營和實際操作。
由此，對於羅森而言，疫情衝擊帶來的資金壓力相對要輕。疫情期間，羅森在上海地區、浙江、江蘇虧損雖蠻嚴重，但這並不影響區域大加盟商幫助羅森去擴張門店。
至於為什麼全家沒有在中國做區域大加盟。《商業觀察家》此前也寫過，因為全家跟日本品牌方內部很多利益關係沒有理順，全家無法到區域做授權，一定程度造成了全家在擴張速度上的局限。即日本全家授權給中國全家的拓店方式還是比較單一，需要自己一家店一家店去開。
相比而言，羅森中國的利益關係就梳理得更好，它可以做區域授權。每個地區都是分特許在做。比如武漢中百、北京超市發、安徽中商、南京中商、海南青子都成為了羅森的區域「大加盟商」。
進而羅森借本土零售商及合作夥伴的力在發展，當下，羅森已跟泰興、海納星地等企業合作下沉到三四線城市。
業內人士認為，儘管目前很難斷言區域授權合作開設網點的質量水平、營運質量，但在速度上是非常快的。羅森開店的方式方法、技巧要比全家靈活很多。
據羅森開發部相關人士透露，羅森的開店靈活，還體現在適當降低開店標準。據悉，現在羅森評估日銷能上4000多元也可以開店。包括在上海地區羅森也開了很多面積不達之前所制定標準的社區型門店。
至於羅森的問題，一些便利店人士認為，羅森的大加盟模式，可能的弊端是把控權不強。眼下只求攻城略地，速度上是比全家跑得快，但時間久了可能會有弊端。
其一是分潤環節多，大加盟是先找當地的企業做授權，再由當地企業招商加盟，多了一層分潤環節。但如果當地的「大加盟商」能夠憑藉深耕區域的資源優勢，創造出羅森做不出價值，能提高客單價、日商水平。那也是有利潤可分的。
其二是羅森現在進駐的地區都是和當地一些龍頭企業合作。其中的風險在於，這些合作夥伴都是當地的「地頭蛇」，根基較深。一旦它們學會日式便利店的先進管理與年輕顧客經營。大加盟合作方成了氣候，反過來甩掉羅森，「翻牌」已開的羅森便利店，也是有可能的。
畢竟合作合同是有期限的，即便不「翻牌」，至少未來合同接續談判的難度也會增加。
所以，雙方的合作會需要更好的利益關係綁定，甚至對未來的退出制定規則，以避免內耗出現。
其三是快速開店可能導致營運質量跟不上開店速度，導致新開門店質量下降，拖累整體日商水平。
在全家一些加盟店店主看來，在門店端運營管理上，羅森比全家鬆散很多。他們稱，加盟羅森相比加盟全家，所要面對的各種規矩和要求少不少，壓力也沒有加盟全家大。同樣是店長，當羅森的店長會相比當全家的店長輕鬆。
在加盟店賺錢能力上，全家的加盟者稱，在上海市場，羅森比全家還有差距。
一些全家方面人士對《商業觀察家》稱，去年全家整體下降，但是羅森比全家下降得更多，單店和整體競爭力還是不如全家。
而羅森方面則回復表示，在上海，羅森去年銷售增長了20%，羅森的坪效其實已經超越全家，因為羅森店鋪的平均面積只有全家的70%左右。
看上去，目前，全家、羅森兩家外資便利店在中國大陸市場上，真的是「劍拔弩張」了。可能彼此都意識到對方是自己的一個大威脅。而在疫情導致的便利店市場承壓之下，「食物」的減少可能讓這種對抗表現得更強烈了。
不過，可以確定的是，羅森的主動求變，也讓便利店市場變得更有看頭了。
羅森在找自己的「非對稱」優勢——作為追趕者，如果你與領先者是一樣的路數，你可能一輩子都沒有機會反超，你需要跟領先者「不對稱」，讓領先者猜不透。
就看羅森能不能成功了。
眼下，羅森似乎還在進一步放權，在做「7:2:1」試點，今年會挑戰一年間開出1000家以上的店鋪。而羅森中國區副總裁張晟透露，「練好後輪」（精細化運營）是取得門店數快增長後，羅森2021年的發展重點。
對於外界擔憂羅森做「大加盟商制」能否長久的問題，羅森自身似乎比較自信，《商業觀察家》此前也問過羅森，得到的回覆是：羅森的自信在於對技術的管理支撐，以及供應鏈的掌握程度，包括外資便利店核心命脈的即食、OEM、以及FF商品都掌握在自己手裡。
三宅示修則稱，一直以來羅森都想成為一個能夠靈活應對各個地區不同文化、經濟水平、競爭環境的組織。尤其經過疫情的歷練，「迅速應對」已經成為中國羅森強有力的武器。
最後說一下7-11。
7-11近兩年來也一改溫吞姿態，積極求變，開放授權區域合作、加快擴區拓店的速度。其與羅森在多個省份也是比拼得旗鼓相當。可以預見，2021年外資便利店競爭也將趨於白熱化。它們之間的競爭與快速下沉，也將會侵蝕本土便利店企業的生存空間。
四
2021
2020年衝擊了整個中國便利店行業。
便利店的消費場景主要在CBD等商圈，由於疫情帶來的停工停產、商務活動減少，以及人口流動受到限制等原因。疫情期間，商圈型便利店進店客流都出現了斷崖式下跌。社區型便利店則還不錯，只不過社區型便利店還沒有成為中國便利店的主流。
疫情之後，社區拼團又快速席捲國內二三四線城市，由於社區團購是在跟便利店直接競爭B2B市場，競爭夫妻店主（夫妻店可轉化為便利店的加盟商），便利店也成為社區團購直接影響的領域。至少，社區團購的快速複製與下沉，是在抄便利店的後路——未來要做的市場。
在消費端，消費者的購物行為也發生了一些改變，出於安全考慮、宅家時間增多等原因，更多消費者選擇線上方式購物，導致線上購物需求大增，就連便利店自身的線上外賣訂單都出現了大幅增長。
用張國衡的話說，就是中國便利店過去一年是既要應對疫情帶來的影響，又要承受市場同業競爭、異業競爭，以及經營成本上升、客流量減少的壓力。
好在2020年過去了，2021年來了，整個消費零售市場逐步正常化。
但是我們也知道，經過疫情影響後，未來的零售市場發展肯定也不會再是對過去的簡單重複了。因為很多消費習慣、「市場規則」已經被徹底改變了。
就好像火災，沒出火災之前，家裡的每一樣東西你都捨不得扔，覺得每一樣東西都有用。而如果不幸家裡出了一次火災，把東西全燒掉了，這個時候，你會發現家裡原有的那些東西，即便都沒了，對你的生活其實也沒什麼影響。
災難會重塑需求，改變人們的生活習慣。也會改造整個零售市場。
對於便利店市場，《商業觀察家》認為，疫情後的便利店市場，還是會持續受影響。因為人們可能會更希望節省金錢，進而增加更多的計劃性購買。從而減少便利店場景下的即時性購買需求。
這在社區市場和下沉市場可能會表現得更明顯。
就好像社區團購的火熱，其實是在夫妻小店的即時性購買場景的基礎上疊加了計劃性購買場景。
人們到社區夫妻店購物，不再是過去那樣僅僅是為了求方便，進出店一般就幾十秒鐘的即時性購買。
社區團購還通過線上方式幫社區夫妻小店架構了計劃性購買場景。消費者可以在線上做計劃性選購了，再到線下夫妻店自提。
進而這迎合了疫情後，日益增長的求節省、求實惠、目的性前往的計劃性購買需求。如果計劃性搭建成功，客單價就有了提升的抓手。
連鎖便利店在這塊可能會受到一定影響，需要應對。
不過，很多便利店行業人士對於2021年的市場發展看法，似乎還是相對樂觀的。
好鄰居總經理陶冶告訴《商業觀察家》，如果今年沒有更大的疫情，中國便利店行業會迎來一個小的反彈跟一個小高潮。「主要是在二線城市（特指省會城市）和三線地級市，一線城市應該還是有壓力，主要原因是人口減少。」
其認為便利店有三大利好。第一，二三城市如果迎來人口回流、人口增加，理論上，這些已經習慣一線城市快節奏生活的人群，會希望持續獲得便捷的便利店生活。
第二，便利店的核心——鮮食業務的最大競爭對手，是城市小吃快餐。而因為疫情，「小餐飲」已經被洗掉了一批，這會增加便利店市場的容量。很多商鋪也空了出來，整體商鋪房租在下降。
第三，受去年疫情影響，二三線城市顧客已經養成了就近購物的路徑習慣。
陶冶預測，個別城市在今年還可能有加盟「小高潮」出現。
中石化易捷便利店董事長葉慧青在CCFA的新年視頻中稱，行業政策優化對於便利店，尤其是頭牌便利店是利好時機。同時，2021年行業發展趨勢是社會消費分層會更明顯，這對便利店來講，意味著將會進入快速優化發展期。
長期看好中國經濟前景及便利店市場的便利蜂也是本土便利店陣營裡的強勢一支。截至目前，以自營模式開出1800多家連鎖店鋪的便利蜂，在今年稱要啟動三年萬店的擴張計劃。目標看上去比較激進，但便利蜂方面告訴《商業觀察家》，這是去年就計劃加速的目標。
去年在疫情之下，便利蜂新開拓了鄭州、濟南、青島、廣州、深圳等地的600家店鋪。
以上是樂觀派對便利店2021年市場的觀點。
行業頭牌的看法則似乎相對謹慎了點。
張國衡在CCFA新年視頻中提示了2021年中國便利店行業可能面臨的幾方面挑戰：一是消費升級、生活在線化。二是同業競爭進一步加劇。三是外賣、社區團購、電商繼續發展，對便利店的影響將會越來越明顯，門店的盈利水平將受到更大壓力。
五
雲超
加快數位化運營，基本上是領軍便利店企業2021年的共同計劃。
三宅示修稱，中國羅森2021年的首要規劃就是推進數位化進程。
林建宏也稱，今年全家將在數位化轉型之路上進一步學習和成長，今年要嘗試著走上線上，推廣全家Fa米雲超業務。
張國衡表示美宜佳今年要加速推進數位化轉型，擁抱網際網路，想辦法增加線上銷售份額，比如外賣、社區團購等等。
以上頭部大佬說的話可能都是一個意思。既要強化便利店在即時性購買場景下的競爭力，所以要做線上外賣業務。也要豐富便利店的消費場景，典型如林建宏的表態——要做雲超。也就是要在便利店的即時性購買場景下，疊加計劃性購買。
便利店過去其實也在嘗試做計劃性購買，比如增加了休閒區，增加了輕食品項，消費者進而可以店內休息、為手機充電、堂食。進而開發出了下午茶等場景。
這些都在增加消費者的店內停留時間，讓消費者的進店變得更加有目的性，更加有計劃性。
只是在狹小的便利店內，做休閒區的成本也很高，發揮的空間是有限的。
好在，現在社區團購的火熱，也等於是幫連鎖便利店趟了下路。即怎麼通過線上方式來豐富便利店的消費場景。所以，領軍便利店企業都要做數位化。
羅森目前的規劃是，要構建三個空間。第一空間是「店售」，會有夜間無人值守，和自動售貨。
外賣、網訂店取作為第二空間，華東地區羅森正在試驗中臺模式，解決外賣的庫存不均衡問題。
預約銷售，賣各種套票、社群等作為第三空間。三個空間分開管理，來全面提升便利店日銷。
其他一些區域企業的數位化表態中，陶冶告訴《商業觀察家》，即便好鄰居身處首都特殊的、較複雜的抗疫環境中，不敢對未來計劃太多，但一個堅定的策略也是加快數位化運營。
六
下沉
在社區團購快速於下沉市場發力，小吃餐飲洗牌釋放市場空間之際，發力下沉市場也成為了許多連鎖便利店企業2021年的首要戰略。
「二三線城市將是中國便利店的好戰場，很可能也是主戰場。」陶冶告訴《商業觀察家》。
陶冶的信心來源是，好鄰居過去一年在三線城市也做了一些下沉的探索嘗試，表現很好。「跟北京市場比起來，簡直是兩重天。今年，我們會加大下沉步伐。」
張國衡透露，美宜佳2021年的一個重點是要堅決下沉市場，「將每一個省域市場做寬、做深、做透」。
要做好下沉的文章，美宜佳做了一些組織變革，在探討區域授權和城市合伙人的發展模式。
每一天創始人張培彥在2021年聚焦主業發展的計劃中，也將「大力發展下沉市場」的戰略置於首位。
一句話概括，連鎖便利店企業也要參與到下沉市場的競爭中來了。
對此，陶冶認為，現代便利店（非煙雜店）的滲透率在國內大部分城市都表現不足，因此，便利店的同業競爭短期雖有壓力，但長期而言是一場擠出夫妻店、煙雜店的現代零售的升級，這個競爭過程難免有功底差點的會被淘汰。
在陶冶看來，下沉市場對便利店企業的考驗，是一線城市品牌下沉與二線城市品牌相互滲透的競爭。「在日配和鮮食方面提前布局和適應的品牌，表現會更好更從容。」
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