起於線下，廝殺於線上，如今又再攻線下，不過是為了市場份額的「殊途同歸」。
採訪&文| 鍾小玉
編輯| 尹茗
百草味聯合創始人王鏡鑰在會議上，發了脾氣，「如果再用曾經的經驗來套模板，新項目是推不下去了。」
這個新項目是「百味千尋」，由王鏡鑰牽頭。主要是尋找時令食材，給消費者提供具有時令感受的跨品類產品。但內部的節奏卻不如王鏡鑰預期。
作為百草味創始團隊的唯一女性，有別於其給人甜美的第一印象，是她對「節奏」的感知和把控。這在很大程度上，也契合了百草味的發展步調。
6月中下旬，百草味在杭州開出第一家線下店——「百草味·零食優選」，當天店面商品被消費者一掃而空。記者問她，線下店的理想狀態是怎樣。王鏡鑰說，「一切都需要時間，一步步來推進，按照百草味自己的節奏」，但又忍不住「自曝其短」，「我對設計、陳列、透明化原則這些，目前都還不太滿意。」
這似乎讓人覺得她對團隊的要求有些苛刻，在外界看來，百草味的成績可算亮眼。2003年起於線下，2010年抓住電商紅利，砍掉線下，專注線上，與三隻松鼠、良品鋪子在市場份額上形成「三強爭霸」局面；在電商紅海的2016年，以9.6億元高價併入上市公司好想你；其率先推出的鎖鮮裝每日堅果、抱抱果等創新產品，均成為業內爆款標杆產品。
但電商十年，危機感一直包圍著百草味。
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「消解」危機感
零食行業是萬億級市場，目前休閒零食已成為一種生活方式。據商務部《零食報告》數據，到2020年，零食行業總產業規模預計接近3萬億元。但同質化嚴重、模式單一、低淨利，讓各大玩家都迫切尋找新的增長點。
2016年9月，三隻松鼠開啟線下「投食店」，側重IP的打造。章燎原曾對外表示，要實現30%的收入來自線下。今年，三隻松鼠再次衝刺IPO，在資本的加持下，來勢洶洶。
成立於2006年的良品鋪子，擁有超1000個sku，供應鏈能力較強，也在線上線下兩端嘗試，並試水智慧門店。來伊份從線下起家，儘管線上市場的擴張比較遲滯，但仍佔據一定的市場份額，且線下門店數量不可小覷。
而以「爆款策略」為主的百草味，重在產品創新，但線上增長空間難有更多創新點來撬動，在競爭對手相繼發起的全渠道之戰中，市場格局難以預料。
圖注| 創業邦根據網上公開數據整理，休閒零食業3+2格局
「公司變大後，確實有些慢了。」王鏡鑰覺得這是很多大公司都會面臨的問題。但越來越強的危機感，讓團隊選擇主動離開「舒適區」。
圖注| 百草味聯合創始人王鏡鑰，內部花名「無花果」，樸實有結果
改變起於2017年。百草味經歷了組織上的「陣痛」，成立新零售事業部，並搭建了線下運營團隊。克裡斯坦森曾在《創新者的窘境》裡提到，組織的基因和路徑依賴，容易成為創新極大的限制因素。所以更好的辦法就是獨立嘗試。
王鏡鑰對創新的「企圖」愈發明顯，她幾乎每次會議都會跟團隊強調創新、活力和擁抱變化。「如果沒有獨創能力，消費者為什麼來買你的（產品）呢？」
對於線下的運營，百草味門店團隊會針對具體場景來設置產品，比如在時令季節，考慮現制慄子，添置伴手禮等，滿足線下及時性的需求。
至於門店空間的設計，王鏡鑰也要求不是千篇一律，標準化可降到70%。「為什麼我要進百草味的這家店，而不是那家店？」在門店的特殊性產品設置上，她希望未來能夠佔到品類的20%-30%。
創新的節奏感，在一定程度上消解了濃烈的危機感。成功，對於一家公司來說，不是一個時點的結果，而是一種生生不息的持續性。這往往需要成功的多樣性在裡邊，而高頻率的嘗試，就是在增加多樣性。
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調整「打仗」節奏
王鏡鑰覺得創新的信念一直刻在自己骨子裡，但打仗的是整個團隊。她有意識地帶領團隊嘗試更多，今年還推出過一款飲品來探索高端軟飲市場。節奏是階梯式加快。
其實在2017年，與好想你合併後，百草味就曾表示要開啟O2O戰略。相比競爭對手的線下店快速擴張，百草味的步調則相對謹慎。去年搭建起新零售團隊，而第一家店的開店時間，則是在看似略晚的現在。
王鏡鑰給出的解釋是，前兩年從整個公司的能力也好，客觀發展的階段也好，都確實還沒有花重力去做這個事情。
另一方面，或許也是源於百草味的基因，以及思維方式。
相比網際網路工具可以成為GMV的槓桿，王鏡鑰不覺得組織是可以快速膨大的，甚至她把節奏統一歸為「自然過程」。「今天的門店是什麼？我不可能一下子做到一百分的。就像小孩，他得從爬開始學會走路，然後再站起來奔跑。」這樣的審慎，很容易在經歷過線下戰場的創業者身上看到。
對於2010年從線下轉到線上的百草味，會覺得網際網路是工具。既然是工具，就要恰當運用，也不能喧賓奪主。
「有的時候學了很多工具和方法，反而會讓你跑偏，所謂玩家會玩死專家，其實邏輯是一樣的。」在王鏡鑰看來，當創業團隊心裡更模糊的時候，更有勇氣；當心裏面仿佛更有譜時，反而會被限制住。
像自助收銀，目前像盒馬、7fresh、傳統商超等都在做。「很多設備得看它有沒有真的為體驗服務」，對於百草味門店來說，用戶沒有自助習慣，店員也照顧的過來，就沒有必要。最主要的方式，還是從消費者數據表現中，去優化經營方向。
節奏，體現對時間的認知。團隊最近的節奏，讓王鏡鑰想到了百草味的創業初期。2010年，百草味砍掉了線下140餘家門店，毅然從渠道模式轉變為了品牌零食電商。剛開始覺得電商有機會，是因為做了一場聚划算，一天一百萬銷售額，而在當時一家店鋪一年可能都做不到一百萬。
熬戰三天三夜，創始人拎著鍋子去倉庫給員工燒菜。所有人吃飽了就繼續幹，基本都是通宵。「那種狀態下真的像一個小作坊，就這麼做起來的。」王鏡鑰現在回憶起來，還會感慨。
在同等時間片段中，信息量的大幅提升，會加快身處其中的人的節奏感受。固定的思維模式和流程可以簡化信息量，但也容易減慢節奏。
對於新項目的啟動，並非所有人剛開始都能理解。比如「百味千尋」項目，電商運營會覺得又不是推大爆款，無法從單品效率拉動一個系列，更多可能考慮的是，這個東西有沒有人搜索。
「但我希望（百草味）有能力引領消費。」王鏡鑰說。伴隨公司先後廝殺於線下和線上，她很明白線上和線下是兩個思維系統，但危機感絕對是團隊整體節奏調整的催化劑。
如何更有效地加快內部節奏？王鏡鑰相信時刻保持創業心態，是方式之一，「要有規則，但不能死守規則」，則能讓員工單位時間處理信息量最優化。
也因此，較難想像，對於一家成熟階段的公司，在開門店的時候，ERP系統能和小作坊氣息共存。「就像補貨非得要公司走四五個流程之後，這黃花菜都涼了，貨都沒有了，現在怎麼辦？」王鏡鑰手指往前點了點，「直接打電話啊，要幾箱貨馬上發。」
包括渠道，最優解似乎是線上線下完全打通，進行聯動。但曾經線下的經驗告訴王鏡鑰，每個渠道都有它的特殊性，怎麼將各自想法統一起來？「每個渠道下一定是有精細化的獨立的前端運營的，應該要形成這樣一種管理的態度。」
「我覺得回到了當年的那個感覺。」看到首家門店開業前夕，團隊每天都在門店熬夜，深夜補貨、調整貨架，王鏡鑰很開心，「這是百草味二次創業。」
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新零售「本質」
對比各玩家的門店規劃，也可以看出對新零售的理解各有差異。百草味側重能夠覆蓋線下的不同生活場景；三隻松鼠重在通過門店IP打造，形成對全渠道的引流，以將品牌溢價延伸到其他產業；良品鋪子則是以店帶店，更側重於消費者可觸達。
何為新零售？在王鏡鑰看來，就是全渠道經營。電商和新零售各佔半個圈，未來一定會沒有邊界，使得內部效率最大化。儘管各玩家都將目光轉向全渠道，但怎麼重構人、貨、場都還在嘗試。
「我們不會被系統經驗牽著鼻子走，而是會針對不同人群和場景重新思考。」王鏡鑰談到未來的門店規劃，表示百草味會嘗試不同的線下業態——承載零食甚至生活體驗的旗艦店，滿足零售消費的優選店，以及孵化其他適合的門店，例如地理位置相對偏的社區，有囤貨需求，是否可以開工廠店？
甚至在品類上，百草味也要拓展，不排除嘗試調味料這些品類。王鏡鑰將百草味和家居行業的宜家做類比，她希望在食物領域，百草味能夠成為滿足消費者各種核心需求的大平臺。
當然挑戰會很多。首要的便是選址，對於門店客流來說，好的地段依然是重要考量因素，但投入也是巨大的。三隻松鼠在2016年提出「一城一店」的開店原則，如今也在嘗試加盟模式。百草味則直接選擇先在杭州及周邊開自營店，王鏡鑰稱主要是考慮到管理幅度。
峰瑞資本創始合伙人李豐，投出不少消費賽道明星公司。他曾談到消費行業的競爭力，「短期是流量，中期是效率，長期是優質供給，即要麼掌握優質供應鏈，要麼創造優質供應鏈」。休閒零食行業普遍淨利不高，其實也是受限於此。但目前，各玩家剛進入到下半場，門店業態創新、商業模式創新，都還需要比拼。
「小步快走」，是百草味在門店經營上選擇的節奏。相比傳統稱斤模式，以及sku式陳列，百草味優選門店打出的是「價格透明」，具體到店面設計上，則設置線上爆款區、十元區等。
圖注| 百草味首家店於杭州地標商場開業，創業邦攝於開業當天
這在王鏡鑰看來，是經營邏輯的不同。一方面，就消費者心理來說，定價包裝符合心理安全區，對門店本身的收銀效率也是提升。另一方面，這也能更快佔領用戶心智，就像名創優品和小米。
「本質」，是王鏡鑰的高頻詞。「線上線下流量成本不是本質思考點，消費者場景是」、」技術輔助經營判斷，無法驅動最終交易，真正的本質是品牌認知和服務」、」渠道不是本質，本質是鋪到哪裡消費者會買。」
休閒零食的線下戰場，或者說全渠道之戰，已硝煙四起。戰爭的終局會怎樣？王鏡鑰帶著團隊，一遍遍回歸，想踩準那個最本質的點。