每個企業裡,都有優秀員工和普通員工之分。優秀員工做事效率高,工作質量有保證,也更容易得到上級的賞識,普通員工則無功無過,表現平庸。
於是「能者多勞」這個詞就應運而生了,它往往承載著老闆的肯定和鼓勵,讓肩負「重任」的優秀員工熱血沸騰,使命感爆棚。
按理說,能者的勞動資源稟賦比較高,能者應該有相對比較好的發展,但很多時候恰恰相反,能者陷入了「資源詛咒」的陷阱,不僅沒有很好地發展,甚至逐漸蛻變為失去內在積極性和主動性的普通員工。
這是因為企業管理者沒有看到能者多勞背後,管理邏輯的錯誤。很多企業管理者本著「人盡其才,物盡其用」的原則,能力強者承擔著更多的工作量,卻沒有收穫比普通員工更高的獎金與薪酬待遇。久而久之,能力強者心理難免失衡,也就失去了工作積極性。
中國企業管理諮詢專家單海洋老師認為:無能的老闆,才喜歡「能者多勞」,好的老闆,都懂得「能者多得」。能者多勞,但多勞應該多得。如果多勞不能多得,反而多勞的成果被別人侵佔,能者多勞就成為一塊遮羞布。
因此,組織提倡能者多勞,但更要強調多勞多得,把二者有機結合起來,才不會傷害能者多勞的積極性。
作為企業管理行業的標杆,通過多年的實踐經驗,單海洋老師總結出:企業管理最為關鍵的是要解決員工的「內生動力」,即變「要我做」為「我要做」,使個體的行為與組織行為保持一致。對於那些能力強的員工,更需要用各種激勵政策,留住這些核心競爭力。
這一點,在華為得到了很好的驗證。華為為什麼能做到19萬員工「力出一孔,利出一孔」?這其中很重要的一個原因就是對人才的尊重,尤其是對於能力強者的獎金,獎項,股權激勵。單海洋老師認為華為文化本質上是「藍血績效文化」,即「一切讓業績說話」,強調業績導向與執行,沒有績效就沒有發言權,機會和資源向高績效者傾斜。
當然,將個人業績與企業績效管理相結合,「能者多勞」「多勞多得」,並不簡單地意味著給錢。單海洋老師強調,績效管理本質是激勵,考核永遠都是過程,激勵才是核心。績效管理的核心是人和事。最終目標是通過人即員工,把事,也就是工作圓滿地完成,在這個過程中最大程度地發揮員工的主動性和創造性,同時發展員工的能力,把事做成。
實施合理的績效管理制度與股權激勵機制,不僅可以激發能力強者的工作積極性以及潛力,同時對於能力弱者來說,也是一種鞭策與鼓勵。
華一世紀作為企業管理諮詢行業的標杆,看到很多管理者對於績效管理以及如何激勵員工在認識上的狹隘與誤區,深耕行業前沿,為解決人才培養,企業發展等難題設計了一系列切實有效的股權激勵和企業管理課程。
單海洋老師認為,不管是如何管理也好,還是如何留住能力強者也好,最終要思考的是如何激活人,怎樣讓人在組織中有意義。這就意味著,對於能力強者的激勵不能單純的停留在物質獎勵之上,而是要抓住他們的內在需求,找到他們的痛點,將他們的需求與痛點真正結合起來,這樣才是有效的激勵。
馬斯洛的需求層次論解釋了人的需求多樣性和人的需求層次性。人的成長過程實質上也是人的需求不斷轉移的過程。而對於能力強者來說,企業管理者真正需要關注的,正是他們的真實需求,讓能者真正勞有所值。
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