出品｜虎嗅大商業組
作者｜房煜 虎嗅主筆
題圖｜來自生鮮傳奇門店
兩周前，生鮮傳奇創始人、董事長王衛在朋友圈發了一段在路上開車的視頻，視頻中拍攝的是夜色中的街道上，沒有人也沒有其他車輛，說明文字說：「我要去配送，那裡有我奮鬥的兄弟姐妹。」
疫情期間，由於訂單量猛增，物流中心成為很多零售企業最忙碌的地方。全民送貨的情景也不少見。最近，天虹數位化經營中心總經理譚曉華因為一篇「總經理開著私家車去送貨」的報導，也收到了朋友的慰問。「同事們都比我辛苦。」她對虎嗅表示。
對於並不是專業物流公司的零售商而言，到家配送忙碌的不只是物流和供應鏈部門，還有技術團隊。王衛還在朋友圈點名表揚了生鮮傳奇負責上線到家業務的團隊。
2020年2月4日，生鮮傳奇提出要上線自己的到家服務，結果僅用了一天時間，2月5日上百家門店就實現了可以通過自己APP和小程序，配送到家。在華南市場，為了應對疫情期間訂單的暴漲，天虹超市則用了兩天時間，開發了自己的手機APP揀貨系統，提高後臺揀貨效率。
最近這段時間，緊急上線、完善到家服務的例子比比皆是。也是2月5日，家樂福「1小時達」接入蘇寧易購APP，門店3公裡內用戶下單可享1小時極速送達。除此之外，永輝、本來生活等零售商也都有針對性的到家服務推出。
且慢！配送上門，不是京東到家、美團、餓了麼們的專長嗎？為啥許多公司還要咬著牙加班加點自己做？
到家配送是個需要商品、供應鏈、物流配送多方配合的系統，牽一髮而動全身，既然上線了，企業就會沿著這條路走下去。
針對生鮮到家市場的走向，另一個核心爭議點是：疫情之後，這種火熱的需求還會持續嗎？
業內對此分歧也很大，有人認為這是生鮮零售的翻身之戰。疫情期間，很多生鮮超市和前置倉企業的訂單都實現了300%增長。也有人認為，這不過是迴光返照。
虎嗅認為，重大社會公共事件會長遠地影響到普通人的認知和習慣。2月4日，下廚房這款教人做菜的APP因為伺服器過載，直接「崩了」。這也說明，疫情期間大量有培養潛質的「種子選手」湧向了廚房。而在抖音上，教年輕人做飯的視頻也多了起來。
林依輪在抖音上教人做菠菜雞蛋湯
這段時間，半夜搶菜不是遊戲，而成了很多人為了吃飯這件事的日常，這自然是不正常的。要知道，新零售概念喊了三年，30分鐘到家服務（或者半小時生活圈）算是折騰三年為數不多的果實。延伸出來的問題是：生鮮到家究竟還是不是即時消費？如果是，當類似需求到達峰值時，供應鏈怎樣才能不掉鏈子?
生鮮到家服務經此一役，顯然已是大勢所趨。如果連這一點都不同意的人，可以洗洗睡了。需要研究的是，在賽龍舟般熱鬧的生鮮到家賽道上，究竟誰是贏家，誰是輸家？
生鮮到家需求會回落嗎？
回答這個問題之前，先要探討一個前提，即生鮮食材需求本身會不會回落？
可以確定的是，這次疫情讓民眾的安全防護和衛生意識得到了強化。很多人出於安全衛生考慮，更傾向於回家做飯，即使做飯來不及或者不熟練，也會希望更簡單快速地在家吃飯。
所以我們看到，半成品開始被很多人看好，很多生鮮、餐飲企業都在此發力。最近每日優鮮聯合了優菜，還有蜀海等to B蔬菜供應商，保證成品菜的供應。叮咚買菜則對產品結構進行了調整，開闢「過年菜」欄目，上線了包括小南國等知名餐飲品牌的半成品菜、預製菜。
簡單說，生鮮需求即使在疫情後回落，也仍將大大高於疫情發生前的供需水平。回家做飯或者回家吃飯這件事，會成為更多人（包括上班族）的首選。
明確這一點，我們再來看生鮮到家會不會保持持續的增長。
核心問題在於，這一次到家訂單暴增，是存量轉移還是增量來了？
一方面，是用戶群的增量，無論中青年還是中老年，都被迫用到家服務了。另一方面，還請注意，前置倉客單價出現了明顯增加。
根據採訪信息，目前每日優鮮的平均客單價可以達到120元左右。叮咚買菜則稱客單價大漲70%，如果按照過去60元計算，正好102元，也過了百元門檻。
此前業內在談論前置倉模式時，一個比較大的質疑就是客單價。因為前置倉模式以時效為優先條件，而生鮮商品則是最典型的剛需且需要時效的商品。過去行業認為，一個三口之家從廚房到餐桌的消費金額是趨於穩定的，做促銷也不可能大漲，這是一個死穴。
但是誰也沒想到，這個死穴在現在被輕鬆解決了。這實際上意味著一次採購，多次消費的習慣，在悄悄養成。
增量還來自哪裡？還有生鮮商品對商家其他商品的帶動作用。也就說，以一日三餐的生鮮商品為核心， 同時帶動了快消百貨等日用品的銷售。其實，在這一點上，布局較早的是每日優鮮，在前置倉的3000個SKU基礎上，又通過布局城市倉，將SKU數量提高到上萬個。圍繞生鮮核心品類做關聯性拓展，這一點也是線下大賣場的布局邏輯，生鮮引流，百貨賺錢。
從疫情期間的情況看，超市大賣場的到家業務也獲得了不錯的增長。沃爾瑪方面對虎嗅表示，O2O渠道整體同比去年春節（2020.1.24~1.31 vs 2019.2.5~2.11）, 銷售額增長了4.4倍。其中「沃爾瑪到家「 小程序的訂單量增長15.2倍。
要知道，沃爾瑪到家去年剛上線，同比的數據增幅驚人。因為突發疫情，今年顧客對鮮食品類需求爆增，訂單量漲幅顯著，春節後第一周（1.31~2.6）對比春節前一周（1.17~1.23）「沃爾瑪到家」小程序鮮食訂單量增長突破120%。
當然，增長背後也有考驗。到家服務與到店最大的不同，是它天然帶有服務屬性，需要供應鏈（B端）和物流履約（C端）的緊密無縫對接，供應鏈保證有貨，物流保證能送到，才能給用戶放心的體驗，養成穩固的用戶習慣。
這兩件事，目前仍舊在考驗著到家賽道。
生鮮到家真的需要半夜搶菜嗎？
在疫情期間，消費者對於到家服務的時效寬容度大大提高，這也給了商家比較從容的調整餘地，每日優鮮過去是一小時達，現在對騎手的考核周期調整為2小時達。不過，缺人、缺貨的現象仍舊困擾著生鮮到家業務。比較典型的現象是，很多人半夜起床搶菜，一早出門提菜。
綜合採訪與網絡間消費者自發反饋來看，虎嗅發現，超市大賣場的貨源相對充足，但是因自身缺少即時配送基因，騎手不足情況嚴重。耐人尋味的是，因為共享餐飲員工做了一波宣傳的盒馬，也在其中。盒馬恰好是新零售的代表，是業內最早提出半小時配送到門，且採用自有騎手配送的。
而在缺貨的問題上，春節期間幾家創業型的前置倉企業也比較嚴重。不過，每日優鮮CFO王珺不久前接受媒體群訪時表示，目前每日優鮮的生鮮供給已經由每日500噸提升到每日1000噸以上，未來還會提高到1500噸左右。
這說明，疫情期間的生鮮供應對於供應鏈和履約兩端都是一場「峰值」壓力測試，這要求企業必須具有全面均衡的能力，才能應對。公允地說，超市大賣場與前置倉陣營各有長短板，這次倒推動了企業鍛鍊內功、補齊短板。
還有一種折中的辦法。2月9日，國務院聯防聯控機制在北京召開新聞發布會，介紹重要生活物資生產保供有關情況。商務部市場運行司副司長王斌在會上說道：一些電商平臺和大型商超探索開展了蔬菜套餐預售模式，即消費者第一天通過微信下單、第二天到店自取，這樣既提高了效率、減輕了流通企業負擔，也減少了人流聚集，受到了消費者的歡迎，值得各地推廣。
當生鮮到家變成次晨達時 ，最有理由說「我早就知道會這樣」的人，是食行生鮮創始人張洪良。食行生鮮是業內最早做自提生鮮模式的創業企業，堅持了八年。疫情期間，食行生鮮為1668個社區每日供應了超過100噸的生鮮食材。
張洪良一直認為，前置倉模式有缺陷，雖然有數位化的手段，但是準確預測一個小區裡每個三口之家明天餐桌上吃什麼，仍是不可能的任務。所以食行生鮮一直堅持做預售模式。
隨著無接觸配送的普及，生鮮智能櫃迎來了新的發展契機。最近，有媒體披露，永輝生活的生鮮智能櫃，悄悄出現在杭州濱江區的社區裡。
嚴格來說，無接觸配送本身只是一個交付環節，無論即時配送還是自提，都可以做到。從消費者的角度，樂得多一種履約方式的選擇。關鍵是不同的模式，是否都可以找到自己的合理模型。
預售制給業內最大的啟發，倒不在於C端，而是在於B端的集約化配送。因為計劃性購買，所以食行生鮮這樣的企業可以集中一次配送到小區，再讓消費者分別取單。
在此前的前置倉文章中，筆者花很大篇幅論證了所謂高損耗對於前置倉是偽命題，而這一段時間菜品「秒光」更是證明了這一點。但是筆者也指出過，人力成本過高是前置倉當時最頭痛的問題。
但是由於現在單量上來了，一種此前無法預設的解決方案出現了，那就是前置倉也可以集約化配送了。叮咚買菜採用汽車一次集中送菜到小區的方式，減少了成本。
這意味著，只要單量足夠大，前置倉的高人力成本難題，也有了破解的曙光。但是，前置倉們能夠吃到多少訂單，也要看那些老牌商超企業答不答應。
從供應鏈的角度來看，這一次幾個龍頭商超表現都非常不錯，過去的供應鏈積累關鍵時刻發揮了重要作用。這裡說的供應鏈包括技術、管理、物流能力。但是必須承認，還有行業人脈和資源調動能力。
湖北武漢的武商量販超市內，貨源充足
先說物流，前置倉的模式，本質上還是即時物流，因此資產模式相對較輕。但是線下大型商超零售企業都會打造一套可以覆蓋倉、運、配的完整物流體系，有能力調動幹線和支線運力。
而城市即時配送，相當於只涉及「支線」。因為最後一公裡配送這個動作本身並無門檻，只要會開車、會騎摩託。以前還需要認路，現在有了百度和高德，這都不是問題。但是幹線物流就不同了，不是人人都會開17米5的大貨車。而且，你需要車隊的時候，不一定找得到靠譜的貨運公司。
再說資源調動與整合。在合肥，王衛最近做了個非常有創意的舉動。他嘗試了前置倉，認為玩不轉。但是前置倉給他一個很大的啟發，就是要在靠近消費者和集約化中找到平衡點。
相對於集約化配送，王衛做法是集約化倉儲。每10個門店，後面配一個城市小型中心倉。相當於門店的「前置倉」，只不過，這個倉是TO B的。
王衛的思路，一看就是傳統線下零售的玩家。為什麼大商超會有一套完整的倉配體系，除了自身物流的需要，還因為採購規模大，周轉時間長，但是好處在於可以跨區域調貨。王衛稱之為「庫存的容錯率」。容錯率越低，則靈活性越差。目前看來這恰恰是前置倉的弱點，而是線下大商超的強項。
當然，供應鏈優勢還指差異化的商品。比如，蘇寧家樂福指出，在中高端商品的銷售方面，蘇寧家樂福比同行有一定的優勢，數據顯示，家樂福的客單價比同行高30%左右。
到家服務，自營還是第三方？
生鮮到家火了，甚至騰訊這樣看似和生鮮不搭邊的網際網路巨頭也參和了一下。繼福州之後，騰訊在深圳上線了騰訊智慧零售小程序，第一批內測商家包括永輝和每日優鮮等，該小程序有極速到家模塊。
請注意，騰訊並不是要幫助商家送貨。通常的操作還是跳轉到商家頁面，由商家自己配送，當然商家也可以選擇找第三方物流。但是總的思路是，決定權在商家自己。
在這段時間，美團、餓了麼、京東到家都在各種渠道宣布自己配送訂單大漲的消息。不過，虎嗅通過多方印證發現一個驚人的趨勢，越來越多的頭部商家，選擇自己做到家服務。
這和零售商龍頭對於線上到家業務重視程度逐漸加深有關。永輝超市總裁李國就對虎嗅表示，「我們堅信到家業務是市場發展的必然趨勢，利用大店+小店的業態互補優勢，結合到店+到家的業務模式，用最小的成本獲取最大的價值。」
北京一家永輝超市門店外，工作人員手持二維碼，號召微信小程序下單，送貨到家
自媒體「第三隻眼看零售」採訪福建冠超市董事長林永強時，林永強也表示，到家服務未來將成為商超企業的標配。值得注意的是，談及冠超市的到家業務，林永強表示線上到家目前業務佔比5%，不過這個數字只包括自營到家，並沒有考慮第三方平臺。
而本文開頭列舉的數個例子也說明，永輝、蘇寧家樂福、生鮮傳奇，不同類型的商超零售商，都在這件事上更傾向於「單幹」。而有些業態，天生就對到家服務不感冒，更別說第三方服務了。比如同為城市商業基礎設施的便利店。
而一位業內人士也表示，美團等公司內部自己也意識到這個問題了。對他們而言，進一步挖掘長尾商戶更重要。而京東到家最近的一則招商啟示則表明，京東到家也在擴大接入商家的範圍和類型，不僅局限於超市和便利店這兩類高頻場景業態。
為什麼在到家業務表面繁榮的格局下，會出現商超謀求到家業務「單幹」的趨勢？
蘇寧家樂福CEO 田睿在談及此事時，對虎嗅表示：「在第三方平臺上，第三方平臺對我們更多是商戶思維。他們是平臺，而我們蘇寧認為自己也是平臺，為什麼不用好自己的流量呢？」
田睿指出，到家服務是一個強體驗的業態。只有自己做，才能做到用戶信息的精準掌握，實現最好的體驗。另一方面，田睿也表示， 一般來說，商家也不會把所有的商品搬到第三方平臺，SKU會有所差異。
為了送貨開私家車上路的譚曉華也對媒體表示，「客戶要在自己手裡。超市是一門流量的生意，為什麼要導流給別人？我們有商品，有技術，又有客流。」
由此我們可以分析出幾個原因：
第一，第三方到家平臺在運營的精細化程度，對商品理解程度以及流量分配方面，與客戶期待值有差距。這一點可以參考中心化電商平臺，仍舊是撮合模式。
第二，從用戶體驗來看，第三方到家實現不同商家的訂單合併，這也是一個致命的缺陷，使得第三方平臺的品類豐富性成為一種表象。更直白的說，第三方平臺的豐富性，其實是商家的數量多，而不是商品種類的豐富性。一個真實的例子是，當我在某平臺的沃爾瑪門店買了蔥姜蒜，需要在另一家永輝超市買一瓶米醋的時候，這仍舊是兩個訂單，無法一次配送。
第三，核心衝突是，到家服務所積累的用戶數位化資產，究竟屬於誰？沒有任何一個零售商願意將這部分資產拱手讓人。特別是，當頭部零售商都在加強打造自己的會員體系時，既然能夠直面用戶，培養用戶習慣和認知，為什麼要拉一個中介來呢？
所以，在表面的繁榮下，頭部零售商與第三方平臺未來分道揚鑣，已是不可逆轉的趨勢。
蘇寧家樂福一家門店的外送訂單，已經打包完畢
另一方面，微信小程序的接入，也加速了這一分離的進程。最近舉行的國務院聯防聯控機制發布會上，國務院商務部市場運行司副司長王斌便重點提及了此現象。
在會議上，王司長一方面向全國市民發出倡議，讓大家儘量少出門，生鮮食材、日用物資可以在微信下單購買；另一方面，也對這種依託微信生態、打通線上線下的新零售業務給出了高度評價，肯定了這種商業模式在疫情之下，為居民日常生活帶來的便利和健康保障、為商家的經營和社會疫情防控工作帶來的貢獻。
須知，從行業來看，這或許是線下零售商第一輪自建電商平臺之後，又一次大規模的全渠道自建潮，也是一次難得的企業轉型窗口期。
相對而言，同城配送比起京東那種全國一盤棋的B2C電商模式，還是屬於輕資產模型，建設周期更短。現在在騰訊下場做智慧零售的情況下，利用社群營銷和私域流量，企業自建到家服務的獲客門檻低了很多。
難度主要在於，零售商需要跨界成為一個城市即時物流配送服務商，運力從哪裡來，如何管理？此外，第一輪做電商碰到的左右手互博問題（線上線下利益博弈），是否仍舊存在？
到家服務的客群與門店有所交叉，但仍舊有所不同。正如永輝超市總裁李國所言，「就線上和線下而言，始終還是以商品為對話。客群的不同是在商品選擇上存在差異。以永輝為例，我們通過調整商品結構來區分顧客，通過商品差異化運營，提升顧客的到店頻率，以及線上的品牌合作，形成雙向的導流通道，從而加強線上線下的融合發展。」
關於到家業務體系的獨立性，不妨聽聽每日優鮮的忠告。每日優鮮CFO王珺強調，前置倉的核心，是必須要有一個獨立的倉。
他解釋說，「我覺得不論是超市做的到家還是前置倉到家，最有效的方式都是獨立建一個倉，比如大潤發到家也是在倉內，單闢出一塊類似前置倉的模式，無論是前置倉還是店內倉，都是這樣的結果。」
王珺強調，這件事有壁壘，在一個300平的倉儲裡面，有三千款單品，做到充分備貨，高速周轉，周轉天數要做到1.5天，備貨量做到每天晚上晚高峰之前售罄率不高於10%，整體損耗率低於1%。「這件事基本在傳統的零售是不現實的，唯一解決方案就是數位化零售。」王珺說。
也就是說，前置倉也好，超市到家也好，本質上都是零售企業數位化進階的過程。這才是零售商打磨到家服務的行業意義所在。
筆者理解，王珺其實是強調，在企業內，到家服務必須要有一個獨立的體系。而不僅僅是在門店商品的基礎上，疊加一個30分鐘配送。
這一點在很多做到家的線下商超企業，其實已經達成共識。虎嗅曾經參觀過物美聯想橋店，聯想橋店也是用門店原來的後倉直接改造，用前置倉的邏輯來調整倉內布局和動線，而沒有採用滿場揀貨的方式做到家業務。
但是當一個倉同時被到店到家業務共享的時候，又會面臨許多新課題，比如哪些商品需要倉內拆零，方便到家配送揀貨？
正因此，到家服務才會是一個真正獨立的新業態，或許三年內，所有人都會接受並看到這一事實。前提是，讀懂、做對本文提出的三道思考題。