外企內捲化三大叩問

🌟 歡迎把我們設置為星標關注噢 

外企30年，到底該何去何從？

外企內捲化 | 打工人，你還好嗎？

前序

某一天，一位老朋友問我：「可不可以幫忙發一篇文章？」我說沒問題。這篇文章很有深度！對每一個在外企工作的、打算加入的或者是正要離開的，都有所感觸。作者常年和總部打交道，感受頗深，分享出來，字字珠璣。歡迎留言，有問必答！

 尹正國 David YIN

在喝一杯星巴克都算奢侈的年景下，黃金年代光鮮靚麗的外企白領們每天散發淡淡Burberry香水味、挎著筆記本電腦出入高級CBD。

2020疫情之年，世界變局，多事之秋。耐克中國裁員20%，阿迪達斯中國分拆換帥，可口可樂自願離職。

 

(圖片來源網絡，如有侵權請聯繫我們刪除，謝謝)

 

一貫高大上的外企，你們怎麼了？

外企進入中國三十年，引領了中國商業化進程、樹立了企業化規範，培養了幾代優秀人才。近幾年來，外企中國業務越來越大，全球佔比越來越高，疫情當下更是率先反彈；但是大跌眼鏡的是，反而遭遇了砍錢、換帥和裁員三連擊。

 

不僅要問，這種背離後的底層原因是什麼？冰凍三尺，非一日之寒！疫情只是一個照妖鏡，放大和加速了問題而已。一起來刨根問底！

 

用現在流行的「內捲化」來審視，外企其實過去幾年已經有了一定的內捲化跡象。內卷本身來自人類學概念，是一個高水平陷阱，高度耗能的死胡同和死循環。

 

內卷是一個陀螺式的死循環，我們不斷抽打自己，讓自己就這麼空轉，每天不斷自己動員自己。它是一個高度動態的陷阱，非常耗能。

 

目前有用這個概念描述社會或者商業組織的一些問題，主要表現為目標上的高度單一，價值評價體系的高度單一，競爭方式高度單一。具體在外企，它往往表現在以下幾個方面：

● 精益求精，簡單問題複雜化

● 流程驅動，做好步>做對事

● 多頭負責，責險利人果分割

 

當年優秀的外企怎麼會變成了溫水裡的青蛙，但這裡的底層原因是什麼？

總結下來就是這幾個問題：

 1.商業模式僵化 

外企基本都是工業時代的成功典範，有著非常成熟的商業模式、非常專業的流程，自成一套閉環體系。但是，今天的中國站在了數位化經濟的最前沿，變革力度猶如地震波，消費者行為、品牌傳播方式、商業邏輯都被顛覆式創新重新書寫。開放式的生態協同是將來的商業邏輯。有的在華外企已經積極擁抱變化，孵化第二曲線。但更多的外企對此仍然缺乏有效認知，抱守全球最佳實踐經驗，在既定框架內打補丁式小修小補。結局就是贏得當下，輸給時代。

 

 2.流程驅動風控

流程驅動，是對某種用戶模式的自信後，在全球範圍內經驗分形複製，是一種風險控制和效率提升。但優秀往往是卓越的絆腳石。但今天全球化斷裂的大背景，在中國異軍凸起成為outliner的小周期裡，流程驅動反而成為外企的束手索。反觀創業企業，真正做到用戶驅動，獨特的用戶洞察和模式原創，敏捷的試錯和復盤，都讓其更有生命力。

 3.信任共情不足

隨著中國經濟實力增加，中國在國際上形象並沒有呈現正相關。反而有下降的趨勢。目前西方主流媒體對中國有越來越多的不信任。而跨國公司總部多處於歐美發達國家，也深受當地媒體政客對中國報導的影響。

 

同時，跨國公司的全球管理層鮮有中國人才，雖然有部分領導人曾經有在中國的工作經驗，但由於中國市場變化快，全球管理層的中國經驗幾乎為零。早期進入跨國公司的員工或者退休，或者投身創業，也沒有足夠的機會進入全球管理層。這就造成了彼此理解、信任、共情不足，總部往往已經覺得給了很多支持，中國區還覺得隔靴搔癢。

 4.角色定位糾結

外企的優勢在於全球化策略，中國區往往是重要的增長引擎，但非關鍵先生。這幾年中國加速發展，全球既定方針策略往往不能適合中國的發展需求，外企中國區不得不花更多時間精力和總部溝通求支持。

 

有的企業（如星巴克、歐萊雅）在新商業模式創新上獲得了有力支持。但絕大多數企業糾結於文化信任、新舊商業體系衝突、總部策略落地和中國特色授權平衡。隨著總部對中國關注度的提高，外企高管的日常工作50%以上，都用來和總部溝通政策的問題，難免視野中心內向化，工作精力內捲化。

 

 5.人才吸引下降

一直以來，外企培養和輸出了大量的優秀人才。國內的頭部企業幾乎都是靠外企人才撐起來的，但外企在人才市場正在從「神壇」跌落回「凡間」。獵聘4月發布的《2020 年中國企業級服務人才吸引力報告》中，63.98%的外企人表示有離開外企進行轉型的想法。「在外企發展空間有限」「外企黃金時代已過，近年發展不景氣」 「不能激發奮鬥激情」成為前三名原因。

 

世界在變，百年外企卻巋然不動（無動於衷）。

 

反觀BATM新數字巨頭顛覆式創新、傳統民企二次創業和新消費新零售startup 層出不窮。這些企業使命感強、敏捷性快，也捨得砸錢，吸引一批有夢想、有激情、願意闖一闖的外企人。而留下的往往是更看重工作生活平衡的，更擅長縱橫捭闔大公司屠龍技的；時間一長，難免有「溫水煮青蛙」之嫌。

 

這三個維度的底層衝突，在疫情的催化下，分崩離析也不奇怪。即使某些跨國公司的中國區一枝獨秀，也被要求有大局觀，為全球的P&L做出犧牲。在面對本地對手的加碼競爭、加速布局，錯失最好的增長良機，犯下公司生命周期上一個史詩級的錯誤！

外企內捲化是否有解決之道，對於身在其中的外企人又改何去何從？

如何定位中國市場，能否賦予中國領導團隊真正的信任，是解決這個的核心問題。貝恩諮詢一篇著名的文章寫到：

「20年前，問題是中國是否重要？

10年前，問題是中國是否不同？

現在，問題應該是中國的實踐是否會改變整個公司的全球戰略？」

 

每個外企的全球總部都應該捫心自問這個直擊靈魂的拷問，如何用全球化優勢優化第一曲線的增長效率，給予中國特區特辦實踐第二曲線的未來布局。同時，給予中國區充分信任，不強求理想秩序，學習擁抱失敗，真正特事特辦，才有可能給予外企在中國公司的新的蓬勃生命力。

 

對於身在外企的職場人而言，無關對錯，只在選擇。在哪裡的職場生存，生存得怎麼樣，跟企業沒有關係，跟人有關係。這個「人」，是一個集合體的概念，大概包括職場生存的能力、經驗、胸懷和價值觀。外企體系化的培養方式，教會了解決問題的能力、戰略思維的框架、和有信仰的價值觀。下一步何去何從，是由自己的初心和理想決定的，每個人的選擇都不盡相同。

 

外企內捲化，在中國文化自信、新舊模式衝突和世界信任打折的當下，是不是這個時代的宿命？或許沒有人有一個標準的答案，但每個曾經和現在的局中人一起努力，就可以創造新格局。