作者 | 楊冬雲
數據支持 | 勾股大數據
編者按：好的消費品公司應該是什麼樣的？怎樣發現好的消費品公司？新時代品牌運營的內核發生了怎樣的變化？在湧容資產與格隆匯聯合舉辦的每周日高端線下閉門分享活動《集思錄·大咖面對面》裡，本周我們邀請到了中國資深企業管理人楊冬雲先生。
楊冬雲先生出身於有營銷界「黃埔軍校」之稱的寶潔公司，執掌國內外知名企業數十年，曾任上市公司健康元(600380)藥業股份有限公司總裁，任職三年即實現公司利潤近乎翻倍。其對企業品牌和產品定位的深刻理解，對於連接品牌和用戶的豐富經驗，相信不管您是做企業需要打造品牌還是專注投於資消費類品牌公司，聽了他的分享都會感到獲益匪淺。格隆匯第一時間整理分享。
工業時代品牌的原理一句話概括就是「代表一個品類，並做大這個品類」。關於定位的理論有句話叫「與其更好，不如不同」。
品牌最重要的就是做到與眾不同，否則在浩瀚的商品海洋中是不會被記住的。物與物的最大差別是不同的品類，最容易被記住和識別的方式就是能夠在消費者心智中代表一個品類。
在同一個品類內代表不同的特性是弱分類，大部分的消費者是不清楚的，護城河也是很低的。像海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣的不同定位，在專業人士看來非常清晰，但在大部分消費者心智中還是比較模糊。品牌是消費品最關鍵的護城河，這個護城河由品類和品牌在品類中的位置這兩點構成和決定。無論多麼強大的品牌，如果品類衰落了，品牌必然衰落，像柯達、諾基亞、春蘭空調、長虹電視的案例；如果品牌把它在品類裡的領導地位丟掉了，同樣也會喪失護城河。
在我的主題分享之前，我想先簡要的介紹一下關於品牌的話題，包括了工業時代和後工業時代這兩個時期完全不同的品牌邏輯。
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關於品牌，工業時代和後工業時代的不同邏輯
1、工業時代三種建立品類的方式
主導一個品類，有三種主要機會。
第一個是順應工業化、產銷分離的邏輯和天然就有的勢能，佔據並代表一個品類。品類是工業化不斷的分類自然就會出現的，像格力空調、海天醬油、伊利牛奶、農夫山泉等等，順勢佔據一個必然出現的品類，這種機率高風險也小。隨著工業化分工越來越專業，品類會不斷分化，總會有新的品類出現。在工業化過程中，比如餐飲行業，以前餐飲都是自己在家做，後來慢慢交給市場，消費和生產分開了。
第二種類型是產品跨界創新，形成巨大勢能來開創一個新的品類。跨界創新創造品類機率是非常低的。但一旦創新成功，往往對原有品類、替代品類就有碾壓式的優勢。像蘋果手機、日清方便麵，都是這種很大的創新，康師傅當年在方便麵的創新基礎上進行了本土化設計，一舉就佔據了巨大的中國市場。
第三種方式，藉助高端的品類品牌所建立的強大勢能差，快速收替代品類。這是一種取巧的方式，借一個已有很高勢能的品類領導者來快速實現品牌普及，收購低端的替代品類。比如小米，它借了蘋果開創智慧型手機這種極高的勢能，快速收購大量的功能機市場，創造了五年450億美金的奇蹟。哈弗借路虎在中國創造的SUV流行的高勢能，快速收割三五級市場，長城汽車(601633)從十幾億港幣市值到了一千多億的市值，五年有70倍。
現在瑞幸也想走這條路，但他花了很多錢在做品類教育，這與借勢品類的勢能，順勢收購邏輯是有背的。需要提醒的是第三條路雖然很快，但護城河不那麼高。
以上就是我想講工業時代的三種品類方式。
2、後工業時代的經營核心——用戶
但以往這種商品品牌的黃金時代正在過去。商品品牌的本質是商品的市場化、工業化帶來的生產和消費的分離；你獲知信息和做購買決定這個時間是分離的，這中間就需要有品牌，這是專業化分工的結果。
過去30年的中國實現了快速的工業化，大部分的領域已經進入了後工業化時代，工業化的紅利的機會是越來越少了。同時我們正在逐步步入後工業時代，基本的物質需求已經滿足了人們的幸福感，未來幸福感更多來自於服務和信任的社群關係，即來自於軟體和溼件，而非工業化的硬體。
工業時代的重要標誌是集中的強勢媒體，單一的信息來源，高頻的洗腦，高度的信息不對稱已經不可能了，信息會分散化，這時候就會進一步推動個性化和社群化。人是信息決定的，你基於你的信息形成你的認知，所以當信息發生改變，同時整個大時代的內在需求也在改變。我們判斷商品的黃金時代已經過去了，但並不是說商品品牌馬上衰落，時代趨勢還是一個緩慢而不可逆的長期過程，只是說機會沒有那麼大、那麼多。
在這個世界上最擅長品牌營銷的公司，像寶潔、可樂、百事、亨氏、雀巢、康師傅等，他們現在實際上過的都挺艱難的。定位理論是工業時代品牌營銷的巔峰理論，成功案例很多，有加多寶、王老吉、東阿阿膠(000423)、長城汽車、老闆電器(002508)等等，當年都很成功，但現在沒那麼好了。最專業做品牌營銷的如4A公司這些人現在有很多找不到工作。全世界最專業最聰明的這些人搞不定了，說明不是人不努力的問題，是規則變了。
我對市場的判斷是市場進入後工業時代，我們認為更大的機會不是經營商品，而是基於用戶。未來兩種主流的模式，應該從B2C到C2B和C2S2B。C2B是人群品牌的模式，C2S2B是賦能平臺的模式。順帶說下雲集要走應該是C2S2B的模式，而不是說他前期一直在講的S2B2C的模式。真正以會員為中心的C2S2B才是千億美元的大機會。
商品的重心我們相信會從物回歸到人，商品的功能價值佔比越來越低，體驗價值也就是服務和價值觀的認同越來越重要。商業驅動力從流量轉化升級到由數據和信任關係來決定的。在這個時代的核心方法論我們認為是基於客戶之旅（customerjourney）。客戶的需求是動態的，基於客戶之旅，來策劃最優的用戶體驗，包括了硬體、軟體和溼件的動態擇優解決方案，來持續增強核心人群的這種價值共識。
比如在硬體方面要突破原來品類的局限，實際上是以用戶為中心，以價值觀一致為尺度，增強商品的廣度，突破品類的局限，來確保和用戶的推薦頻次，沒有足夠的頻次，用戶的黏性就很少。在軟體方面就是服務化和智能化，要增強用戶參與的深度，通過在線化、數位化、智能化來實現精準推薦，這實際體現是個性化。溼件部分就是更多是用戶的社群化、網絡化。
上面這些是我們所理解的核心用戶經營時代的邏輯。不限於我們例舉出來的這些，比如從商品中心到用戶中心；從突出商品特性到人的尺度；從品類的差異到價值觀差異；大家都知道物和物的差異是品類的差異，人和人的差異不是個體的差異，是人群和人群的差異，人群和人群的核心差異就是價值觀的差異；從流量到長期關係，流量是用戶的瞬間行為，而長期關係是長期的，從搜索邏輯到推薦邏輯；從單向到雙向的；從線性的規模經濟到網絡效應。
簡單來說是從流量轉化的邏輯，即流量乘以轉化率乘以客單價，轉化到另一種邏輯，即用戶的終身價值（life time value）乘以用戶數。
從流量轉化模型到用戶的長期價值，專業指標已經不再是像流量轉化率，客單價這種很短期的衡量指標，而是用戶的長期價值，長期的指標。對應包括用戶復購和用戶裂變，本質上說就是經營用戶共識和用戶偏好，用戶共識就是經營用戶關係，用戶數據記錄用戶偏好。流量是越來越少的，但用戶數據和用戶關係是越用越多的資產，並且能夠形成動態擇優的強化的護城河。
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周黑鴨品牌運營分析
1、好的消費企業，佔據並領導品類的繁榮
我們怎麼看一個傳統的消費企業？它核心就是佔據一個品類，衡量的重要標準是，是不是由領導品牌來主導一個品類持續的繁榮。
這包括三個方面，首先看是不是一個好品類。這裡說的不是行業，行業和品類是不同的概念。好品類簡單來說就是利潤率、成長性、現金流不錯，大家賺錢沒那麼難，典型的像白酒就特別好，但是黃酒、啤酒就不太好。這與品類的競爭格局、進入壁壘、價格的敏感性、演化的速度、成長空間都有很大的關係。
第二看是不是領導品牌。除非明顯犯錯，被消費者認知到的品類領導者，很少會丟掉領導者地位，因為心智的力量是非常強大的。在傳統行業品類中領導品牌通常會佔據40%以上的市場份額和60%以上的利潤，具體還要取決於行業的大小、品類大小和競爭格局。最好的格局當然就是一家獨大，比較好的格局是二強爭霸，一高一低，一個做比較高端的，一個做大眾品牌的。領導品牌未必是銷量最大的，但肯定是認知上最強的。
第三看管理層是不是靠譜。我們並不追求管理層要把一手爛牌打好，因為這種成功率太低，可遇不可求。巴菲特針對這方面有經典的言論，他說看到了很多的明星經理人去一些糟糕的企業，最後留下的都是糟糕的名聲。回想我自己20多年的職業生涯裡，曾經幫三個企業起死回生，但是做得很辛苦，也並沒有成就超級成功的企業。所以我認為管理層最重要的還是要能把一手好牌，不要打爛。
所謂管理層是否靠譜，從可觀察的行為上看，主要是兩點。
第一個是不是主導品類繁榮？舉個例子，像白酒有行業現在這麼好，但其實在90年代初的時候，是很爛的一個品類。當時價格競爭很激烈，大量假酒差點把這個行業給弄死了，幸好這種幾千年的行業沒那麼容易死。到90年代後期茅臺(600519)和五糧液(000858)兩個領導品牌持續的提價，拉動行業走向空前的繁榮。相反像方便麵本來是一個偉大創新的產品，在80-90年代吃方便麵是很幸福的事。我記得88年的時候，我大哥從深圳帶回兩箱方便麵，我媽把它藏到閣樓上，只招待客人，我一直很想嘗一下，但是一直沒輪到我。但是康師傅成為領導品牌之後，一直致力於封殺競爭對手，品類的升級速度越來越落後於消費升級，結果品類就越來越被醜化，消費規模近十年一直在緩慢下滑。所以領導者有責任去主導品類持續繁榮，因為如果品類不繁榮，領導者的價值也大幅度降低了。
另外一方面就是，是否持續地鞏固護城河和領導地位，還是在破壞護城河。消費品牌最主要的護城河就是品牌的領導地位。企業讓消費者認知持續強化，還是認知渙散，是一個重要的判斷。通常品牌過早地進行品類多元化的延伸是陷阱，像可口可樂在上世紀七八十年代的多元化災難，中國的春蘭空調多元化的災難等等，但這方面也不要過於走極端。
當時我們學定位的一群朋友們認為只要領導品牌開始多元化，就肯定是不行了，其實沒有那麼絕對，還要具體的去看。比如到茅臺也搞啤酒、低端酒，但它影響沒那麼大，消費者並沒有認知。比如董小姐做手機、電動汽車、晶片，我們這股東也提心弔膽，因為這些對企業經營幹擾是不小的，但格力品牌作為空調的絕對領導者的認知卻是沒有任何影響的。因為董小姐這些動作消費者並不關心，只有投資者關心，所以對品牌的領導地位其實影響很小。
下面從這幾個方面分析一下周黑鴨的情況。
a.較好的品類
第一個品類成長性好。我判斷周黑鴨還是一個較好的品類，這個品類成長性非常好，過去17年的複合成長率高達17%，保持高速成長。我們做了一些研究，認為周黑塔是順應消費升級的趨勢，把工業的包裝食品向熟食、鮮食方向升級的，同時也有餐飲工業化的方向，在餐飲工業化和工業包裝食品之間的中間地帶在快速的崛起，這是一個長期的趨勢。
第二個行業集中度比較低。前三品牌只佔了16%，行業集中度的提升空間還非常大。
第三個是品牌特性，這不是一個降價就馬上能獲得市場份額的品類。相反消費升級將有利於品類向中高端集中，大量散裝的不安全、不規範的雜牌肯定會被整合掉。
第四這個品類的進入門檻比較低，但要成為全國品牌還是有一定門檻的。
最後競爭格局方面就是一個二強爭霸的競爭格局。
b.領導品牌
在二強爭霸競爭格局下看周黑鴨領導地位，有些人是看好絕味，勢能不錯，最近周黑鴨的勢能有所下降，市值在下滑，銷售有一些下滑，有些人不太看好，但我認為周黑鴨還是更有優勢的。
我認為說它的品牌勢能是更高，用戶的口碑要更好；同時它的產品更有特色，定價更高、毛利率更高；單店的平均收入也更高，也再次印證它的品牌勢能更高；在用戶的經營這方面更好一些，從天貓店的粉絲數來高一個量級，300多萬對60多萬。我覺得只要能夠保持第一，它的品牌勢能自然就會高漲。如果長期的下滑勢能也是會逐步下降，也可能會丟掉領導地位。關鍵的弱勢就是零售網點要少很多，只有1200多個網點對絕味接近上萬個網點，導致銷售收入也要低一些。另外一個是不確定管理的能力。
c.管理層
在管理層方面我理解是管理層很想做對，但可能偏保守，而且有一定的短板。創始人想專注開發更多的好產品，這是對的，應該繼續把這事做好。但是只做直營，一方面反映了創始人對品牌，對產品品質非常重視，另外一方也反映了管理層是內部思維導向，因為消費者需要買到它，它還是要市場用戶導向。第三個就是目前的管理團隊可能也存在一些錯配。
2、周黑鴨的問題和解決方案
休閒零食普遍跟剛需高頻的東西不一樣，他有個挑戰是用戶想不起來吃，或者偶爾想起來，如果不是馬上獲得，就會很輕易放棄掉了。它這種需求是不穩定的、稍縱即逝的，而且是多樣分散的。即使這個產品有輕度的成癮性，它是不足以抵抗用戶的習慣的。你要用戶走很遠或者等很久才能拿到，這個用戶習慣是不符合的。尤其這種鎖鮮裝的保質期很短，只有5-7天，用戶買別的零食還可以放在家裡儲存。
所以需要無處不在的全場景，離用戶的物理距離和心理劇要非常近，現在全國一千多個網點數太稀了，遠遠不能滿足用戶這種需求，外賣也受到了制約。外賣如果說要等很久才能送過來，或者外送費用佔比很大，為了買個20多塊錢的東西，要花個6塊錢甚至更高的外送費，你就不合算。另外一方面，網點的密度不夠，也導致中央工廠的分布密度不夠，運輸半徑太遠，我從網上查了下，看到消費者抱怨產品不夠新鮮，買到手保鮮期往往只剩下一天這種問題還比較常見。這跟我們供應鏈的工廠和網點密度不夠有關係。
解決這個問題的方法，或者說機會也是顯而易見的。
我們在現有的直銷之外，去開拓特許加盟。特許加盟有先天優勢，不僅僅是品牌快速佔領市場的利器，而且是連鎖品牌長期高效運營的必須。我們看周黑鴨的指引，因為直營是規模不經濟的，它到一定時候，管理負擔會越來越重，再擴展就會越來越難。而加盟體系，在全球而言是非常成熟的一套體系，也經過了上百年的完善。尤其周黑鴨的這種零售的管理運營，它比餐飲要簡單太多了，甚至比便利店要簡單很多。周黑鴨已經有這麼多直營店的經驗，為加盟店的選址運營奠定了非常堅實的基礎，做特許加盟其實是很容易的一件事。
第二個是快消渠道。像樂事這種休閒食品最大的渠道依然還是快銷渠道。全國有350萬個食品的零售網點，有冷鏈的便利店、超市都應該是目標渠道。外賣也一樣，隨著網點分布的密度提高，外賣就更容易受益。
為什麼必須拓寬渠道，加盟或者快銷？我認為核心的原因不是我們要做這件事情，是用戶有這個需要，我們不能從企業的現狀能力出發，要從用戶的需求出發，要看清行業本質，休閒零食希望隨時刺激及時可得，僅靠自營解決不了這個問題，必須要藉助社會資源來解決。
其他的像電商還要繼續，之外還要繼續探索其他的形式，像自動售貨機、餐飲網點等。我們發現餐飲網點跟他有很多天然匹配性，比如像喝酒的場景，包括進一步的去發展用戶合伙人，通過用戶滲透到更多的消費場景，像辦公室裡、網吧。用戶所在的場景不一定是零售場景，將用戶的使用場景和購買場景儘可能的結合，對這種衝動性消費商品品類是非常有效的。
基於以上全場景的運營，我們展望一下未來五年。首先是直營，當然還可以繼續發展，但從報表上看已經出現了規模不經濟，當然如果管理能力提升，把我們內部團隊的培養體系打造出來，未來五年保持9%左右的增長，五年做到2000家，這是一個比較合理的期望；特許加盟完全可以依託直營的基礎快速發展，保守的估計五年時間做到5000-7000家；超市這部分可以穩妥一點，先從350萬個網點中選出最優的或者是部分優選區域，先選四、五十萬個網點進入；電商繼續發展，外賣隨著配送網點的密集會得到更快的發展；餐飲網點可以探索，一旦驗證成功發展幾十萬個網點應該不難；自動售貨機也可以探索，一旦驗證成功，通過加盟裂變的形式，幾十萬個也是很容易的事情；最後就是會員中怎麼升級出用戶合伙人也可以探索，一旦成功又會帶到幾十個、上百萬個消費場景裡面去。
這大概是周黑鴨五年的一個展望，全場景可以有很多，但是目前周黑鴨主要只做了直營、電商，外賣做的還有缺陷。其實周黑鴨可以借用外部的資源來幫助自己擴張渠道，從而讓讓周黑鴨專注到自己的核心優勢，以用戶為中心，持續進化產品，推出更多極致美味的好產品。
3、堅持周黑鴨的「一」
通常來說消費品牌的「一」肯定是品牌，但我感覺休閒食品可能略有不同，因為產品的體驗非常重要，口味的記憶可能更重要。它不是搜索邏輯，是推薦邏輯。在休閒食品行業中，品類的壁壘不是特別高，品類間是可以切換的，場景非常重要。結合周黑鴨企業的優勢，我認為周黑鴨開發出極致美味的特色食品是他的「一」。
周黑鴨有三個飛輪，一個是無處不在的場景。第二個是怎麼維持品牌的高勢能和在品類裡的領導地位。第三個是用戶經營，讓用戶參與到品牌的成長，讓用戶數據、用戶關係成為我們持續策劃的價值。
周黑鴨的「一」主要體現重在兩方面，首先在研發方面還可以做一些工作。
比如他有兩對矛盾，一對是極致的口味體驗和樸實性、更高頻之間的矛盾，怎麼更好的去解決。現在的極致口味是對的，能形成很強的用戶記憶，但是它又限制了人群，尤其限制了頻次，對我們不是那麼能吃辣的，可能隔比較長的時間才吃，這就很容易導致忘記。
另外一個矛盾是新鮮度和更長的保質期。當年牛奶還是在當地銷售的生意，自從伊利和蒙牛利用利樂裝，可以運到全國的時候，對牛奶行業帶來了革命性的突破，一下子推動了伊利和蒙牛的崛起。另外一個例子就是常溫酸奶，原來酸奶都要冷藏保存，後來有一個品牌叫慕斯利安推出了常溫酸奶，一下子變成了超級成功的案例，做到幾十個億。再後來由於伊利更強大的渠道能力和營銷能力，現在安慕希應該做到一百多個億。周黑鴨在研發方面其實可以再進一步去研究，看看能不能有突破的地方。
第二個在供應鏈方面，要加快中央廚房的全國性布局，確保所有網點八小時之內，多數網點能在兩小時之內能送達，保證渠道極低的庫存，確保產品的新鮮美味，這方面可以繼續強化。
另外在延伸方面也可以繼續去做，開發出更多的極致美味。比如從現在滷製零食到更多的休閒零食、特色美味，其實有很大的延伸空間，如果企業在這個方面有興趣有優勢，就可以在這方面繼續往前走。還有一個方式可以探索，就是簡餐的方向，比如和米飯、麵條或者其他主食，搭配在一起，形成更美味、更方便的正餐解決方案，這樣就能夠切入到更高頻、剛需的正餐或簡餐領域，生意就會大很多倍。這些都是值得去探索的一些方向。
4、周黑鴨的品牌
關於品牌方面，可以做的事情還有很多，大的來說是三個方面。
第一個是品牌的定位要佔據品類的領導者地位，保持品質第一、保持高價，這方面是有些爭議，我認為這是對的。要進一步要爭取銷量，確保勢能第一。銷量下滑會導致品牌勢能會下滑，「第一」天然就有公關的效應，公關勢能就會自動地獲得很多口碑。企業未來可以推出多產品，用獨立品牌。
第二個是保持品牌在年輕人中的高勢能。比如從湖北的地方特色零食逐步升級成為中國的特色零食，創造在國外的熱銷效應，通過國外的熱銷效應來拉伸在國內的勢能。最簡單最有效的熱銷的營銷效應，像粉絲排長隊，在推新品、限量款，搞一些特殊活動的時候，可以製造一些排隊效應。進一步提升包裝的顏值。年輕人是被顏值驅動，尤其這種可買可不買的衝動性消費，顏值是非常重要的。還有要持續強化「能吃辣」和年輕人之間的強關聯，讓年輕人覺得能吃辣是很裝酷的，能夠讓周黑鴨在年輕人中保持很強社交勢能。
第三個是跟一些剛需的場景綁定，形成強記憶。一種是跟高頻剛需的飲品強綁定，比如像喝酒或者喝可樂等等，這個不是自己創造出來的，應該最在市場中發現，把它放大而已。包括跟某一些特殊時刻綁定，如看電視或者玩遊戲，超級周末等等，也能形成強記憶。在品牌方面可以做的事情很多，可以進一步拉到品牌的勢能。
5、用戶經營
休閒食品是非常適合於用戶經營的，它先天有這種推薦屬性。周黑鴨已經積累了很多的粉絲，並且在積極地運營粉絲，但由於沒有掌握用戶經營的方法論，並沒有基於客戶的動態需求來策劃用戶價值及用戶成長和裂變的路徑，還是比較初級的。
簡單舉個例子，在會員制方面可以分級，普通消費者消費後送一張滿減優惠券，15天的有效期限，拉動他的復購，交99塊錢升級會員，可以享受買二送一，我不用會員的資格是浪費的，同時由於買二送一，本身就有推動裂變的邏輯，一個人吃不了那麼多，他一定會跟周圍人分享。同時可以考慮怎樣從會員變成用戶合伙人，讓用戶參與到門店的利潤分成。如果一個門店有一百個用戶合伙人，如果你有7000個門店，你相當於說有70萬個移動網點，大幅度延伸到了更多的場景裡面去的。目前有一些企業在這樣嘗試，我覺得是值得去研究的，有很大的機會。（更多的討論內容，搜索「湧容資產」查看）
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（責任編輯： HN666）