來源轉自中歐商業評論，作者尹曉琳
創新人人喜歡，但基礎研究少有人做，大疆堅持認為如果不在學科上超越，便很難在市場上超越。這對於獨角獸企業而言註定是突破「窄門」。
CBR精華搶先看：
1.形而上地套用創新「S型曲線」可能是一種按圖索驥，其前提是人們對於拐點和預測的迷戀。
2.對於大疆而言，想要跨越非連續性周期，最關鍵的連續性橋梁仍然是技術研發。
3.大疆的第二曲線更像是探索建設一種組織——如何從工程的高科技進化到組織和文明的高科技。
4.創新不可預設路徑，需反覆「實驗」甚至「試錯」，等待上下遊的配合，最後一錘定音形成風口。
「現在做純運動控制的博士就業是否處於一個尷尬境地？」
前大疆教育技術總監楊碩，在工作幾年後去了卡內基梅隆大學讀機械工程博士，他在回答這個問題時，回憶起在大疆工作時的一次難忘經歷。
某型號多旋翼飛行器研發時遇到一個問題，旋翼的旋轉造成擾動，擾動導致飛行振動。飛控調好了，雲臺又振起來，最終航拍相機的圖像總有果凍效應。
「大家嘗試了很多工程方法都難以解決，一度有人覺得這個項目完了，這種構型是不可能穩定飛起來航拍的。然後，飛控負責人和雲臺負責人開始在白板上畫伯德圖，講相位裕度，討論說你把你的頻譜挪一下，我把我的頻譜挪一下，我們都挪出更多的裕度，大家退一步海闊天空。」
最終，卡住整個項目的棘手問題被飛控負責人和雲臺負責人合力解決，新知識在研發中碰撞出來，產品得以繼續開發，幾個月後驚豔市場，並登上了國外第八版《動態系統反饋控制》原版教材的封面。
這個技術問題的解決過程令楊碩印象深刻，他希望提問者不要遭遇類似場景。「在那個時間點，有那樣一個很好的環境，對於一個關鍵技術問題你只能當一個旁觀者，連討論都參與不上，這是一件很難過的事情。」
創新人人喜歡，但基礎研究少有人做，大疆堅持認為如果不在學科上超越，便很難在市場上超越。這對於獨角獸企業而言註定是突破「窄門」。慢工出細活，但是慢的東西有時不討好。
無人機巨頭大疆在輿論場上有截然不同的多個切面，大疆對此似乎並不在意，極少與傳言展開對話。讓不同觀察者得出不同結論的原因，是大疆看待創新「S型曲線」的方式，與常見的市場觀察模式有所不同。
按照大疆內部的說法，2006~2018年是大疆的第一階段，叫做「水簾洞往事」，天生一個美猴王，出場驚豔；2018年之後，大疆「重新上路」。近距離觀察，大疆的第一戰場仍然是連續性創新，附加累積錯誤、動態修正、引領並等待趨勢形成，醞釀下一場勝利。
大疆產品登上第八版《動態系統反饋控制》原版教材封面
01
拐點之謎：破解「第二曲線」饑渴症
外圍對於大疆的擔憂，大多源於已成為管理學顯學的創新「S型曲線」理論。「複雜性科學」創始人、熊彼特獎得主布萊恩·阿瑟有一個論斷：在技術發展過程中，總會遇到限制出現的那一刻，當接近極限點時，取得進步的成本急劇上升，曲線將不可避免地達到頂峰並開始下降，這種下降通常可以被延遲，但不可逆轉。而持續增長的秘密是在第一條曲線消失之前，開始一條新的S型曲線。
一家科技自媒體獲得的資料迎合了這種擔憂：2018~2019年，大疆的收入和淨利潤相比2017年均出現下滑。
與此相對，深圳市市長陳如桂在國務院新聞辦發布會介紹廣東省經濟特區發展成就時透露，2019年大疆營收超過250億。這一數據從側面論證了市面上流傳的二手數據是錯誤的（2017年大疆營收為175.7億元）。
事實上，外部看到的大疆鏡像，就如同攝影裡面的magic hour——黎明時分日光將出或黃昏日落時段，光線曖昧幻化，天色將明未明。
形而上地套用創新「S型曲線」可能是一種按圖索驥，其前提是人們對於拐點和預測的迷戀。管理學家將由第一曲線轉向第二曲線的中間過程稱為非連續性創新，但這實際上是一個時間概念，一旦轉換完成，緊接著仍然是連續性創新。
企業創造的絕大部分利潤，也都來自於連續性創新。比如，英特爾公司上一次重大的產品創新，可以追溯到1985年的386晶片，這次革命性進步使個人電腦的運算速度趕上了大型計算機。此後，英特爾便主要依靠其在微處理器領域更新換代的連續性創新，獲得了超2000億美元的營業收入。
大疆也仍然處於連續性創新的進程中。在疫情背景下，大疆今年上半年營收同比增幅超過20%，產品處於供不應求的狀態。
大眾輿論場與大疆自身之間存在一個斷層。大疆當下的煩惱不是瀕臨極限點，而是現有管理水平和供應鏈能力只能支撐當下的產值規模。
大疆公關總監謝闐地指出：「加大產能並不是簡單的複製黏貼，上了規模很多相應體系就不一樣了，這一塊我們也在不斷學習和進步，2019年大疆獲得工信部頒發的全國質量標杆，是對我們智能製造能力一個階段性的肯定。」
從歷史脈絡看，大疆對S型曲線有著較為清醒的思考。2015年，一位大疆高管曾分析，一個新的技術品類在前期一定是技術驅動的階段；到中期會進入到產品的成熟階段；此後進入技術收斂期，就可能出現一些模式上的顛覆。
當下的無人機市場離行業天花板還有多遠？
「從需求看，還差得遠，市場上有許許多多需求和不足，但現有的技術能不能做出來，能不能進一步降低門檻和成本，這是無法預測的；從技術看，遠遠未到收斂期，每年在控制與人工智慧相關領域都有令人驚喜的新突破，哪些能最終走進千家萬戶，還有許許多多路徑可探索。」謝闐地分析。
有一個細節可以佐證無人機需求遠未到達瓶頸：美國市場加稅後，大疆在加拿大市場的銷量不斷上漲，據外媒報導，目前同樣的大疆產品在加拿大的定價比美國平均便宜50美金左右，許多美國消費者更願意從加拿大購買。另一個趨勢則是視頻消費正在大幅增長，甚至替代了以往「圖片刷屏」的景象，大疆2018年提到的「人人都是視頻創作者」的時代群像越來越直觀。
時尚雜誌ELLE使用無人機拍攝封面模圖片，既保留時尚本質又尊重社交距離，以此表達對疫情的別樣關注。
在謝闐地看來，無人機本身是基礎設施，對於行業需求而言，買的不是無人機，而是低空資源，類似大航海時代跨越海洋帶來的全球科技與貿易格局的變化，而大疆只是造出了能讓普通人能輕鬆駕馭的「船」。
商業邏輯的變化也會拓展行業天花板。大疆下一步要做什麼？在大疆官方定義的「使命」中，有兩個關鍵詞：「空間智能」與「科技之美」。在空間智能時代，作為智能節點的無人機與各行各業的結合會帶來升維的創新。
當下，廣東已經開始測試全自動飛行的無人機巡檢流程，以往要鑽山林爬鐵塔檢修的工人，現在可以坐在指揮大廳裡，監控電腦上已被AI篩選過的故障隱患圖片，進行診斷和任務分發。在這種工作環境的背後，是無人機與AI代替人類完成了最辛苦枯燥的工作，但人們甚至感受不到無人機的存在。
不僅僅是無人機。汪滔提出：「我們想讓所有的機器人都心明眼亮有智慧。」在他看來，機器人發明很久了，但仍是「半瞎子」，對外界感知遲鈍。
「比如工業機械臂，只能重複一個動作，周而復始。而將來一個小機器上面，可裝上十幾個視覺傳感器，加上雷射雷達，加上其他態勢感知技術，每個機器人都會擁有異常發達的視覺系統及智能算法，真正擁有與外部環境精細互動的能力，『半瞎子』+『傻個子』的時代將一去不復返。」
02
寡頭身位：技術領先帶來確定性優勢
肥肉總會吸引更多的狐狸。2014年，在大疆的示範效應下，資本曾大舉湧入無人機行業，催生出不少做消費級無人機的創業公司，但在和大疆正面硬剛了一段時間後紛紛轉型，另謀出路。比如，2016年，在高通支持下，無人機企業零度智控研發出一款晶片高度集成的口袋無人機DOBBY。整機重量僅200克，價格2000元左右，明顯區隔於大疆彼時的主打產品精靈系列。幾乎同一時間，以運動相機起家的GoPro也發布了一款可摺疊的四軸無人機Karma。
一個多月後，大疆發布了御Mavic一代產品，正是文章開篇提到的登上《動態系統的反饋控制》教材封面的機型，DOBBY和GoPro Karma黯然離場。
「為什麼一本教材會使用御Mavic產品做封面？因為這款產品拓展了這一學術領域知識的疆界。這種模式和以往大家以為的在實驗室裡搞學術，搞完了再去工業界應用是不同的。直接在量產產品上成功應用全新的知識，這非常罕見。」謝闐地分析。
零度智控創始人楊建軍曾坦言，「大疆的產品實力和研發投入都很強，迭代速度很快，其他玩家做起來就很費勁兒，不是說不可以硬拼，但那不是聰明的做法。」《連線》前主編克裡斯·安德森於2009年創辦的無人機公司3D Robotics也在交鋒中敗下陣來。此後大疆進入產品和技術競爭基礎穩固、相對穩定且可預測的市場環境中。
「大疆的這種市場策略有點像博爾特在操場看到別人在跑步鍛鍊，自己下意識一提速就超了，本質還是核心技術優勢的勝利。有競爭的因素在，但更多時候大疆其實是根據自身的研發和產品節奏在走。」一位大疆前員工這樣描述。
2017年，大疆已在消費級無人機領域獨自切走了全球70%以上的市場份額。行業內的共識是，大疆在消費級無人機領域已經沒有像樣的對手。
從商業視角看，寡頭是最好的競爭格局——差距拉得開，往往意味著行業大局已定，頭部公司佔據相對壟斷地位，既沒有打價格戰的必要，利潤也有所保障。科技領域向來遵循頭部化趨勢，巨頭和寡頭們總在資金、資源以及人才的優勢下自我強化。
2017年，大疆成立行業應用部，面向不同行業提供專業解決方案，開始橫向拓寬品類和縱向加深行業應用。隨後幾年，大疆憑藉技術遷移在不同領域落地，陸續推出植保無人機、運動相機、手持雲臺、教育機器人、雷射雷達等，業內人士評價「挑戰大疆產品的總是大疆下一款產品」。
對於大疆而言，想要跨越非連續性周期，最關鍵的連續性橋梁仍然是技術研發。「大疆的成長經驗是，只要能不斷深化技術不斷解決問題，一定有商業機會。換句話說，如果沒有商業機會，意味著技術還不夠好，研究的還不夠深。」謝闐地說。
此前的消費級無人機公司大多敗在過於自信，低估了研發門檻。事實上，精確控制物體在空間中運動是整個現代社會的基礎之一，對運動控制的精度有時好比在蚊子腿上雕花。
大疆也有意「虹吸」相關領域的人才資源。早在2013年，大疆舉辦了面向大學生的RoboMaster夏令營。2015年開始，RoboMaster機甲大師成了大疆每年舉辦的一項賽事。5年間，大疆對這項賽事投入3.5億元，直到現在也沒有提出盈利要求。
開篇提到的楊碩博士在知乎上發帖感慨，先進位造業公司的利潤率低於網際網路行業，相應給工程師的平均薪資也是製造業低於網際網路行業。而大疆是少有憑藉技術領先獲得品牌溢價的中國企業，使其可以給工程師相對豐厚的回報，「既能做厲害機器人，也還能掙一些錢有個體面生活」。
03
組織更新：對抗商熷定律
提升管理水平也是寡頭企業拓展增長空間的重要路徑之一。
2019年1月，大疆內部公告稱，在梳理內部流程時，發現在供應商引入決策鏈條中的研發、採購、品控人員存在大量腐敗行為。2018年，因內部腐敗問題，大疆預計損失超過10億元。大疆表示問題嚴重、移交司法處理的有16人，另有29人被直接開除。
對於大疆而言，通過管理可提升的企業發展空間還很大。大疆創始人汪滔是技術極客出身，管理風格強勢，常因此遭到詬病。裁員劇本也被媒體多次套用在大疆身上。
8月初路透社曝出大疆裁員消息，謝闐地表示了對路透社新聞來源真實性的質疑，他表示，公司有組織架構調整，也有人員流動，但並沒有路透社所報導的裁員。大疆的員工人數與2019年12月相比基本持平，彼時在2020年校招錄取的新員工還未全部入職。
最近兩年，汪滔花了大量時間進行思考，「做事要反求諸己，為人要謙和低調。」他反思，雖然大疆的產品做得不錯，可是從精神文明更高的維度看，以前所關注的，都是圍繞產品展開，比如好產品、世界級創新等等，強調的目標是「物」，缺乏對「人」的關注。現在看來，要讓企業進一步發展，在做好產品的同時，需回歸和提升「人」的價值，強調合作與進步。
大疆在內部反思了以往過度強調唯結果論、錦標主義的片面導向。汪滔希望公司的績效考核也關注到員工在做事過程中的心理感受和需求，培養大家通過做事，提高自身覺悟、付出、協調等稟賦，將這些屬於人文素養範疇的內容，平衡貫穿到公司的考核體系中去。
前中歐國際工商學院教授李善友曾指出，由於「熵增定律」的存在，組織內部隨著規模的增加，人均產出往往不升反降。隨著時間推移，封閉系統中的熵（無效能量）將不斷增加，越來越多的有效能量將轉為無效能量，這使得所有封閉系統都將退化。換言之，封閉組織勢必會遭遇「組織熵增」，一定會渙散化、官僚化、失效化，並最終走向消亡。
謝闐地表示，大疆的第二曲線更像是探索建設一種組織——技術創新需要什麼樣的精神文化來滋養，如何從工程的高科技進化到組織和文明的高科技。
一家公司的企業文化無疑是由創始人決定的，2015年初，汪滔曾提出「激極盡志，求真品誠」，他的辦公室門上寫著兩行字——只帶腦子，不帶情緒。迭代至2019年12月，這家處於組織更新中的企業明確了公司的核心價值觀：極致，不妥協，做有實幹精神的夢想家；沒有反思與進步的人生不值一過；為優秀喝彩，因合作而卓越。
新價值觀糅合了理想主義與現實主義。過往大疆賴以起家的工程師文化，類似網狀的分布式管理架構，每一個管理者都是一個節點，客觀上是自下而上的。
「這是正在改變的，也是不斷組織梳理的原因。比如重複造輪子就是自下而上的必然結果。如何既保留這種一線有創新激情而且有創新回報的氛圍，又能更高效合理地開發資源、降低成本，這需要智慧，也是大疆正在學習和實踐的。」謝闐地說。
04結語
創新是不可預設路徑的。寡頭對於創新往往十分謹慎，反覆「實驗」甚至「試錯」，等待上下遊的配合，最後一錘定音形成風口，滲透到生活的方方面面。
某種意義上，追求從量變到質變而不是彎道超車，這是大疆與資本保持距離的原因之一——避免被催熟。
2018年，大疆曾有一輪備受矚目的10億美元融資。彼時大疆給熱情高漲的投資者設定了一套「股權＋債權」的競價規則，投資人必須認購一定比例無收益的D類普通股，才能獲得B類普通股的投資資格，而D類股的本質是一種無息債。
即便如此不按常理出牌，首輪競價便有近100家機構遞交了保證金和競價申請，認購金額較計劃融資額超出30倍，大疆不得不開啟第二輪競價篩選投資者。
當時擠破頭拿到入場券的投資者，如今正在為退出而焦慮。IPO是投資方最期待的退出方式，但是大疆從來沒承認過上市計劃，甚至沒有承認過任何一輪融資。
對於2018年那輪融資，大疆的官方口徑是不承認也不否認。謝闐地表示，媒體報導中提及大疆和股東溝通少，甚至都找不到人，這個情況是存在的，這並不是什麼值得誇耀的事，屬於需要改進工作的部分，無論是從商業模式來說，還是從更大的對科技行業的影響力來說，大疆還有很長的路要走。
對於這家寡頭企業而言，此刻競爭對手尚未抵達戰場。當下一輪技術與經濟周期共振來臨時，大疆的新角逐可能發生在泛傳感器行業，機器人（包括自動駕駛）的感知系統，高端攝影器材等等。作為巨大產業想像空間的先行者，大疆能否繼續「少壯實力派」的故事，值得期待。