我看到了榮威想要實現品牌向上的決心。
擺龍門陣，也就是我們常說的聊天、閒談的意思，這活兒還有一講究，那就是必須要在茶館裡去擺，這也是四川人一種享樂的生活方式。
百度百科上是這麼說的：茶館日夜開放，茶客多半有閒，時間不成問題，此為「得天時」；茶館環境寬鬆，氛圍隨意，設備舒適，可站可坐可躺，時時茶水伺候，擺者不累，聽者不乏，此為「得地利」；茶客多為龍門陣之「發燒友」，目標一致，興趣相同，擺者有心，聽者有意，一呼百應，氣氛熱烈，此為「得人和」。天時、地利、人和三者兼得，龍門陣自然百戰百勝，越擺越火。
這不，就在成都車展前夕，上汽榮威邀請了包括極客汽車在內的眾多媒體，在堯棠公館擺了一出龍門陣，上汽乘用車公司副總經理俞經民、軟體中心主任、上汽技術中心副主任李君、榮威品牌營銷部總監兼市場及公關總監王建峰、上汽榮威營銷部 R 標新零售及用戶運營總監姜輝，四位大佬共同坐陣，一起侃了很多東西：包容榮威的 R 標、接下來的品牌思路、智能化要怎麼走，還有話題熱點特斯拉云云…..
那麼接下來，enjoy。
榮威的硬核時間
在開始不久，我們就直接進入了硬核時間，來聽聽來自李君的分享。李君是誰？上汽榮威智能駕駛和軟體定義汽車領域的老大，地位可見一斑。
在分享開始，李君就拋出了一個很有憂患意識的觀點：到 2025 年，整車價值將有 40%來自於電子和軟體。「如果我們 OEM 不在軟體方面布局，那麼將來我們就是個打工的。」而這也是上汽要開始嚮往電子和軟體方向轉型的原因。
汽車誕生百年以來，一直站在價值鏈的高端，可以說是傲視整個供應鏈體系。但是在軟體定義汽車時代，格局會發生變化。按照他的說法，到 2025 年，整個汽車的價值將有 40%來自於電子和軟體（現在差不多是 10%-15%）。
上汽也是打造了自己專屬的中央集中式的電子電器架構，包含四個域：ICC 智算域、ICM 智艙域、IPD 智駕域和 IAM 智聯域，分別負責中央運算、座艙、智能駕駛、智能網聯相關項。
李君表示：「我們這個架構跟特斯拉的是非常相像的」。但是不同之處在於，具體形態不一樣，特斯拉整體都是統一的基於 Linux 打造，而傳統 OEM 則是多家作業系統的融合（比如車控是基於 Linux 系統打造、娛樂大屏則是基於 Android 打造）。「我們會在中間層打造 SOA 軟體平臺，這個軟體架構在 IT 行業應用得廣泛，但這還是第一次引入汽車行業，它能支撐我們將來汽車的服務體驗，都是可訂閱式的汽車體驗，就像訂雜誌一樣的道理，不斷地產生新的商業模式。」
李君表示新的架構將會在 2022 年推出。屆時，將會是上汽榮威新變革的開始。
為了支持這個大計，上汽成立了自己的軟體公司——上海汽車集團股份有限公司零束軟體分公司。李君不止一次表達出對於人才的渴求，他說：「我們在打造以人為本的數位化創意團隊，要招攬行業頂尖的領軍人物」，甚至李君表示：「我告訴 HR，如果招進來的一大半人的工資不比我高，軟體中心沒有成功的理由。」
至於招多少人，李君給了一個目標值：年底大概會發展到 500 人。這還不止，李君說明年年底這個數目計劃達到 1000 人，到 2023 年，要達到 2200 人規模。這樣的工作量不可謂不大。「在疫情期間，我有一多半的時間，包括周六周日都在招聘。」
那麼這些人才要做什麼，或者說，上汽在軟體領域要做什麼內容？李君用七個字來總結：「有所為有所不為」。「我們在反思我們做 OEM 的核心能力是什麼，有所為有所不為，不可能全部自己做，商業鏈比較成熟的就外包，我們要打造與品牌調性相關的軟體，人員現在分布在各個事業部，專注於打造底座的軟體技術和兩個垂直業務的交互。」
李君認為搞軟體，圈子文化很重要，要有範兒（有點孟母三遷的感覺），所以他們正在市區內找一些像谷歌一樣的大科技類公司的圈子，去那裡紮根。「現在我們主要的辦公地點還是在安亭，但是我們的創意工廠、軟體平臺、數據架構將來會轉移到市中心，目前還在選址」，「將來我們會有大概 1500 人在市中心」。
「我們的高層也下定了決心。當然我們以前在「新四化」方面也在不斷地投入，這次講的不僅是技術的問題，更多的是企業的組織、文化、願景的變革。」李君這樣說道。
這個時候，李君不忘提一嘴特斯拉：「過去是增量市場，車企對於真正地去創新，包括作業系統和晶片的創新，我覺得大家還沒有決心去做這個事情。剛才我也說了，這個事情的投入要幾百個億，還有很多不確定性，對於任何一家企業來說，都需要一個事件來督促它做這個事情。 從道德角度來講，這個我們應該感謝特斯拉，以前你想做，沒道，現在特斯拉開創了道 ，包括小鵬也在走這個路線，我們上汽也會走特斯拉的路線，這條道是很好的。」
道確定了，但是怎麼轉呢？在李君看來，做好利益和變革平衡是一件很複雜和有挑戰性的事情。
這一點其實已經有一個很明顯的案例，那就是大眾，在全面向電動化、自研方面轉型過程中，首款電動車 ID.3 在量產前出現了各種各樣的軟體問題，甚至直接導致 CEO 迪斯的辭職。
對於大眾的轉型之舉，李君也是看在眼裡。在他看來，大眾的體量很大，他們選擇策略是從自身現狀出發的。而上汽借鑑了行業內很多經驗教訓之後，目前的整體策略還是小步快走，爭取每走一步都是堅實的。「就像蓋房子要先搭好基礎再起高樓，不會轉型轉得那麼快。」
與此同時，這兩年的技術路線、產品形態都已經逐漸清晰，剩下的很大程度就是看每個企業怎麼有效地整合資源，是否能夠找到合適的人才以及團隊去操盤這件事。
在李君看來，進入到軟體時代，汽車企業、供應商、友商都應該抱著共贏共生的理念合作，因為軟體汽車時代並不是一家企業能做成的，需要生態圈和供應鏈，只有開創一種新的合作關係、獲取共同的利益、實現價值共創，才能打造出大家共同創造的、健康的藍海市場。
榮威的煥新
不過即便如此，轉型的成本很高，需要有新的營銷和商業模式的創新來支撐這件事情。「我們看到了目標，看到了一座山在那裡，但走過去才是重點。」
這裡就要提到榮威新的營銷和商業模式。
R 標的推出將榮威品牌做了一個很好的區分，植入更多年輕科技的元素進來。而在運營模式上同樣如是。
R 標車型會採用全新的商業模式，不再採用 4S 店的傳統營銷模式，而是推出 R-Super Center 城市旗艦店、R-Center 城市中心店、R-Store 城市商超店，以及離用戶更近的、專注售後服務的 R-Station，這些模式，把整個銷售環節當中產品的展示、下定、交付，以及售後服務和一些體驗連接在一起。
全新 R 標新零售服務模式是公開透明，價格全國統一，用戶不用擔心不明收費問題，同時推出直營交付模式。針對一二線城市以及前期擴展的城市，無論用戶在哪裡訂購車輛，無論是線上還是線下，最終的交付都在廠商直營的交付中心完成，這樣確保給所有的用戶提供統一標準的服務和統一品質的產品。
而在產品層面，姜輝表示，明年會在全新架構的基礎上，實現電池「可充可換可升級」，這又是一個非常值得期待的點。
顯然，榮威完全是按照獨立品牌的模式來定義和運營 R 標車型。
榮威接下來要做什麼？
至於榮威的下半年，俞經民表示：「不敢說整個市場，至少榮威下半年比上半年翻一番是基本有把握的。」
同時他說，下半年會有很多工作要做。首先，由於 R 標車型採用直銷模式，沒有傳統 4 店，所以要加快建設 To C 的平臺以及新車交付後的服務平臺，同時進行更多品牌和用戶端的創新。
雖然兩個新標都更多的向年輕化傾斜，但是就像王建峰說的那樣：「這並不是說忽視老年用戶群，而是像李君總說的『我們只是把概念變了』，以此更凸顯出整個品牌的意義。」
其次，進一步深入與戰略合作夥伴的合作。斑馬自不用說，從 16 年就一直在合作了；當然還有 5 月剛剛宣布戰略合作的華為，共同推進 5G 等領域的發展。
此外，榮威還有與故宮博物館的合作，俞經民表示，這個合作會是長期的。「今年是「紫禁城 600 年」，明年是和大英博物館的合作，榮威都會深度參與。」
下個月，榮威 ER6 上市，如果北京車展如期舉行，則還有 MARVEL R 開啟預售，年底還有智能座艙 2.0；明年 MARVEL R 的 5G 版本也將來到大家身邊；再進一步，明年 4 月份到 6 月份，隨著軟硬體的整合，智能駕駛的相關成果也將呈現，當然，還有 R 標系列的其他車型產品。這個時間安排的是，滿滿當當。
小結
到這裡，龍門陣也接近尾聲了。
從這次上汽諸位高層交流的內容中，你能夠看到，榮威在智能化、電動化轉型上的思考，同時也有想要實現品牌向上的決心。
只是，在新的轉型過程中，榮威依然會面臨很多的難題，諸如新零售渠道的搭建，如何平衡新老利益之間衝突、如何提供更好的用戶服務，如何進行用戶運維，具體怎麼操作榮威還需要摸索一番。
在聽完龍門陣之後，我還是會感嘆一句：中國車企想要實現品牌向上真的是很不容易。在和這些外資以及合資車企相比，自主品牌在技術、口碑、用戶運營上都要需要付出足夠多的努力才能實現那麼一點點的突破。
不過，電動車的出現為車企品牌向上提供了另外一個新的機會和思路，賣到三四十萬的蔚來是一個成功案例。如今，品牌煥新、推出 R 標的榮威也開始了自己的嘗試，期待榮威為我們帶來更多驚喜。
本文作者：楊建文