人生中有三樣東西是不可容忍的： 涼掉的咖啡、不冷的香檳，和過度興奮的女人。
——奧森•韋爾斯 Orson Welles
今日上午，證券時報報導稱，針對路透社昨日上午「瑞幸咖啡正在以估值15億—20億美金尋求新一輪融資」的報導，瑞幸咖啡公關總監趙豔豔明確回應稱，「這一消息並不準確」。
至於本輪融資具體融資規模和估值，她表示，「現在不便透露。」
資本填充起來「小藍杯」，對標星巴克的路並不好走
早在成立初期，瑞幸就曾打出「打敗星巴克」的口號，更針對星巴克的壟斷嫌疑發起指控，此舉被一部分人解讀為「蹭熱度」。
作為新零售咖啡的強勢品牌，號稱手握十個億的瑞幸，殺進了這個比拼資本的新零售咖啡市場，有趣的是，打著硬剛星巴克大旗，實則繞著星巴克走。
瑞幸咖啡，正在吸引你的眼球，或者撕裂你的朋友圈。
與星巴克的模式不同，神州打造的這款網紅「小藍杯」最先撕開的是網際網路這道口子，
首先是引導嘗鮮，下載app註冊即可獲得贈飲，接著利用拼多多式的社交化裂變營銷，分享給朋友產生消費又能獲贈一杯咖啡。
類似拼多多的砍價小程序，但是相比拼多多獲取新用戶成本顯然高出很多倍，這種燒錢式打法最大的好處是快速獲取流量和曝光率，錢治亞花投資人的錢花的開不開心不知道，但用戶薅羊毛薅的確實很開心。
除了走社交電商的路子，瑞幸咖啡還投入了一大筆錢砸在廣告上，湯唯和張震有多貴自然不用多說，電梯間的分眾傳媒廣告和影視植入也達到了無孔不入的地步，「這一杯，誰不愛」洗腦程度不亞於拼多多的魔性廣告歌。
瑞幸雖然發展迅猛，但是快速擴張、燒錢營銷的模式還是飽受外界質疑。
瑞幸的創始人來自共享出行領域，天生自帶網際網路基因，但是對於食品飲料行業來說，最根本的還是產品質量。
與「咖啡一哥」星巴克相比，撇開多年塑造的品牌形象不談，成熟的供應鏈體系和線下門店的運營管理，這些都是瑞幸缺少的。
在「咖啡場」上人民幣玩家固然可以解決拉新問題，但與其他商業場景不同，咖啡館的盈利關鍵是坪效。
但好在物聯網時代之下，咖啡生意也可以另闢蹊徑，暫且拋開線下門店的坪效問題、租金壓力，繼而瞄準現磨咖啡市場在外賣上的空白。
咖啡外賣戰爭兩派四霸
雖然官方宣傳瑞幸咖啡打造了四種消費場景——快取店、外賣廚房店、旗艦店和悠享店，但後兩者數量屈指可數，核心業務仍在不設堂食的快取店和外賣廚房店。
無獨有偶，另一個成立於2014年的明星網際網路品牌——連咖啡，最初是以微信公眾號為入口的咖啡外賣平臺，主要提供星巴克和Costa等咖啡外賣服務來積累用戶。
一年後，在積累大量用戶後，連咖啡剝離星巴克等第三方品牌的咖啡外送服務，成立了自有的咖啡外賣品牌Coffee Box，其選擇「輕落地」方法，密集建站，這些站點並不是咖啡館，只承擔廚房和倉庫的角色，對於地理位置和面積等因素的需求較低，成本被大大壓縮——這與每日優鮮的「前置倉」模式類似，與瑞幸咖啡、盒馬鮮生的店倉配三位一體截然不同。
至於另一派可以相提並論的就是兩大傳統品牌——麥當勞和星巴克開展的i麥咖啡外送、專星送服務。
上個月，就在星巴克宣布在餓了麼平臺外送咖啡後，麥當勞中國也宣布旗下「麥咖啡」推出外送服務，用戶可以通過美團、餓了麼和微信小程序「i麥咖啡外送」下單。
在品類上，麥咖啡與星巴克專星送、瑞幸咖啡差別不大，均以提供各類咖啡為主、甜點輕食為輔。
不同的是，麥咖啡延續了麥當勞的快餐經營方式，提供早餐下午茶等套餐。
而專注於打造「第三空間」的星巴克，此次則在部分地區放棄了「第三空間」，選擇與盒馬攜手打造的全球首家品牌外送廚房——「外送星廚」，專注於線上訂單。
這無疑是星巴克進一步對接阿里生態的舉動。
餐飲巨頭們為何扎堆咖啡外賣這門生意？
很多人都知道，肯德基、Costa實際很早就開始在外賣平臺送咖啡外賣，但這個服務在中國流行開來還是近一年的事情。
咖啡外賣市場龐大，但從沒有品牌能夠證明這一點，對巨頭們而言，外送咖啡也只是作為門店的一個補充服務。
咖啡外賣市場龐大，但從沒有品牌能夠證明這一點，對巨頭們而言，外送咖啡也只是作為門店的一個補充服務。
來自本土的瑞幸咖啡憑藉主打的外送服務迅速崛起，則給出了實據。
同時，「攪局者」瑞幸走通咖啡外送模式也給了餐飲巨頭們啟示。
而在此之前，今年7月底，星巴克發布的2018財年第三季度財報顯示，在全球同店銷售額上升1%的情況下，星巴克中國區門店同店銷售同比下降2%。
這份財報被稱為星巴克中國有史以來「最差財報」。
在中國，專注於瘋狂開店的星巴克，明顯感受到了租金的壓力。
斯密街商務諮詢公司的數據顯示，一杯星巴克拿鐵中，有26%的成本為租金。而與此同時，本土網際網路品牌咖啡和各種奶茶飲品，正在不斷擠佔咖啡市場份額。
在高盛的報告中可以看出，同行本土網際網路品牌中，高坪效成為了瑞幸——這個新生兒能夠快速躋身中國第二大連鎖咖啡品牌的關鍵所在。
但這也正是沒有資本助力的其他本土咖啡品牌所最難攻克的。
如果說瑞幸給餐飲巨頭們敲的一記警鐘、咖啡門店的租金壓力以及資本限制決定了巨頭們必須放棄部分「線下戰場」，那麼，更重要的點是咖啡外送這門生意勢必會成為餐飲巨頭們打開智慧零售、搶佔流量的利器。
小程序促成的咖啡外送「生意經」
餐飲外賣平臺的火爆，並不能直接帶動咖啡專送這樣垂直細分的外賣服務。
在星巴克牽手阿里的一個月後，9月6日瑞幸咖啡就與騰訊宣布達成戰略合作，雙方將聯手探索大數據、移動網際網路、人工智慧等技術在線下場景的應用轉化與微信小程序的智能化營銷，共同建設瑞幸咖啡「智慧零售」解決方案。
作為網際網路咖啡的代表企業，瑞幸在成長速度上也很網際網路。
2018年1月1日才啟動的咖啡品牌，到8月已經完成了800多家門店布局，服務用戶超過350萬，銷售杯量1800餘萬，甚至還逼得星巴克要求供應商站隊，堪稱2018年中國的商業傳奇。
從這個市場現狀，還衍生了一個新的網絡詞彙——指鹿為馬。
李彥宏曾經說過：網際網路可以把很多傳統行業推倒重來。
網際網路咖啡對於傳統咖啡行業的重大意義就在於對渠道和成本的推倒重塑。
星巴克為代表的傳統咖啡行業，主要發展線下店鋪，重視店鋪選址和裝修，力圖打造「除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的第三空間」。
在這種情況下，只能做到等客上門。
而瑞幸咖啡則不同，用網際網路思維做的咖啡，以「場景」代替「空間」概念，讓咖啡適應各種場景，用戶無論何時何地都能享用咖啡，這一點與「0成本開了100萬家店」的連咖啡小程序如出一轍。
正如瑞幸咖啡的口號「讓咖啡找人，而不是人找咖啡」。而這，正是對傳統咖啡市場的顛覆。
如何讓用戶為第一杯瑞幸咖啡買單呢？
在這裡就不得不提瑞幸咖啡微信營銷的三駕馬車：
補貼、社交裂變和精準化營銷。
補貼是沿用O2O發展初期的策略，利用移動網際網路的社交紅利，通過補貼搶佔市場，實現彎道超車。
作為網際網路品牌的瑞幸咖啡，可以說是將這一套機制在網際網路環境下發揮了最大效用。從新人註冊的第一步開始，布局首單獎勵。
用戶首次下載APP並成功註冊，即可免費獲贈一杯咖啡。解決單個人的首次嘗試問題。
裂變是通過網際網路思維來實現增長。
老用戶通過推薦朋友成功註冊，就可以再得一杯贈飲，同時對方也將獲得一杯贈飲。這種老帶新裂變模式解決一對一的裂變問題。
而瑞幸咖啡的紅包可分享至微信群，類似於外賣紅包，解決一對多的群裂變問題。
當然，瑞幸的各種玩法也適合各種場景。
「咖啡請客」可以隨時隨地贈送一杯或多杯咖啡給朋友，而「買二送一，買五送五」等促進拼團帶動銷量。
強福利補貼形式可以牢牢抓住用戶社交關係鏈，產生驚人的裂變效果。數據顯示，「大師」系列在活動期間一天的銷量就達30萬杯，約等於1000家星巴克門店的日銷量總和。
精準化LBS定位營銷，以微信為主的線上的 LBS 營銷為主，反覆進行門店周邊吸量。
瑞幸咖啡在一個城市開店量基本覆蓋主城區，會考慮使用微信朋友圈進行的品牌廣告推廣，覆蓋周圍幾公裡，品效合一，進一步完成企業形象的提升。
很明顯，瑞幸咖啡的社交化裂變營銷現在主打的是「燒錢」，
以資本吸睛的同時，作為網際網路新生代，與騰訊合作，其中是否如外界所言，瑞幸對標星巴克是指成效而非發展路徑，會否走上一條搶佔雀巢類速溶咖啡市場份額的智慧零售之路，這些我們都尚未可知。
但連咖啡小程序的社交體系、瑞幸咖啡小程序對傳統場景的顛覆以及線下巨頭試水的i麥咖啡外送都在給我們傳遞這樣一個事實：
無論是線上的社交+場景，還是線下的智能化營銷，微信小程序的出現無疑賦予了咖啡門店更多的想像空間。