前面三個章節分別講了門店的商業模式、盈利模型以及運營管理體系，相信你至少了解了門店運營的總體布局與運轉邏輯。那麼接下來，如何去落地實施就水到渠成地擺到眼前。
解決方案就是：制定門店長、短期的經營計劃。
經營計劃是什麼？
經營計劃是指根據商業模式和盈利模型的設定，根據行業市場需求情況和宏觀內外環境和條件變化並結合長遠和當前的發展需要，在盈利模型的指導下，合理地利用人力、物力和財力等門店可利用的運營資源，從時間和空間上做出的統籌安排，並組織與門店運營相關的全部經營活動，以實現盈利模型預期各項目標。
經營計劃是商業模式和盈利模型界定的戰略規劃轉化而來的可執行性計劃，其核心作用就是"承上啟下"：承上，承接商業模式和盈利模型的戰略規劃，將戰略對長短期的工作要求明確出來；啟下，則是日常營運落地執行工作的主要依據。正由於經營計劃的承上啟下的作用，就將戰略規劃落實到後續運營的詳細工作之中。
制定經營計劃的核心作用
把戰略規劃和戰略目標具體化，並落實到具體的各個職能模塊；是在各個職能模塊以及各個模塊內配置資源的主要依據；協調各個職能模塊日常經營活動安排，保障組織運行同步；是進行任務細分和業績評價的標準；是管理者組織生產和進行管理工作的主要依據和手段是門店及各個職能模塊奮鬥目標的具體化如何制訂經營計劃？
經營計劃的編制是一門學問，大的企業專門設置有戰略與經營計劃的管理部門，且戰鬥力很強。作為小型規模的門店，不需要像大企業一樣有一個複雜的經營計劃編制過程，只需要按照下面提供的《經營計劃十步法》模型來編制自己的經營計劃就可以了。
經營計劃十步法：如下圖
經營計劃十步法是制定年度經營計劃的一種工具的模型，它通過10步讓管理者能全面、系統且簡單明了地制定出適合自己的經營計劃。
第一步：進行門店運營的總體規劃
經營不應該是一個短視的行為，特別是實體門店的運營，不太可能是一個短周期的運營模式，一般都會是一個長期的經營行為。因此應首先給門店的運營制定一個長遠的規劃，明確門店未來運營的基本戰略目標和實施路徑。這一點在門店的商業模式設計和盈利模型構建時就基本確定了，在經營計劃中需要將這此確定了的戰略方向和運營策略具象到日常的運營過程和行為之中。否則，商業模式和盈利模型就會成為空中樓閣，毫無用處且瞎耽誤工夫。
總體規劃主要需要考慮的三點：
門店頂層設計：包括門店的願景、使命和價值觀等經營文化，也包括商業模式中的價值主張等，這些需要與團隊達成共識，並將這些寫入每一位門店員工的心中。可能有些管理者覺得這些東西有點假，不切實際且沒什麼實際用途，如果真是這樣，為何每個組織都會去做這些呢？如果覺得這些對門店經營業績沒有什麼幫助，那是你還不懂得組織運行的邏輯，你應該回頭再看看華為、阿里、海底撈這些從小店成長為大象的歷史，看看他們為何如此重視企業文化的建設以及企業文化在他們發展歷史中是如何幫助企業度過生存危機的。
長遠戰略規劃：一般地是3-5年的經營目標、發展矩陣以及去實現商業模式界定的目標如何一步步去實施完成的具體規劃。門店經營一般按照一個租賃合同期來制定。自有房產的一般也應按5年時間進行階段性目標規劃。長期經營目標：就是做成什麼事，得到什麼結果，並具體化到長周期內的各個短周期。制定總體規劃的依據：
已經設計好的商業模式和盈利模型的相關要求。宏觀經濟形勢、政策因素以及本行業相關管理政策與條例的施行，可能給公司帶來的機遇與挑戰同行業主要競爭對手和潛在競爭對手分析公司的實際經營能力和為未來發展需要去彌補的能力第二步：制定短期目標（一般指年度經營目標）
年度經營目標是長遠戰略經營目標的細分與落實，一般包括以下重要目標：
財務目標：收入目標、利潤目標，一般是1年過程控制目標：名單量、到訪量、轉化率、單客貢獻效率指標：人均GDP、坪效、單位運營時間貢獻競爭能指標：顧客滿意度、區域市場佔率年度綜合計劃編制的主要依據：
門店長遠發展目標管理者提出的年度目標市場預測資料前期預計完成數字及本企業歷史統計資料經審定過的各種標準定額
第三步：進行年度經營SWOT分析
主要分析以下幾個方面：
行業宏觀政策客戶群體分析競爭分析門店自我診斷歷史經營分析通過上述分析，形成一張SWOT分析表，通過分析找到自己的優勢點和規避威脅的策略。
第四步：制定年度經營策略
主要包括獲客策略、留客策略、渠道策略、營銷政策、激勵機制、競爭策略等等，根據門店商業模式和盈利模型確定的戰略規劃方向和結果，以年度經營目標為核心併兼顧長遠戰略目標去設置相應的運營策略。
第五步：確定門店運營的KPI指標
門店經營的核心KPI指標包括會員增長KPI、利潤增長KPI、「三效」KPI、口碑KPI、續約率KPI、員工回報KPI等，主要從門店運營的利益相關者角度去思考如何設置KPI。
第六步：確定KPI下關鍵成功因子(KSF)
在設置了KPI指標後，需要為每一個KPI指標找到影響指標完成的關鍵20%的因素（二八原則），以避免陷入盲從姿態，做些對完成KPI指標沒有作用的工作。如下例所示：
第七步：確定每個KSF指標下的行動計劃
在找到後KSF，還需要進行每一個KSF指標背後的具體任務是啥，並為每一項任務制定相應的行動計劃，只有這樣才能使得KPI指標得到具體落實，也才可能有實現的可能。
第八步：確定部門和個人每個行動計劃的OKR
任務和計劃都需要人去執行，所以在確定每一個KSF後的任務和行動計劃後，需要將它們分配到相應的職能部門，職能部門還需要將這些任務分配到部門下的每一個人身上。實現門店和職能部門的「目標、KPI、KSF」以及每個目標達成的可衡量的「關鍵結果「連接在一條線上，從而保障上下一致，使命發達。
第九步：進行資源分配與營業預算編制
主要在銷售費用佔比、會員服務佔比、人力支出佔比、房租成本佔比、辦公費用定額等運營支出項目上進行資源配置，並編制營業預算，以作為團隊業績評價和管理者進行運營控制的依據。
第十步：修正、評估並發布營業計劃
在經營前面的步驟後，管理者需要對已經制定完成的經營進行進行模擬復盤，修正調整使之符合年度經營戰略和目標的要求，然後要有儀式感地向全體參與者發布計劃，包括計劃定稿、啟動計劃宣講會議、目標責任書與軍令狀、激勵機制設計等。
*本節是卓越門店運營36技《門店運營戰略籌劃》部分的的最後一節，到此有關門店運營籌劃的門店商業模式設計、門店盈利模型構建、門店運營管理架構設計和如何制定門店營業計劃四模塊的內容介紹完畢。如對你有幫助，可繼續關注百家號「百年幼學「，從下一節開始正式進行門店落地技能的介紹。