戰略和運營的割裂是很多企業都會出現的問題，這樣的問題往往導致了：公司的高管們大談戰略，但員工們卻沒有方向，公司的運營與戰略意圖、方向相去甚遠。一言以蔽之，多數企業的戰略不是停留在董事長/CEO 的腦海裡，就是仍然高高地掛在了牆上，戰略無法真正有效地得以執行。
如何把戰略和運營有效地銜接起來呢？發表在《哈佛商業評論》上的《別再割裂戰略與執行》一文認為，要解決戰略失敗問題，就應該把公司看成一條奔騰的河流，層層決策如瀑布一般逐級從高處落到低處。
戰略與落地執行之間，就存在這樣一條「瀑布」，即是戰略解碼。很多企業花費了很多的精力和金錢在戰略規劃與設計上，但戰略解碼卻被忽視或者很簡單地一帶而過。其實，戰略解碼的方法論與工具，才是戰略管理的關鍵和精髓所在，才是戰略得以落地執行的關鍵。
10月23日-24日，贏在戰略-領袖營在深圳開營，79位企業家與管理者參與了本次領袖營，蘭濤老師和劉老師作為本次領袖營的訓戰導師，開展了以戰略為主題的一系列課程與研討。
（點擊閱讀蘭濤老師《戰略落地-企業戰略制定和有效執行關鍵要素》精彩內容）
24日，劉老師帶來了第二天的分享——《重在解碼：從戰略解碼到落地執行》，本文根據劉老師課程現場精彩片段整理而成。
1、企業最重要的戰略：活下去
全球500強公司，平均壽命只有40年，跨國公司平均壽命只有12年，而中國民營企業的平均壽命只有2.9年。這些冰冷的數據告訴我們——企業成功的路上並不擁擠，因為能堅持下去的人並不多。
所以戰略管理要解決的首要問題，就是企業如何可以更好的活下去。
1996年的時候，華為在15家通訊設備企業中並沒有什麼地位，在市場份額餅圖中處於「others」之列。跟愛立信、阿爾卡特、思科、朗訊等國際巨頭相比，更是顯得非常不起眼。然而，20後的2006年，全球通訊設備企業中堅持活下來的僅有5家，而華為是其中之一。
華為最重要的戰略一直都是「活下去」，在活下去的過程中不斷的提升自己的核心競爭力，強健其體魄。「活下去」的本質是持續為客戶創造價值。為客戶服務、創造價值是企業存在的唯一理由。
2、戰略管理的四個本質
1) 設計價值創造系統的藝術
戰略分析的中心不是企業本身，而是其價值創造系統。在這個系統中，不同的經濟角色（如客戶、供應商等）共同合作來創造價值。企業的目標不僅是為客戶創造價值，更是激發客戶從公司的各種產品及服務中自己創造價值。最典型的例子即是宜家。
進了超市，突然天下大雨，市場裡的雨傘一定好賣。大家肯定都以為雨傘要漲價出售，至少不會降價銷售。但是，在世界500強企業的宜家家居超市裡，平時售價為19元的雨傘，下雨天卻只賣9.9元。
宜家的高明之處，正在於此。在顧客最需要某種商品的時候，雪中送炭式的降價供應，必然能在顧客心目中產生更多的好感。
2) 站在未來看現在的視角
戰略思考的關鍵點之一就是要站在未來看現在。要站在未來去看我們要到達哪裡？為客戶創造什麼價值？為了實現這樣的未來，我們現在該做些什麼？三年之後做什麼？五年之後做什麼？
地球網紅馬斯克在做的每一項事業，包括腦機接口、火星計劃等，或是在定義未來人類的行為，或是定義未來人類將成為什麼，都是站在未來看現在的典範。
3) 提升領導力，打造非凡工作模式
領導力是戰略規劃到執行的關鍵因素，反過來，通過戰略規劃也可以提升整個組織的領導力。從戰略制定到執行需要做一系列、大量的溝通，包括務虛研討會、頭腦風暴、戰略匯報等等，正是這些基於共同方法論的溝通，有效實現了上下同欲，同時也讓各級管理者清楚為什麼要做這件事情。當整個組織都知道了Why這個關鍵要素，在由內而外地去思考 How 和 What，非凡的工作模式就距離我們不遠了，因為組織的領導力得到了真正的提升。
4) 將特殊的戰術推及為普遍的執行
要取得真正的業務成果，戰略一定要和戰術結合起來。戰術是一顆釘子，戰略就是一把資源的大錘，持續的把資源聚焦在釘子上，才能把釘子牢牢的釘在牆上。在務實的戰略思考中，我們必須要找到自己比競爭對手優勢的地方，形成優勢性的戰術，再用資源的調度把戰術最大化的普遍推行。
1、戰略到執行的三駕馬車：BLM業務領先模型、BEM業務戰略執行力模型、DSTE流程。
· 戰略是藝術：關鍵在「略」；規劃是科學：客觀分析；經營是落實：機會點把握
· 從學習 IBM 的 BLM 模型到發展出自主特色的 BEM 模型，並建設 DSTE 流程，充分的體現了華為學習流程「先僵化、後優化、再固化」的九字真訣
2、戰略規劃的優化模型：五看三定
1) 「五看」即環境與價值分析，包括看行業/趨勢、看市場/客戶、看競爭、看自己、看機會。
2) 「三定」包括定控制點、定目標和定策略
1、什麼是戰略解碼？
通過可視化的方式，將企業的戰略轉化為全體員工可理解、可執行的行為的過程。
2、為什麼要戰略解碼？
· 描述戰略，實現戰略澄清；
· 衡量戰略，劃定指標與重點；
· 管理戰略，實現責任分解
· 最終打造一支高績效的組織。
3、戰略解碼框架
確定戰略→戰略澄清→重點工作任務與指標→組織分解→個人PBC
戰略解碼就是將一個整個公司的戰略逐層分解，到組織、到個人，一定要變成可執行的行為。
4、戰略解碼核心原則：
1) 垂直一致性：以公司戰略和業務目標為基礎，從上到下垂直分解，保證縱向承接的一致性。
2) 水平一致性：以公司端到端流程為基礎，建立起部門間的連帶責任和協作關係。
3) 責任層層落實：KPI指標責任分解矩陣：落實部門對上級目標的承接和責任，為個人PBC確定提供依據。
4) 均衡性和導向性：指標選取應均衡考慮，並體現部門的責任特色：指標選取應結合平衡積分卡的四個維度和公司導向、部門責任均衡考慮。
5、戰略解碼四部曲：
1) 明確戰略方向及其運營定義；戰略方向是為了牽引組織才去達成戰略目標的一系列行動而給出的方向性指引，一般採用一個含義明確的短語進行描述，例如「有效增長」。而戰略方向的運營定義是指對戰略方向的具體化、可衡量的描述，其目的是保障戰略方向的範圍、內涵得到準確、一致的定義，以避免對戰略方向的理解偏差。
2) 導出CSF（戰略舉措）、制定戰略地圖。
3) 導出戰略KPI。
4) 導出重點工作。
戰略執行的關鍵是基於DSTE流程的運營管理。DSTE流程有三個關鍵特性：
1、 會議管理日曆化：DSTE明確各級委員會的決策評審日曆,各級委員會秘書機構在年初將決策評審日曆明確在當年各級業務管理團隊會議日曆中，確保了運作和高效。
2、 集成管理：DSTE把SP、BP、全面預算、人力預算、重點工作、KPI、PBC、述職等進行有效了集成和拉通。
3、戰略執行閉環管理：通過戰略解碼將戰略與重點工作、KPI、PBC有效銜接，確保戰略到執行的閉環。
企業的營銷團隊不能「持續勝利」？企業的戰略也無法真正落地。
是什麼因素導致了「敗仗」？我認為，企業無法構建持續勝利的作戰隊伍，無非是以下5個問題：
01：缺乏打勝仗的作戰體系——
無體系、缺模式、少打法、不規範
02：缺乏打勝仗的要素——
沒方法、沒能力、沒數據、沒工具
03：缺乏打勝仗的方法——
缺洞察、少策略、亂動作、差結果
04：缺乏打勝仗的陣型——
無陣型、缺章法、弱裝備、少合力
05：缺乏打勝仗的狼性——
弱意識、只跟單、缺新客、差能力
11.27~11.28日，傳世智慧在上海開啟營銷公開課《構建持續勝利的作戰陣型，打造營銷鐵軍》，我們一起共同研討如何打造持續勝利的營銷鐵軍！一起勝利！