面對新人群、新渠道、新的傳播方式，品牌需要對產品、人群有更系統的洞察，更深刻的認知，並且更快速地做出應變與迭代。
整理 | 黎佳瑜 楊奕琪
如何在新消費的浪潮中突圍、保持長期旺盛的生命力，已經成為新品牌共同面對的難題。發軔於小眾的新品牌，可能面臨擴大市場份額與保持品牌調性之間的衝突。用戶觸點的分散、流量端的動態變化，對品牌的渠道整合能力提出了更高的要求。而想要保持長期的增長，品牌還需要系統且快速的消費洞察能力。
9月18日下午，2020華映資本「科技當潮，還『數』今朝」年度大會舉辦了一場圓桌論壇，以新品牌突圍為主題，Polyvoly創始人李梓嘉，Maia Active聯合創始人王佳音，白小T創始人張勇，小喬科技創始人潘忠劍等嘉賓展開了討論。華映資本合伙人孫瑋擔任本場圓桌論壇的主持人。
白小T創始人張勇強調了消費者洞察的重要性。專注於男性服飾的白小T，從產品與服務兩端入手建立對於男性消費人群的洞察，並據此在產品端研發了挪用襯衫立領工藝的新款POLO衫，在服務端也根據男性消費對於效率的需求，推出「1秒退換」的售後服務。
女性運動服飾品牌Maia Active聯合創始人王佳音表示，「自恰」是其對於國內女性消費者需求的核心洞察。她強調個性與調性並非小眾市場獨有，品牌可以基於快速的用戶洞察與品牌運營，迭代自身的產品矩陣與服務場景，在保留個性和調性的同時走向大眾。而如何更好更快地研發產品，為消費者提供健康快樂的生活方式，是Maia Active關注的重點。
個護公司Polovoly通過品牌矩陣的方式做新品牌，目前擁有三谷和Rever兩個護品牌。創始人李梓嘉表示，打造新品牌的底層是從產品研發設計到全鏈路服務能力的搭建，Polyvoly對能力建設的評判標準在於能否獨立商業化，合格的能力值理論上能夠支撐起一家獨立公司的運作。
面對「新國貨」熱潮，小喬科技創始人潘忠劍認為，「新國貨」誕生於人群、產品和渠道的變革。他認為品牌就是數量與美譽度的疊加，新國貨的突圍要從產品和渠道兩方面入手——不僅要在產品端將內功打得更紮實，還需要在動態變化的流量窪地中尋找增長空間。
以下是由《新商業情報NBT》根據「新品牌突圍」主題圓桌論壇整理的對話記錄。
01 | 從小眾到大眾
主持人：我曾經認為中國沒有小眾市場一說，因為中國的市場足夠大。專注細分領域、圍繞小眾作出特色是品牌的初始點，但品牌在成長過程中需要做很多選擇題——是否擴大用戶群與價位？是否放棄原本的小眾定位？Maia Active起步於一個獨特的切入點，在增長過程中如何考慮這些問題？
王佳音：個性和調性並不等於小眾。首先，消費品有著非常明顯的代際標籤。街舞在十年前是特別有個性的事情，但今天就已經是年輕人的大眾文化，所以不能用固化的視角去看待小眾這件事。
沒有創業者想要做一個小的事情，Maia Active想做的一定是大眾市場，真正的問題是怎樣在佔據市場份額的前提下，保持品牌的個性和調性？
首先一定要將品牌的根基再扎得深一點，為消費者提供他想要的產品和體驗。對新一代年輕人來說，產品好用是必須的，而好玩同樣重要，「好玩」考核的是品牌向內挖掘的能力。我們與其他健身服飾品牌最大的區別是，我們鼓勵用戶嘗試任何運動，只要足夠有趣、新鮮，我們願意和年輕人同頻，鼓勵他們循序漸進地把健身變成生活特別自然的一部分。我們有一個微信社群叫「MAIA FUN CLUB」，在微信上有超過十萬用戶在線上和線下參與我們的活動，做有趣好玩的運動。
其次，保持品牌的個性和調性，核心不在於做「小眾」的事，而是做有我們這一代時代精神的事。比如十年前街舞可能是小眾的，但是今天很多年輕人開始跳街舞，街舞已經不再是一個小眾愛好，我們是不是應該比其他運動服飾品牌更早地去做街舞專用的褲子？還有騎行褲，已經高頻地出現在了日常的穿搭裡，更早地去發現和創造跟我們新生代消費者的消費場景相關的產品，在提供好質量的同時做好的生活方式的倡導者，是我們關注的重點。
最後，服裝品牌在泛內容時代如何把控好整體風格和調性的輸出是運營端的難題。傳統零售我們講人貨場，今天的「場」已經被越來越多的內容取代，內容成為了連結人和貨的橋梁。而內容的創造者，從最早的品牌本身，到頭部KOL，到腰尾部KOL，再到KOC，產出內容的群體快速擴大，內容的多樣性快速提高，這是很考驗品牌對內容的管控能力和運營效率的。
過去大媒體時代單一媒介覆蓋面廣，渠道聚焦，13億人裡有10億人可以看到同樣的內容，但今天移動端流量的分發機制決定了品牌在保持廣泛內容的觸達能力的同時，如何把控內容的整體質量和效率，是一個需要平衡的運營難題。
主持人：Polyvoly也選擇了獨特的品牌個性和小眾定位，並且從一開始就同時做兩個完全不同的品牌，你們是怎麼尋找平衡點的？
李梓嘉：第一，我是理想主義者，第二，我是悲觀主義者，悲觀讓我先做眼前的生意，然後再為理想主義買單。我不太滿足於基於電商背景和營銷能力去賣貨、去快速打爆品，我還是希望打造一個為消費者帶來愉悅感與新鮮感的品牌，所以我們不僅做了兩個品牌，還做了品類拓展，現在內部孵化了2-3個單品類品牌。
經歷了兩個跨品類品牌的0到1，1到5的過程，現在的認知高度，讓我們能夠非常清晰地確立品牌定位。我們探索Z世代、95後、85後、不同人群對於調性和品牌主張的不同偏好，並且跟人群走得越來越近。也許未來Polyvoly的品牌矩陣中，會有2-3個20億至50億的品牌，和很多看起來獨特可愛的3億至6億的小品牌。
我認為底層是做好能力建設，過去三年，我們在供給側找到了自己開創和策劃產品的能力，也自主搭建了全鏈條的設計服務能力。我們評判每一塊能力建設的標準是能否獨立商業化，如果放到市場裡能夠成為一家好的獨立公司，這項能力就是合格的。
接下來我們要躍升的能力是渠道整合，將渠道流量拉新和用戶服務做好。我們希望像自嗨鍋等品牌一樣，打通每一個可能的銷售觸點，讓消費者隨處都能接觸Polyvoly，從而進入品牌強曝光的爆發階段。
02 | 「新國貨」的機遇與挑戰
主持人：第二個問題與「國貨之光」有關。當消費者不再只是追求「洋品牌」，轉而選擇喜歡的東西，並且更加自信地去定義品牌，幾位創始人如何在這個背景下理解「新國貨」的概念？
張勇：物資匱乏的年代，中國人對「國貨」和「洋貨」的理解，在于洋貨更好，國貨不如它們。2008年到2018年，我個人理解是從「客戶」過渡到「用戶」的階段，比如在中美貿易戰等背景下，民族自信的崛起，讓很多消費者不只是因為一款產品好不好而去做消費決策。
有人買華為手機，最初不是因為華為的產品有多牛逼，而是出於必須支持新國貨的心態，當然，他們買回來以後會發現產品確實很好，因為國內供應鏈也在進步。
中國品牌終歸有出海的一天，要向全球品牌發展，但它首先要在國內市場落地，「新國貨」標籤能夠有效拉高品牌的維度，這也是我們的努力方向。我們今天看到的、國人高漲的民族情緒，對新國貨有很強的推動作用，在此基礎上，藉助供應鏈革新和新基礎設施，品牌就有可能成長為「新國貨之光」。
潘忠劍：新國貨，或者叫「國潮」，是在人群、產品和渠道的變革中誕生的：人群更加差異化與年輕化，渠道從線下轉到線上，產品線從傳統設計到貼合年輕人的審美。
產品可以劃分為三類，類比國外的三個品牌，戴森、飛利浦和白牌，戴森代表科技創新，飛利浦代表國外的國企，白牌代表國內的廠貨。在產品已經出現分化的今天，我們能看到很多社交商品屬性的產品出現。所謂「社交商品」，就是基於人群形成新的產品思路理解，讓產品本身具備打卡和社交的屬性。還有一類品牌也發展得很好，就是新的實用產品。
我是一個無品牌論者，品牌的本質是產品的表現方式。我心目中的好品牌有兩個標準，一是單品銷量達到1億，二是98%的用戶評價是好評。賣出1億單品，說明品牌得到C端認可，好評率98%以上，說明產品可以形成傳播效應。品牌就是在數量的基礎上疊加美譽度。
如何做出好品牌？用一條產品公式來說，產品是1，所有渠道媒體營銷都是0。怎樣將供應鏈與效率做到極致，是做好1的問題，之後才是做好0的問題。
GMV=UV×轉化率。其中，UV是動態變化的，十年前是淘寶，三年前是小紅書，現在是抖音和快手，品牌要從流量的動態變化中捕捉到UV的價值。轉化率無論線上與線下，都由幾個維度構成：一是外觀，二是定價，三是用戶的口碑評價。
品牌的誕生也需要產品和渠道的高效連接。我認為新國貨的革新，就看能不能在產品上把內功打得更紮實，做好產品後，再在動態變化的流量窪地中尋找可能。
03 | 品牌如何做消費洞察
主持人：消費洞察是一個特別重要的點，而且是一個需要長期、細緻去做的工程。在創業過程中，各位創始人在品牌所屬賽道有哪些新的消費洞察？
張勇：洞察這個詞是每個創業者應該優先考慮的。內容的創意策劃很多人都可以做，但是對消費者的洞察需要更深刻的認知，你要理解今天的用戶人群，他們用什麼方式來接受產品和服務。
在產品端，我們基於人群對產品的認知、以及對內容的理解這兩個維度來做分析。我們發現消費者想要有品質且性價比高的產品，最好還能有故事。簡單來說，他們希望花100-300元就能買到一件能解決自己多年痛點的衣服。
我們有一款產品是POLO衫，它源於一個洞察——POLO衫洗完之後領子容易捲起來，所有用戶都會遇到這個問題，但沒有任何品牌去解決。所以我們把高定襯衫的插片直接紡進我們的POLO衫，並且在商品詳情頁裡把這個點放大。僅用了三天時間，我們就把5000件299元的POLO衫全部賣空。
在售賣襯衫的時候，我們也用同樣的認知去打一個點——深海貝殼扣，這個認知被打透之後我們發現，產品洞察完全落地之後帶來的銷量提升，真的不是內容創意策劃所能達到的。
除了對產品，我們還有對服務端的洞察。男性消費者嫌麻煩，不愛逛街也不愛搭配，買完東西也不想浪費時間退換貨。因此，我們提出極速退換貨的概念，只要用戶覺得產品不夠好，就可以「1秒退換」。這是基於我本人買衣服的痛點以及與用戶深度溝通得來的，而不是靠想像和內容創意。
在我們的私域流量裡，我看過大量客戶跟客服人員的溝通，發現他們經常提到這方面的內容，所以我找出來，優化它。當時公司很多人反饋說，退款需要客服人員往上報，一層一層審批完畢之後才可以退款。但我否認了這樣的方案，因為按照這樣的流程，用戶可能一兩天之後才能收到退款，但我希望我們做到「消費者給到信息，我們瞬間做到服務」的極致。
對產品和服務端的認知和洞察，在企業經營過程中是非常重要的。這些洞察支撐我們把整個產品從個人用戶延伸到企業用戶，今年進博會有1000件白小T的訂購量，寧波也有一家企業買了2000套白小T的衣服。
王佳音：剛才張總分享的很多案例都是產品端或者服務端的洞察。很多創始人都有一個習慣，早上起來第一件事情是看用戶對產品和服務評價，並從評價中獲得很多產品和服務端的洞察。我們也有很多產品是基於用戶洞察的，比如「前拉鏈內衣」一秒穿脫的核心利益點，小妖精褲瘦腰提臀，褲子側兜可以放手機等等，這些洞察都是產品維度的洞察。
從打造一個品牌的長期角度來說，Branding層面的用戶洞察也非常重要。我們作為一個專為亞洲女性打造的健身服品牌，堅持認為她們值得更快樂更自洽的運動體驗。
很多年輕的中國女性健身者是剛剛接觸健身，每個人的身體條件和時間精力不同，並不一定要每個人都成為運動員。每天循序漸進地去改變，不需要成為單一審美體系下的「美女「，而是成為最好的自己。很多中國女孩剛開始去健身房，內心深處會產生很多顧慮，例如我的動作標準不標準，那個女生身材好好，我的肚子上好多肉等等。我們特別希望跟這些女生說一件事情：希望你們在循序漸進的運動中找到對自己身體的掌控、和內心對話的寧靜，發掘你對自己全盤接受和愛後女性特別強大的力量感。
李梓嘉：我們有幾個基於需求端的小洞察，比較實在，可以分享下。
和Mia（王佳音）一樣，早上起床我也會第一時間看評價，這應該變成內部組織標準的工作方法。所以，在產品企劃時我們就會做系統化的內部評測，圍繞買點賣點的功效感知、味道、觸感、調性等多個結構緯度，在這個過程中，我們會去放大調研中的缺陷進行溝通。產品上線後，我們會把客戶槽點發現擺在第一優先級。我們往往通過近半年的努力將產品的某個核心特質從80分做到90分，但曾經歷過因為一個創新包材幹擾了用戶對產品的第一訴求，變成了槽點，這款產品的口碑去到無法接受的地步。所以我對用戶洞察的第一點是，不要做讓用戶不愉快的事情。
第二，在做產品企劃和賣點的時候，切中產品的痛點或者是愉悅感的爽點，通過這個品類和用戶的需求點去做深入洞察。但如果是爽點，品牌需要做飽和式的引導，去教化用戶。舉個例子，近兩年無論是粉底、腮紅、高光，還是身體磨砂膏，這些化妝品趨勢品類背後不是用戶需求的變化，而是供給方瘋狂教化帶來的。我們現在教育消費者去理解植物萃取、自然護油、以油養護這些概念，都需要花很大力氣去引導她們發現不一樣的生活主張和養膚概念。
第三，除了對用戶的需求點進行洞察外，對用戶端營銷方式的認知也要改變。如果經歷過去年到今年的信息流投放變化就會發現，去年的內容營銷效率正在降低，這個數據洞察的背後是競爭激烈帶來的變化，還是平臺流量下滑？也許都不是，而是用戶分辨信息的能力在變化。短視頻初期用硬廣很直白地告訴用戶某個產品有多好，就可能溝通成功。但消費者通過內容渠道購買的產品體驗參差不齊，他們一定會變得越來越聰明成熟。所以，品牌要堅定做出好的產品，放大場景化的營銷，通過合乎邏輯的銷售主張，真實感強的博主和媒介去跟用戶溝通。
潘忠劍：做研究決策，要先研究行業，然後到決策，最後再到執行，但這裡面大的邏輯可以分為兩個方面，數據層面和認知層面。
首先，品牌要從更高的認知角度去判斷行業和產品的未來發展趨勢，這完全基於數據的理性角度。例如，想了解生意能做多大，可能會用天貓的生意參謀來判斷行業規模以及行業轉化率，判斷做還是不做。
在宏觀層面，判斷行業規模以及品類在用戶心智方面所處的階段，是我們應該做的第一個認知上的思考和判斷。比如在剃鬚刀的領域，天貓的生意參謀有80萬搜索、20%轉化率，一天銷售16萬臺，那麼天貓可能一年能有40億的生意。以此類推，再去計算京東和全網的數據。
這個是行業的判斷，如果據此發現行業規模大，就要思考C端用戶對這一品類的心智階段。舉個例子，插排這個領域很難再造公牛這麼優秀的品牌，因為它在C端渠道滲透是43萬個網點，而且渠道載體是線下，這很難顛覆。
作為創始人，我們還要基於自己的優勢和行業做一個認知上的判斷，這個品類是大還是小、是真機會還是假機會。做完這個判斷以後，再跟競品對比產品，比如比較競品創始團隊能力值。綜合分析的結論是有機會做，接下來就做微觀分析。
從用戶角度上來講，微觀分析需要思考這幾個問題：能否解決用戶差評問題？有沒有供應鏈的優勢？能否解決產品創新問題？流量效率能否比別人更強？這個階段的商業判斷是基於理性和微觀細節的雙重決策。
總結來說，第一是選大勢；第二是用戶視角，比如是不是能解決淘寶上5000個差評問題；第三是以創始人的視角，包括「我能不能做？」「憑什麼是我？」我的優勢是什麼？」等等。這幾個問題想清楚以後，再從用戶、產品、流量角度思考，能不能PK掉競品。