來源：中金公司
可口可樂公司是全球軟飲料市場龍頭，其品牌亦是大眾消費文化的典型代表。本文通過深度復盤可口可樂公司超過130年成長曆程，從品牌營銷、全球化、多元化發展三個方面挖掘公司份額持續擴大、品牌影響力不斷提升的核心競爭力，為國內飲料企業龍頭發展提供參考借鑑。
對標H股：康師傅控股、中國食品
中國軟飲料市場仍較分散，2019年CR3僅21%。可口可樂中國、康師傅等龍頭公司擁有更廣渠道覆蓋、更優品牌認知和更雄厚資金實力，並計劃透過高端化、品類擴張、兼併收購等方式整合中國軟飲料市場、繼續鞏固龍頭優勢。
跨越134載，建立全球性飲料帝國
可口可樂公司於1886年在美國亞特蘭大誕生，至今已有134年歷史。目前可口可樂在全球200多個國家和地區生產、銷售超過500個品牌、4,300種軟飲料產品。2019年可口可樂總收入373億美元，淨利潤89億美元；截至2019年可口可樂在全球軟飲料市場份額達21%，是第二名百事可樂9%的兩倍以上；在碳酸飲料細分市場中，可口可樂全球市佔率高達47%，同樣大幅超過第二名百事可樂18.3%。
圖表:2019年全球軟飲料市場格局(按零售額)
資料來源：Euromonitor，中金公司研究部；註：統計數據包括固態飲料
圖表:2019年全球碳酸飲料的市場格局(按零售額)
資料來源：Euromonitor，中金公司研究部
全品類發展，細分市場上亦居領導地位。碳酸飲料是公司最核心業務，2018年收入貢獻約66%。除碳酸外公司亦覆蓋瓶裝水、果汁、即飲茶、咖啡等幾乎所有軟飲料子品類，各業務線均有強勢品牌。其中果汁、瓶裝水和能量飲料最有代表性，2018年收入貢獻分別為約9%、9%和6%。全球範圍內，可口可樂不僅為碳酸市場龍頭，在細分市場亦處領導地位。根據Euromonitor，2019年公司在全球的果汁、瓶裝水、即飲茶、咖啡等品類中均位居第一，在能量與運動飲料中排名第二。公司非碳酸銷量佔比從2000年的11%逐步升至2018年30%，管理層也越來越強調將可口可樂打造成全品類飲料企業的願景。
圖表:2018年可口可樂不同飲料業務收入佔比
資料來源：公司官網業績材料，中金公司研究部；註：Costa咖啡未計入
圖表:公司在全球細分市場亦居領導地位(2019年)
資料來源：Euromonitor，中金公司研究部；註：按零售額計
圖表:公司主要的十億美元品牌介紹
資料來源：公司官網，中金公司研究部
百年跨國企業，全球化助擴張。可口可樂自1920開始正式全球化擴張，是美國最早開始啟動全球化的快消品企業之一。2019年公司國際市場銷量佔比約80%，是本土市場的4倍多，海外市場貢獻公司主要的收入與利潤。對比百事和其他主要快消品公司，可口可樂國際化程度更高，2018年百事可樂國際市場收入、營業利潤佔比分別38%、31%。此外，2019年可口可樂在全球前40大軟飲料市場中，有32個市佔率位列第一，在主要市場均處於領先地位。
圖表:美國主要快消品公司北美與國際業務收入佔比
資料來源：各公司年報，中金公司研究部；註：可口可樂與寶潔為2019年數據，其餘為2018年數據
圖表:可口可樂歷史發展階段
資料來源：《Transformation and continuity the U.S.carbonated soft drink bottling industry and antitrust policy since1980》，Euromonitor，中金公司研究部；註：銷售量單位為「單元(Unit Case)」，每單元為5.68升飲料
營銷為王，百年發展承載厚重品牌文化
作為全球軟飲料龍頭，可口可樂的成功既有時代背景助推，亦有公司在產品設計、商業模型選取、品牌打造、全球化和多元化等方面努力，我們認為最基本、最核心要素是公司堅持不懈的營銷努力，不僅延長了碳酸飲料品類的生命周期至百年以上，更成功塑造了獨一無二的「可口可樂」品牌文化。根據Euromonitor2017年《全球最成功的100個快速消費品牌》，可口可樂品牌價值區間在350-450億美元，位列第一，遠高於排名其後的百事可樂、雀巢咖啡等企業。
百年品牌營銷，植根社會與文化。超過130年的營銷歷程中，可口可樂通過持續的營銷創新，打造了無數經典的營銷案例，包括綁定聖誕老人與北極熊IP形象、推出著名山頂廣告等。可口可樂的營銷主題亦從最初強調產品功能，到注重社會屬性，最後融入生活方式以及提倡價值觀，廣告演變過程見證了品牌塑造過程。可口可樂已不僅是單純的解渴飲料，更成為我們的生活方式和文化符號，傳遞「和平、美好」的價值觀與「積極、快樂」的個性品質。
圖表:2017年軟飲料品牌價值排名
資料來源：Euromonitor，中金公司研究部
從「3A」到「3P」，品牌力不斷強化。營銷策略制定過程中，可口可樂自最初「3A」策略，即「買得起(Affordable)、願意買(AccePTAble)、買得到(Available)」，到上世紀80年代轉變為「3P」戰略，即「物有所值(Price to Value)、心中首選(Preference)、無處不在(Pervasiveness)」。營銷策略的轉變反映了公司從產品導向到文化與價值觀導向的轉變，公司追求全方位與消費者建立聯繫，樹立品牌文化、強化品牌認知。
圖表:可口可樂的「3A」與「3P」營銷戰略
資料來源：《可口可樂品牌文化的嬗變》，中金公司研究部
產品：定位大眾，一致性品牌形象搭載有形品牌文化
定價：定位大眾飲料，打造平等消費文化。1886年可口可樂推出時單價為5美分，定位於大眾市場，低於市場主流飲料單價7-8美分。在此後的70年中可口可樂保持了5美分的定價，以銷量思維拓展市場，成為美國大眾消費品的代表。在拓展國際市場過程中，公司同樣按照本土市場情況定價，確保產品價格仍屬於「買得起」範圍，滿足大眾市場的日常消費需求。可口可樂所代表的平等及大眾消費文化，構成其品牌文化的一個重要部分。
Logo保持百年一致性，差異化弧形瓶成為獨有文化標識。自1886年公司以古柯(Coca)與可樂果(Kola)名稱為基礎，設計了飲料名稱「Coca Cola」及斯賓塞字體的Logo以來，產品名稱沿用至今，以「Coca Cola」為標識的Logo在130多年歷史中也保持著一致性。為減少市場上模仿者的競爭，可口可樂於1916年推出的經典弧形瓶，提升品牌辨識度與差異化程度。根據1949年的一項調查，僅有1%的美國人不能通過瓶身形狀區別出可口可樂。在此後的100多年裡，公司的包裝一直保留其經典弧形瓶的設計，並通過其與藝術、文化聯姻，豐富品牌內涵，弧形瓶亦成為可口可樂獨有的文化標識。
圖表:可口可樂名稱與Logo歷史演變
資料來源：《可口可樂品牌文化的嬗變》，中金公司研究部
圖表:可口可樂弧形瓶演變過程
資料來源：公司官網，中金公司研究部
品牌：營銷為王植根公司基因，品牌塑造融入文化內涵
不吝廣告費用投入，重品牌、強營銷植根公司基因。可口可樂成立伊始便採用大規模品牌營銷的宣傳模式，在廣告費用投入上從不吝嗇。1892年可口可樂營銷預算為1.1萬美元；1901年該預算便超過了10萬美元，當年含稅收入接近100萬美元，廣告費用率達10%以上；1911年營銷預算首次超過100萬美元。至2019年，可口可樂在全球廣告支出為42.5億美元，廣告費用率維持在11.4%的水平。對比美國其他主要的快消品企業，可口可樂的廣告投入強度亦處於較高位置。
圖表:美國主要快消品企業2017-2019年廣告費用率均值
資料來源：各公司年報，中金公司研究部；註：百事可樂營收包括食品分部(佔總收入比例約54%)
堅持主題營銷模式，品牌訴求從功能走向個性化。隨消費環境和社會熱點變化，可口可樂每隔幾年便會設計一套營銷方案。雖然宣傳媒介不斷更迭，從報紙、海報等紙媒到收音機、電視廣告到新媒體，公司主題營銷模式卻始終如一。1886-2016年，公司至少有43次主題營銷推廣活動，期間創造了無數營銷典範。可口可樂廣告主題的演變很好詮釋了英國伯明罕大學徹納東尼教授提出「品牌金字塔模型」，即一個成功的品牌包含5大要素，由表及裡分別為特性、利益、感情回報、價值觀、個性品質。
圖表:品牌金字塔模型
資料來源：《品牌制勝：從品牌展望到品牌評估》，中金公司研究部
廣告：從功能到社交、個性與生活方式，品牌內涵逐步深厚。可口可樂發展之初，美國亦處於大眾消費初步發展階段，其廣告強調「清爽可口」、「暢爽怡神」的功能特性，以加速消費者教育，促進品類滲透率提升。可口可樂廣告主題的變遷展示了品牌的建立過程，亦展示了美國社會和消費環境的演變過程，在特殊時代背景下，品牌的文化內涵與形象更顯飽滿與豐富。
圖表:美國不同社會與消費時代下，可口可樂營銷主題變遷
資料來源：公司官網，中金公司研究部整理
IP營銷：成功打造IP，實現品牌綁定。可口可樂成功重塑了聖誕老人和北極熊等IP形象，進一步豐富品牌文化。自1920年起可口可樂開始在聖誕節展開營銷活動，拓寬消費場景至冬季的同時更成功與重要節日實現綁定。1931年公司進一步與插畫家Haddon Sundblom合作創作了現代版、「可口可樂」的聖誕老人形象——紅衣服、白鬍子、面帶微笑，該形象成為當前使用最廣的聖誕老人形象之一。同樣早在1922年，可口可樂就開始推出帶有北極熊形象的包裝；1993年「永遠的可口可樂」營銷活動中，一則動畫版的北極熊廣告「北極光」中刻畫的可愛、天真無邪、愛玩又充滿歡樂的北極熊形象，成功讓可口可樂「北極熊」在全球的消費者中大受歡迎，並成為了快樂的文化符號。
圖表:可口可樂的聖誕老人形象
資料來源：公司官網，中金公司研究部
圖表:可口可樂的北極熊形象
資料來源：公司官網，中金公司研究部
體育營銷：聯姻體育賽事，擴大品牌國際影響力。體育營銷是可口可樂在全球品牌推廣中的重要部分，主要針對兩大國際體育賽事奧運會和世界盃。公司1928年首次參與贊助阿姆斯特丹奧運會，1932年正式籤訂贊助合同，合作延續至今，是奧運會歷史上合作最久的贊助商。1950年代起可口可樂的廣告出現在世界盃上；公司於1976年正式與國際足聯FIFA籤訂贊助合同，合作亦持續至今。體育是世界性的語言，跨越了文化差異和語言障礙，可幫助品牌實現跨文化和全球化傳播，同時國際賽事具有樂觀進取、快樂、多元化、包容性等價值觀，這與可口可樂塑造的價值觀一致。
內容營銷：拉近品牌與消費者距離。在新社交媒體時代，公司的營銷方式更加重視與消費者雙向互動，通過創新營銷讓品牌融入生活。當前可口可樂幾乎入駐所有的社交平臺，由專門的數字營銷團隊運營，致力於內容營銷新模式。可口可樂2011年在澳大利亞推出「姓名瓶」活動，通過瓶身定製化打造品牌新鮮感，賦予產品社交屬性。可口可樂中國2013年推出的「暱稱瓶」活動亦達到同樣效果。
圖表:截止到2020年2月Facebook粉絲數排行榜
資料來源：Statista，中金公司研究部
圖表:可口可樂「姓名瓶」營銷
資料來源：可口可樂澳大利亞官網，中金公司研究部
渠道：無處不在的「可口可樂」
渠道廣布，有人的地方就有可口可樂。經過130多年的發展，公司建造了世界上最大的飲料分銷系統，在超過200個國家或地區銷售可口可樂，通過其精細化管理滲透到包括大型商超、便利店、零售店等主要渠道。2019年公司在全球共擁有3,000萬個銷售網點，覆蓋了全球約60%的零售店；此外，公司還擁有1600萬個自動販賣機。根據公司官網，全球94%的人知道可口可樂品牌，正如其追求的一樣，無處不在(Pervasiveness)。
多渠道擴張，餐飲渠道優勢明顯。可口可樂國際化啟動早，深耕渠道久，在傳統渠道、特殊渠道等相比競爭對手均具明顯優勢。北美市場可口可樂與百事可樂零售端渠道相差不大，但可口可樂在餐飲渠道仍具明顯優勢。餐飲預製渠道方面，早在上世紀70-80年代起，公司就與以麥當勞、Subway、Burger king為代表的主要的快餐巨頭達成戰略合作協議。快餐巨頭在美國以及國際市場實現門店擴張過程中，亦幫助可口可樂實現在在餐飲渠道的快速擴張。根據Euromonitor，2019年美國碳酸飲料市場，可口可樂在餐飲渠道上市佔率高達57.3%，遠高於第二名百事可樂的16.5%。
圖表:可口可樂與美國主要的快餐連鎖店合作
資料來源：公司官網業績材料，中金公司研究部；註：Sierra Mist為百事可樂產品，僅在美國銷售
圖表:2019年美國不同渠道碳酸飲料市場格局
資料來源：Euromonitor，中金公司研究部；註：數據按照銷售量口徑統計
全球化的秘密——特許經營與本土化運作
百年全球化進程，特許經營與本土化運作助力
可口可樂自1920年代起正式啟動全球化戰略，至今已近百年。2019年可口可樂在全球和其主要市場市佔率均位列市場第一。根據Euromonitor，可口可樂全球軟飲料市佔率為18%，在拉丁美洲、澳洲的市佔率高達35%、30%，大幅領先競爭對手。我們認為可口可樂全球化的成功離不開其特許經營的擴張模式及本地化的運營理念。
可口可樂全球化進程：
圖表:可口可樂全球化進程
資料來源：公司官網，公司年報，《可口可樂品牌跨文化傳播研究》，中金公司研究部
特許經營——渠道掌控與輕資產的平衡
掌握價值鏈中心，輕資產模式加速擴張。特許經營模式的運用使得可口可樂可專注於廣告宣傳與品牌建設。由於濃縮液生產為價值鏈中心，公司在價值鏈中擁有極強話語權。可口可樂在產業鏈投入資本中佔約25%，獲得近50%利潤。2018年可口可樂ROE為34.1%，而其5大上市裝瓶商ROE均值僅為8.9%。可口可樂以較低成本運營整個特許經營網絡，同時公司通過控制濃縮液產量，從而間接控制其裝瓶商，對產業鏈的實際把控力非常強。
圖表:可口可樂特許經營模式
資料來源：公司官網，中金公司研究部
圖表:2018年可口可樂與其主要裝瓶商ROE對比
資料來源：Capital IQ，中金公司研究部
歷史演變介紹。可口可樂裝瓶商系統並非一成不變，為了更好地進行全球化管理，公司裝瓶系統經歷輕資產>重資產>輕資產的幾次變遷：
圖表:可口可樂特許經營體系演變
資料來源：公司年報，中金公司研究部
回歸輕資產模式，渠道質量與掌控力更佳。裝瓶商系統的演變，使可口可樂在全球化管理上不斷精細化，渠道掌控持續增強，渠道護城河進一步加強。受益於再造特許經營系統戰略，公司回歸至輕資產模式，2019年可口可樂裝瓶投資收入佔比從2015年的52%降至19%，ROE則自2015年的26%升至39%。目前，公司全球絕大部分裝瓶業務均由戰略裝瓶商或大型獨立裝瓶商負責，質量管控得以提升。
圖表:2015-2019年公司裝瓶投資收入佔比下滑
資料來源：Capital IQ，中金公司研究部
圖表:2015-2019年公司ROE不斷提升
資料來源：Capital IQ，中金公司研究部
全球化思維，本土化行動
可口可樂致力於成為地球村飲料，並將其代表的快樂文化傳播至全球。全球化進程中公司提出「全球化思維，本土化行動」，主要體現在產品和營銷兩大方面。
產品：1)推廣核心產品：可樂、雪碧、芬達、健怡、零度可樂等核心產品，具備全球性戰略高度，以墨西哥市場為例，公司不斷引入新產品和品類，如美國的爆銳運動飲料和美汁源果汁等，2018年成功躋身為非碳酸飲料Top1；2)開發本土化產品：如可口可樂2007年於日本推出Ayataka茶飲，在日本市場大受好評後，亦成功推廣至東南亞等市場。可口可樂國際化使得公司產品可實現全球市場交叉銷售，企業在保持產品創新活力的同時亦可獲取效率和規模的最大化。
營銷：1)全球性營銷策略：可口可樂每隔幾年會推出一套全球性的營銷方案，以共通的文化、情感元素，例如個性、情感、生活方式等為主題設計廣告，在全球範圍推廣品牌，如2016年「Taste the feeling」。2)本土優秀營銷方案具備全球複製性：2011年可口可樂澳大利亞「姓名瓶」風靡全澳，公司隨即將該營銷手段推向歐美國家，亦取得非常好的營銷效果。
多元化：從碳酸到全品類，打造全球軟飲料巨頭
1950年代，可口可樂憑藉強勢品牌營銷、優越國際化管理經驗在全球建立廣泛品牌認知度和精細化銷售網絡，成功將可樂打造為全球家喻戶曉的飲料大單品，1950年公司銷售收入達3億美元，均由可樂產品貢獻。在延續近70年單一標準化產品運作和推廣後，公司開啟多元化策略，以對應單一品類生命周期風險及競爭加劇問題。多元化從碳酸品牌擴充到多品類拓展，可口可樂憑藉完備渠道和品牌，實現進一步擴張，2017年更是提出要成為「全品類飲料公司」的願景。2018年公司共推出約600個新產品，其中超過400個為非碳酸產品，新品銷量貢獻從2015年的9%升至2018年的17%。
圖表:公司碳酸與非碳酸飲料主要品牌推出時間軸
資料來源：公司官網，中金公司研究部
從可樂到碳酸：擴充產品線，鞏固強勢業務
擴展品牌、豐富產品線，鞏固碳酸飲料市場優勢。自1950年起，可口可樂開始面臨百事發起的激烈競爭。1950-1970年百事通過性價比、精準定位年輕消費者實現快速崛起，美國碳酸飲料市佔率從13%升至24%，而同期可口可樂市佔率從48%降至35%。為應對競爭，可口可樂自1955年陸續推出橘子味汽水芬達、檸檬味雪碧及低糖可樂Tab，豐富碳酸飲料產品線。自1982年隨消費者健康意識提升，公司首次延伸可樂產品線，推出健怡可樂，帶動碳酸市佔率企穩回升。多元化戰略不僅有效對衝了單品生命周期風險，亦推動美國碳酸飲料市場進一步擴大，1950-1998年美國碳酸飲料銷售量增長近10倍。
圖表:1940-1998年可口可樂與百事可樂份額變化
資料來源：《Transformation and continuity the U.S.carbonated soft drink bottling industry and antitrust policy since1980》，中金公司研究部
圖表:1940-1998年美國碳酸飲料總銷售量
資料來源：《Transformation and continuity the U.S.carbonated soft drink bottling industry and antitrust policy since1980》，中金公司研究部；註：銷售量單位為「單元(Unit Case)」，每單元為5.68升飲料
圖表:公司主要碳酸飲料品牌推出時間及方式
資料來源：公司官網，中金公司研究部；註：芬達1955年率先在歐洲推出，1960年開始進入美國與其他市場
多品牌發力，碳酸品類多元化成效顯著。2018年可口可樂銷售收入中，雖可口可樂品牌仍為主要部分(36%)，但包含雪碧、健怡可樂、芬達和零度可樂在內的延伸四大碳酸品牌收入貢獻亦達26%左右，也成功躋身全球Top6，鞏固公司碳酸飲料品類競爭力。對比百事，可口可樂憑藉其全球的渠道優勢以及更強的品牌運作，各碳酸飲料品牌市佔率均高於百事的對標品牌，顯示較強競爭力。
圖表:2018年公司十大品牌銷售佔比
資料來源：公司官網業績材料，中金公司研究部
圖表:2019年全球前10大碳酸飲料銷售佔比(銷售量)
資料來源：Euromonitor，中金公司研究部；註：紅色為可口可樂品牌，灰色為百事可樂品牌
口味多元化，迎合消費者細分需求。公司早期宣揚標準產品，成立近100年並未開發其他口味。隨市場上逐漸出現很多餐廳自製櫻桃味可口可樂，公司於1985年打破傳統，推出櫻桃味可口可樂，開始在口味上提供多樣化選擇，滿足不同顧客喜好。櫻桃味可口可樂廣受美國消費者喜愛，亦成為巴菲特的最愛。2009年，公司開發了自由搭配的自動販賣機(「Freestyle」)，更是提供DIY式的多樣化口味。此外，隨著近幾年從傳統的銷量導向轉為價值導向，公司亦在核心產品包裝上進一步精細化區分，打造小包裝系列，產品結構提升顯著。
圖表:可口可樂新產品與新包裝研發
資料來源：公司官網業績材料，中金公司研究部
圖表:2016-2019年可口可樂零售額增速
資料來源：公司年報，公司官網業績材料，中金公司研究部
從碳酸到全品類，打造綜合型軟飲料龍頭
積極進行品類多元化布局，外延併購尋求更廣擴張機會。隨著碳酸飲料行業發展趨於成熟，可口可樂於1960年收購了美汁源，進入果汁品類，開啟品類多元化發展。此後至90年代，公司相繼進入即飲咖啡、瓶裝水、運動飲料等多個領域。隨著2000年左右碳酸飲料市場增速放緩，公司品類多元化節奏明顯加快，發力高成長品類，相繼在果汁、即飲茶、瓶裝水等領域成功推出多個10億美元量級品牌，如Simply、Fuze B、Vitamin Water、Ayataka及冰露等，公司主要通過外延併購及內部研發兩種方式完成多元化擴張：
圖表:2005-2019年全球軟飲料細分市場銷售量CAGR
資料來源：Euromonitor，中金公司研究部
圖表:公司主要非碳酸飲料品牌(大部分為10億美元品牌)推出時間及方式
資料來源：公司官網，中金公司研究部
圖表:可口可樂不同子品類進入時間軸及代表產品
資料來源：公司官網，中金公司研究部
多品類協同發展，非碳酸細分市場上亦居市場領導地位。公司非碳酸飲料銷量貢獻自2000年僅11%升至2018年30%，其中瓶裝水與運動飲料貢獻顯著。根據Euromonitor，2019年全球軟飲料七大細分市場中，可口可樂在碳酸飲料、果汁、瓶裝水、即飲茶和即飲咖啡五大領域中均居首位。多元化發展戰略為可口可樂提供了更廣的擴張空間，公司成功從碳酸飲料龍頭發展為全品類飲料巨頭，競爭力進一步增強。
圖表:2000年公司飲料銷售量結構
資料來源：公司年報，中金公司研究部
圖表:2018年公司飲料銷售量結構
資料來源：公司年報，中金公司研究部；註：未考慮Monster飲料及Costa咖啡
圖表:2019年全球軟飲料細分市場Top3市場份額(按零售額計)
資料來源：Euromonitor，中金公司研究部
全球渠道體系助力多元化擴張。可口可樂多元化戰略成功除其優秀的產品研發和資源整合能力外，其全球覆蓋的渠道體系亦提供了廣闊的交叉滲透空間；公司本土化併購或研發的優秀產品，可透過全球網絡推廣至全球市場。如公司在2007年併購的Del Valle果汁品牌，當年僅在墨西哥與巴西銷售，此後10年成功推廣至拉美市場中，產品銷售額亦擴張至原來5倍；類似地，公司在2009年併購的英國品牌Smoothie飲料，至2017年亦成功推廣至西歐地區，銷售額擴張到原來3倍。多元化運作與全球渠道體系是可口可樂兩大核心競爭力，兩者相輔相成，助力公司擴張。
財務與市場表現回顧
2019年可口可樂實現收入、淨利潤373億、89億美元，近30年複合增速6.7%、11.1%。自1981年公司市值表現可分為快速提升、震蕩下行和再度提升三個階段，主要受ROE波動、淨利潤增速及外部環境如金融危機等因素影響。歷史估值水平在7.4倍至68倍動態P/E間波動，中樞為28.8倍，估值變化主要受國際化拓展、業務調整、銷量增長等因素影響。
圖表:1981年至今可口可樂市值與估值表現
資料來源：Capital IQ，中金公司研究部；註：P/E由扣非淨利潤計算所得，為動態P/E
可口可樂發展對中國飲料企業的借鑑意義
中國軟飲料市場仍較分散，2019年CR3僅21%。可口可樂中國、康師傅等龍頭公司擁有更廣渠道覆蓋、更優品牌認知和更雄厚資金實力，並計劃透過高端化、品類擴張、兼併收購等方式整合中國軟飲料市場、繼續鞏固龍頭優勢。我們認為可口可樂的發展對國內企業具有以下借鑑意義：
營銷深化，建立國民品牌加深護城河。可口可樂在建立美國市場優勢後，品牌營銷策略便隨社會發展從產品功能逐步深化到情感共鳴、社交方式、價值觀傳遞上，建立深厚品牌護城河。國內飲料龍頭企業當前階段已建立較強渠道優勢，但品牌深度、文化內涵和國民度仍有透過強化營銷進一步提升的空間。
新品研發助力產品升級，品類擴張抵禦單品生命周期風險。可口可樂在美國、日本等市場透過精準和具有前瞻性的產品研發成功打造了市場差異化需求，新品提供持續收入增長動力的同時亦打開更多品類擴張空間，提升公司整體競爭力。
外延併購打開進一步成長空間。外延併購是品類擴張的有效途徑，可口可樂自收購美汁源進入果汁品類起，透過外延併購進入了能量飲料、咖啡等多個子品類，進一步完善品類布局、打造全品類綜合型飲料企業。國內品牌當前尋找併購標的與後期併購協同管理上應注重標的質量、協同整合與培育，增強業績持續提升的可持續性。
風險
需求疲弱，競爭加劇。
來源: 金融界