「Never mistake motion for action。」——歐內斯特·海明威
引子
中臺火了。
在阿里加持和各路江湖大佬的呼應下，在一幫眾小弟的熱捧下，各種中臺及中臺衍生品借雞下蛋，迅速上位：業務中臺、數據中臺、技術中臺、AI中臺、安全中臺、全渠道中臺……
「中臺」恍若一劑解決大企業病和加速企業數位化轉型的良方，在網際網路紅利到頂和減員提效的2019年，一時蔚然成風。
筆者多年來一直從事企業信息化平臺建設，在2019年上半年接觸到中臺，經過一年多實踐和研究，對中臺有了一些認識，希望和大家一起分享和探討。
中臺是誰生的？
大家都知道是阿里提出了中臺，但背後的細節也許並不了解。讓我們追本溯源，回歸一下中臺的關鍵時間點：
2009年，阿里巴巴成立共享事業部，開始建共享服務平臺，當時不叫業務中臺；
2012年開始建數據平臺，當時也不叫數據中臺，數據平臺在系統架構上處於底層；
2015年4月1日 阿里基於共享服務理念和阿里雲計算平臺為某大型國企打造的物裝電商平臺上線，大數據能力通過阿里雲數據平臺透出，對外提供數據服務；
2015年中 馬雲帶阿里巴巴集團高管拜訪了位於芬蘭赫爾辛基的移動遊戲公司supersell，這家公司號稱世界上最成功的的移動遊戲公司；
2015年12月7日年 阿里集團宣布全面啟動集團中臺戰略，構建符合DT時代的更具創新性、靈活性的「大中臺、小前臺」組織機制和業務機制；
2016年阿里在雲棲大會上發布了雙中臺架構；
2018年開始騰訊、美團、京東、百度、字節跳動陸續跟進，發布各自的中臺產品，中臺逐漸進入大眾視野；
2020年1月，36氪資深作者蘇建勳一文《中臺，我信了你的邪》發表，引爆對中臺的反思。
整個過程，有幾個有意思的細節：
1. 中臺這個名字的由來？
大家都認為是2018年阿里第一次提出中臺的概念，然而事實上是否真的如此呢？近期一篇阿里中臺親歷者的文章《數痴才言：數據中臺從何而來》還原了歷史。
原來，阿里早在2009年搭建共享服務平臺，並在2015年上半年為某零售連鎖企業成功搭建了電商平臺。中臺這個名字是阿里和其客戶的一次美妙共創，是阿里和其客戶一起創造了中臺這個概念。當然，在此之前就已經存在微服務和數據平臺這樣的中臺雛形。
可以這麼理解這個事情，如果客戶和阿里一樣叫數據平臺則無法和原來的系統解耦，在推進過程中預期的內部阻力會較大，而中臺這個概念是原來沒有的，中臺項目可以獨立運作，比較容易在組織內推進。
中臺的名字是為了呼應前臺和後臺，是為了作為一個獨立的業務單元而提出的，中臺從一開始就不是一個簡單的技術問題。
2. 神奇的Supercell
「遊戲世界永遠不會停歇，supercell有全天候受眾，我們應該為每一個玩家提供良好的體驗。我們需要一個穩定而強大的技術平臺，從第一天起就一直在使用雲技術。」——SuperCell 服務主管Yliharju。
再來看下馬雲率隊拜訪的這家遊戲公司，幾個數字隨意感受一下這家公司的牛掰：
總部設在芬蘭的 Supercell 公司，2010 年創建，是全球發展最迅猛的社交遊戲公司之一，目前人數不足300人；從2015年開始，連續三年收入超過20億美金；2016年6月，騰訊將收購總共佔最多約84.3%的Supercell股票，預計總金額為86億美元，按這個估值計算，每個員工的價值超過3000萬美元。以2017年收入計算，該公司2017年人均創收840萬美元、人均創造利潤336萬美元。這家成立僅7年的公司，以「慢工出細活」聞名，截止目前僅推出了5款產品，每款吸金超過10億美元，《部落衝突》《皇室戰爭》這兩款遊戲的收入更是達到百億美元。
Supercell的採用了一種成為「部落」的組織方式，一個部落就是一個完整的開發團隊，通常只有5-6人組成。整個公司由多個部落，而CEO則為部落提供必要的資源。作為Supercell執行長，埃卡·潘納寧（Ilkka Paananen）自稱是「整個行業權力最小的CEO」。
公司在遊戲正式發布前會進行嚴格的試運營測試，達不到目標的遊戲supercell會毫不猶豫砍掉，每砍掉一個不成功的遊戲，都會用香檳酒慶祝。
和大部分遊戲公司一樣，該公司有一個強大的遊戲引擎（遊戲平臺），包含渲染引擎、物理引擎、碰撞檢測系統、音效、腳本引擎、電腦動畫、人工智慧、網絡引擎等開發遊戲的核心組件。真是基於這樣一個強大的遊戲平臺，才能支撐這些「部落」團隊快速交付和試錯。
Supercell 的模式給參加此次拜訪的阿里高管們很大的震撼, 在大家反覆的心得交流和討論中, 一個非常重要的問題引起了很多人的反思：資訊時代的公司架構到底應該是怎樣的？
正是有了這次拜訪，才真正讓阿里巴巴的領導層有了足夠的決心，要將組織架構進行調整。在此次拜訪的半年後，集團啟動2018年中臺戰略。
筆者認為，Supercell的成功關鍵是：
（1）創新驅動的企業文化
企業構建了一個鼓勵創新、大膽試錯、目標牽引的企業文化氛圍，在戰略、價值、原則、目標和約束上達成了高度共識。
（2）強大的技術平臺
這個技術平臺包括AWS雲+遊戲引擎，平臺每天儲存多達 10TB 的遊戲事件數據，處理多達 450 億個遊戲事件。平臺滿足了大批量遊戲性能、可擴展性和快速增長要求。
（3）敏捷思維
有了強大火力支援(技術平臺)，「部落」這種小規模、自組織、跨職能團隊充當了遊騎兵（輕前端）的角色，作戰效力可以說以一敵百，銳不可當。
3. 阿里發布中臺戰略的初衷是什麼？
所謂的「中臺」，並不是阿里巴巴首先提出的詞語，從字面上理解，中臺是居於前臺和後臺之間，其實在阿里巴巴集團啟動中臺戰略之前，有一個被外界所熟悉的「厚平臺，薄應用」架構。這個架構則不得不說最為重要的一個部門——共享事業部。——摘自鍾華《企業IT架構轉型之道》
上文提到，中臺從一開始就不是一個技術問題，那麼它到底是什麼，這還得從阿里的共享事業部說起。
早期的阿里有淘寶和天貓兩大電商事業部，另外彼時阿里還有一個搜索電商平臺一淘。由於部門牆的存在，這幾個事業部各自發展，各自擁有獨立的電商平臺，而每家的電商平臺都包含支付、搜索、物流、用戶等系統。
2015年，在考察了supersell以後，阿里巴巴為了開啟了企業架構調整，核心訴求是通過平臺化支撐淘寶、天貓和一淘的前端業務，提供企業級復用能力。
具體措施包括：
（1）業務中臺化
前端業務部門可以像搭積木一樣調用平臺上的產品技術模塊，從而快速搭建新業務場景，通過「業務數據化」實現了業務的數字孿生。
（2）數據中臺化
打破了不同業務部門之間的煙囪式IT架構，打通了數據孤島，為「一切數據業務化」打好了基礎。
但接下來發生的事情事與願違，雖然組織架構上共享業務事業部和淘寶天貓平級。但從對業務的理解和業務貢獻的體現來說，淘寶和天貓相對共享事業部擁有這更多的話語權，結果就是共享業務事業部在兩大業務部門的業務需求下艱難的生存著。到此，共享業務事業部的產生和發展確實與大多數人的期望有著很大的偏差。
圖片來源：《企業IT架構轉型之道》
高層的架構設計是好的，但組織架構成為制約共享事業部發展的瓶頸。
圖片來源：《企業IT架構轉型之道》
這時候出現了對於共享業務事業部歷史轉折的一個舉措，集團要求三大電商平臺如果要與聚划算平臺進行業務對接，必須通過共享業務事業部！
正式有了對接聚划算這個「點睛之指」，使得共享業務事業部有了一個極強的業務抓手，將原本與三大電商業務的對話權不平衡的天平拉到一個相對公平的水平，從而奠定了今天大家所看到的共享業務事業部成了阿里巴巴業務核心平臺。
中臺是什麼？
中臺不是一個標準，也缺乏嚴格的定義。
理解中臺有兩個上下文，一個是企業戰略，也就是業務視角，包括從業務價值鏈，業務分析和項目組合。一個是IT解決方案，也就是技術視角，包括信息匯集，數據共享和數據治理。
1. 從企業戰略看，中臺是企業架構
「企業架構是關於理解所有構成企業的不同企業元素，以及這些元素怎樣相互關聯。」——The OPEN GROUP
企業實現長期可持續發展的核心能力就是實現企業戰略、業務、IT的一致，而企業架構就是戰略、業務、IT三者的粘合劑。
（1）企業架構是一個業務和IT對齊的戰略執行工具，一種設計、管理、溝通的工具；
（2）企業架構是將組織戰略標映射到IT總體標的藍圖設計；
（3）企業架構識別企業當前能力和IT未來應該達到的狀態，並實施一系列的計劃，使項目團隊通過交付達成。
企業架構主要包含業務架構和IT架構兩個維度。
業務架構：是把企業的業務戰略轉化為日常運作的渠道，業務戰略決定業務架構，它包括業務的：運營模式、流程體系、組織結構、地域分布等內容。
這兩部分上接戰略，下接項目實施，從此企業架構成為了企業的重要組成部分。
IT架構：
也就是前文所述的解決方案結構。包括指導IT設計，決策IT框架，是建立企業信息系統的綜合藍圖，包括：數據架構、應用架構和技術架構。
業務架構是戰略，IT架構是戰術。其中應用架構承上啟下，一方面承接業務架構的落地，另一方面影響技術選型。
2. 從IT解決方案看，中臺就是企業級能力復用平臺
「企業級」劃定了中臺的範圍和上下文。
「能力」指定了中臺的主要承載對象，能力的抽象解釋了各種各樣中臺的存在。
「復用」定義了中臺的核心價值，中臺的興起，使得人們的目光更多的從平臺內部，轉換到平臺對於前臺業務的支撐上。
「平臺」指標準化組件、模塊和工具的集合，對外通過API接口提供共享服務。
平臺目的是通過業務拆分來降低系統的複雜性；通過服務共享來提供重用性；通過服務化來達到業務支持的敏捷性；通過統一的數據架構來消除數據交互的屏障。
圖片來源：《企業IT架構轉型之道》
中臺為何而生？
「阿里巴巴的中臺支持了集團靈活變陣，如果沒有中臺，變陣一次，底下的系統要重建一次，這根本無法實現。」——郭繼軍
中臺要解決的企業痛點是：
1. 技術債
技術債是團隊在開發新項目的過程中不得不處理原有系統遺留的各種質量缺陷（還債），而產生缺陷的過程則被稱為欠債。技術債包括需求質量問題、文檔質量問題、代碼質量問題。
這些質量問題就像俄羅斯方塊遊戲中未填滿的空格，有時候我們能通過消層再回填的方式解決（技術重構），有時候我們會忙於應付不斷掉落的方塊（新的需求）而無暇顧及這些空格。
企業無分大小，只要系統建到一定規模或者數量，時間累積到一定程度，總有「技術債」要還，總有重構的十足理由，那麼作為一種架構設計理念去應用中臺，未嘗不可。
2. 前臺和後臺脫節
大部分的軟體系統都是前後臺兩層架構：
前臺：企業前方市場的管理平臺，是企業的終端用戶直接使用或交互的系統。比如像微信、QQ、淘寶這樣的APP；
後臺：企業內部支撐的管理平臺，是企業管理核心能力的系統。比如像企業ERP管理平臺、企業財務管理平臺等系統。
這種劃分既是IT架構劃分，也是一種職能劃分。傳統上，後臺是面向企業內部的，側重於企業內部流程支撐和數據支撐，而前臺側重於提供服務界面和客戶交互。兩者的目標也不盡相同，後臺追求的是穩，前臺追求的是快。
由於這種目標差異，導致後臺逐漸不能滿足前臺快速響應的要求。前臺和後臺之間需要一個中間層來充當一個差速齒輪，這個中間層就是中臺。
中國古代打仗就有三軍的說法。春秋開始是上軍、中軍、下軍，隨著時代的演進，為前軍、中軍、後軍所代替。前軍是先鋒部隊；中軍是主將統率的部隊，也是主力；後軍主要擔任掩護和警戒任務。這種軍事謀略和我們今天前臺、中臺和後臺是一致的。
中軍才是主力，中臺一開始就不是小打小鬧。
3. 大企業病
企業發展到一定程度，組織架構和層級必然不斷膨脹擴張。各大事業部下各大部門，就像一個小型組織一樣，各佔山頭，勢必會出現屁股決定腦袋的現象。大企業內部各處都是牆——部門牆、業務牆、數據牆。
一些原本可以快速提供的用戶服務，卻需要多重對接，無法快速拿出產品方案，耗費很大的成本和極長的時間。一個原本可以共用的服務，被不同部門重複建設。
阿里成立共享事業部的初衷正是為了解決部門牆的問題。
中臺不是藥神
如果一個企業奔著中臺做中臺，就是死。——阿里巴巴董事長兼CEO張勇
對於存在技術債、前後臺需求不匹配、重複建設的企業，中臺是藥，但是藥三分毒，不能亂吃，更不能看著別人吃藥自己也要吃。
阿里中臺之所以成功，倚靠的不僅是技術，更是組織變革。但涉及組織變革，便成了敏感話題，許多組織內部山頭林立，更有藍軍部隊，獨立團這樣的野戰單元，誰也不服誰是常態。
人誰出？誰調用誰？KPI怎麼算？怎麼評估價值？風險誰來擔？中臺可能一開始就是深水區。
從務實的角度，很多企業在實施中臺戰略的時候選擇了戰術級別的操作，也就是從下往上從數據標準化開始，通過數據治理提升其能力，包括數位化形式管理信息的能力，利用關鍵指標分析提供有價值的人機互動的能力。這個也就是數據中臺目前大行其道的原因，相對業務中臺，數據中臺更容易標準化。吃藥的時候酌情減量才是正解。
1. 不夠大就不要上中臺
中臺是為解決複雜系統而生。規模夠大的企業，才會有技術債，才會有多個業務系統，才會有重複建設的問題。
如果你的企業還處在初創和早期階段（小於12個人），那麼微服務架構+敏捷開發就足夠應付。
筆者見過極端的案例是企業在沒有一個可用系統的情況下，就在考慮建設中臺。一開始就把技術平臺搭建好，就不需要中臺。
2. 不夠痛就不要上中臺
沒有銀彈。
阿里巴巴在 2016-2019 年內，進行過 19 次組織調整，當中涉及諸多高管換崗、部門合併，均為拉通中臺提供了基礎。
鍾華在書中曾寫到：「共享業務事業部」要同時滿足淘寶和天貓的業務支持，就算再怎麼加班加點，也很難及時周到地滿足兩大業務部門的業務需求，員工則是有苦說不出，只能默默流淚。
中臺是企業級能力復用和數據共享，既然是復用就免不了關停並轉、合併同類項，唯有壯士斷腕的決心和自上而下的治理，才能突破組織藩籬，為變革提供組織保障。
中臺或將涉及企業戰略，是一把手事情，缺少管理層贊助是很多企業實施中臺失敗的主要原因。
結語
中臺不只是技術問題，更是一個戰略價值落地問題、組織變革管理問題，是一個創新發展決策問題，甚至是企業文化導向問題。
企業在上中臺項目之前先要弄清楚中臺是什麼？企業的目標是什麼？痛點在哪裡？然後再對症施藥。中臺絕不是包治百病的藥神。
參考文章：
1.《企業IT架構轉型之道》 機械工業出版社 鍾華編著
2. 《數痴才言：數據中臺從何而來》 微信公眾號起點雲
前華為高級產品經理，PPV課數據科學社區發起人，15年以上IT和通信領域，5年B端產品總監，數位化轉型實踐者，Togaf粉。
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