關於海底撈，新聞年年有，今年特別多。
8月25日，海底撈發布2020年度半年報。財報數據顯示，今年上半年海底撈集團實現收入97.6億元，淨虧損9.64億元。
與去年同期相比，海底撈的總營收同比減少16.5%，淨利潤從去年的9.12億元轉至淨虧損9.64億元，降幅超過200%。
財報表示，這是「由於新冠肺炎疫情爆發對集團業務產生較大影響所致」。
其實，這也不是什麼太令人震驚的消息。畢竟疫情之下全球經濟都是負增長，整個餐飲行業都在虧損的狀態下，海底撈又怎麼可能獨善其身呢？
令人震驚的是財報中的另一個數據——2020年上半年海底撈新開業173家門店、關閉6家門店。
全球門店總數從去年年底的768家增長至935家，平均每1.05天就有1家新店開業。若是去除因疫情原因暫停運營的46天，海底撈平均每0.79天就有1家新店開業。按照這個速度，海底撈在年底大概率會實現全球1000家門店的目標。
巨額虧損之下，海底撈哪裡來的勇氣逆勢開店，一開還開這麼多家？
其實也不難理解，我們只需換個思維模式便能明白。
新冠肺炎疫情給整個餐飲行業帶來的打擊可以說是致命的，不少餐廳店鋪扛不住壓力紛紛倒閉。但是，人都是要吃飯的，從長遠角度看餐飲業依然是那個具備高潛力的增量市場。
而消費者對火鍋的接受程度在餐飲各細分業態中是最高的——
根據《2019中國火鍋市場大數據分析報告》，2018年底中國火鍋門店增至60.9萬家，火鍋行業實現總收入8757億元。在這之中，川渝火鍋佔據火鍋市場份額的66.4%，當屬龍頭霸主。
因此，川渝火鍋出身居於行業龍頭地位的海底撈，未來前景不可限量。
大概也是基於此，虧損之下，海底撈在資本市場上未受冷遇，反而受到追捧。
從2020年元旦到半年報發出前，海底撈的股價一路從32.35港元漲到了46.1港元，累計漲幅達到43%。8月26日，海底撈股價一度觸及48港元——這是自2018年上市以來的歷史最高價格。
所以，從長遠戰略角度來看，此次疫情給海底撈帶來的有虧損的「危」，更有關乎未來的機遇。在餐飲業疲軟，眾多競爭對手扛不住現金流的壓力關門倒閉的情況下，有資本撐腰、家大業大的海底撈當然要趁此機會下場「抄底」開店，以搶佔未來的餐飲市場。
眾所周知，海底撈能從火鍋店的汪洋大海中殺出重圍並且一路領跑，這碾壓式的競爭力靠的就是他的殺手鐧——極致服務。
關於海底撈的服務，江湖上一直流傳著許多傳說。
比如，有客人想把沒吃完的半盤西瓜打包，服務員說切開的西瓜不能打包，於是轉身就給了他一整個西瓜。
再比如，海底撈可以為顧客提供免費美甲、美鞋、護手等服務，甚至在衛生間裡都會有專人服務，包括開水龍頭、擠洗手液、遞擦手紙等。如果一個人來吃海底撈，餐廳還會讓泰迪熊坐你對面做陪伴服務。
而以上這些都屬於常規操作，還有些是你想不到的......
在海底撈過生日，你將收穫眾星捧月般的體驗——歌聲、歡笑、祝福、觀眾、禮物，過生日的每一種要素海底撈全都幫你實現。目的就是要讓你成為整家海底撈的焦點，不焦不要錢的那種。
過生日什麼的也算是常規服務，只要你需要，海底撈還能給你現場縫衣服。
等位太無聊？為你免費贈送陪玩撞球項目，還變著法讓你贏。
吃著吃著火鍋，突然心血來潮想洗頭？沒問題，海底撈照樣能滿足你。
不僅可以洗頭，這裡還有發膜、吹風機，所有裝備一應俱全......
甚至，當你做吃瓜群眾看戲，他們也會及時遞上凳子讓你更舒服地吃瓜.....
一家兩家店能做到這種程度也就罷了，關鍵就在於海底撈數百家店都按這個標準來的，這就很難想像了。那麼，海底撈為什麼可以把服務做到極致呢？
因為，海底撈，經營的不是餐飲，是人。
01
錢能解決的事就用錢
海底撈極致服務的背後是一套比較完善的管理體系。海底撈以人力資源為核心，「連住利益，鎖住管理」，以員工成長驅動企業成長，讓員工與公司之間形成了三個共同體：利益共同體、事業共同體、命運共同體。
如何讓員工認可企業？
利益，利益是勾連毫不相干之眾最原始也是最有效的辦法，而利益包括了精神與物質兩個方面。在這兩個方面，海底撈的辦法直接、簡單、有效。
在精神方面，海底撈實行親情化管理。逢年過節之際給員工買新衣發新鞋，給員工父母發過節費，以及祖父母福利、子女教育補貼、榮譽獎勵，關愛基金等等，這些其實都花不了多少錢，但都是用情感作為紐帶維繫住了公司與員工之間的感情。
在物質方面，海底撈通過建立公平公正的工作環境，讓員工可以在一個相對純粹的工作環境中努力奮鬥，用雙手改變命運。而改變命運的媒介就是工資回報，付出多少就收穫多少。在這裡，對於有價值貢獻的員工，海底撈會毫不吝嗇地給予物質獎勵。
以上都是企業對於員工的付出，相應的，海底撈也會有要求，即「鎖住管理」。
付出的前提是員工對企業有價值貢獻，而如何創造價值和評估價值就是鎖住管理要做的事情。
海底撈的管理包括激勵體系、工作質量評價體系、執行力監督體系等。它通過制定一些規則鎖住管理，讓每個管理動作都不變形、不走樣，讓每個員工都能完成公司的規定動作，並且能自由發揮自選動作。如此，顧客滿意度有了，員工滿意度也有了。
02
神秘的師徒制
餐飲是一個勞動密集型行業，又屬於服務業，這決定了餐飲業與現代管理培養模式無法兼容，因此這一行業對員工的培養主要靠「傳、幫、帶」，師傅帶徒弟是其主要的形式。
也就是說，師徒制在餐飲業是普遍存在的，不單是海底撈的獨創，但海底撈卻解決了師徒制模式最大的難題——「教會徒弟餓死師傅」。
當年，海底撈發展到50家店時，海底撈創始人張勇就發現以往的管理方式、內部人員的能力水平都應對不了不斷在發展擴張的運營規模。於是公司開始完善各種行政職能，嘗試招聘更高端的人才加入管理團隊，但外部空降之人又產生了水土不服等諸多問題。如此，海底撈也遇到了發展過程中的人才悖論問題。
如何解決？
海底撈回頭從內部解決問題，升級版的師徒制就是其中的重要組成部分。
「教會徒弟、餓死師父」是老大難問題，那麼應該怎樣做師傅才會對徒弟傾囊相授呢？
張勇的回答是必須激勵師傅的思維模式從利己變為利他，從而實現員工及門店整體水平的提高。於是，張勇設置了一套「利他主義」的利潤分享機制。
師傅的選拔標準是一級及以上級別員工，且需要通過師傅認證，參加過培訓且理論考核合格。師傅可以自己選擇徒弟，公司對此不進行幹涉，但公司會對師徒關係人數進行限制，最多不超過12人。此外，公司每個月都會對師傅與徒弟分別進行理論與實踐考核，而這與他們的績效等息息相關。
師傅的工資待遇由崗位基本工資、效益工資和小組級別獎金三部分組成。其中，效益工資=自己的效益工資+帶的徒弟出師前產生的效益工資。當然，只有徒弟考核合格，師傅才能領取徒弟的效益工資。
除了效益工資，師傅實際上還會獲得帶徒弟的獎金：徒弟工作滿三個月，師傅將獲得100元獎勵；徒弟三個月內達到一級以上級別，追加獎勵100元；徒弟工作六個月，師傅獎勵100元。無論徒弟在何部門，只要仍在海底撈，獎勵都是有效的。
以上是基層員工級別的師徒關係的機制，接下來我們再來說說店長級別的師徒關係，看完將更能理解海底撈式師徒制的優勢。
與上文一致，作為師傅的店長的工資分為基本工資和浮動工資，浮動工資則屬於利潤分享範疇。海底撈提供了兩種選擇方案，師傅可以自由選擇——
1、自身餐廳利潤的2.8%；
2、自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。
此外，公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池，而師父得到自己門店利潤的0.4%。
我們可以看到，方案二不僅綁定了師傅與徒弟的利益，甚至還綁定了徒孫的業績。這樣一來，師傅從徒子徒孫的門店獲得的浮動工資將有很大可能遠遠超過方案一的浮動工資。所以，一般師傅都會選擇方案二。
而在此薪酬體系下，店長的個人收入就與徒弟徒孫的成功與否直接相關。因此，店長不僅有動力管理好自己的門店，還能儘可能多地培養出合格的徒弟店長，並悉心指導他們開拓新門店，畢竟徒弟好了他才能更好。
03
給予充分的自主權
海底撈的經營管理經歷了從阿米巴到聯邦制的演變過程。
所謂阿米巴的經營方式，其實就是將各個部門拆成獨立營運的利潤中心，並且由堪當大任、有經營概念的人作為負責人。阿米巴經營首先強調的是人心經營，「人之初，性本善」，用最初的心「做人何為正確」去思考去做事，它強調通過「做好人」來「做好企業」。
阿米巴經營有三大目標，而這些都是圍繞人展開的：感受市場溫度、培養經營意識關注的是人；培養經營人才自然關注的也是人；鼓勵企業的全員參與更是關注人的。企業追求這些目標之時也就能夠帶動整個團隊的積極性了。
推行阿米巴，最重要的問題是如何提高員工的經營意識。員工只有有了經營意識，在思考問題時才能有好的思維方式。而思維方式是一切行動的根源。
要提高員工的經營意識，就要經營人，讓每個人都有意願去經營，而這就要從激勵機制上著手了。在這方面海底撈做了不少功課，下了不少功夫。
隨著阿米巴的推行及海底撈的發展，海底撈的集團化發展自然是大勢所趨，而阿米巴只能解決內部虛擬核算的問題，做到內部的市場化而已。海底撈需要一種新的經營模式，於是，聯邦制被正式提出並逐步施行。
學過歷史都知道，聯邦制是分權的模式，各個聯邦之間有很大的自主權。而將其運用到企業管理上即為企業內部之間擁有很大的自主性。海底撈近幾年的裂變發展，在內部規則上就是以聯邦制思想為基礎的。比如，「衝A脫C」。
每個新開業的門店，公司都會默認其為C級店。「脫C」即是公司要求新店在半年內達到B級店水平；而在18個月內，門店要達到A級店水平，此為「衝A」。衝A成功之後，店內骨幹可以開新店，新店則成為老店的子店，老店經理就可以享受新店的分紅。海底撈就這樣，將門店的擴張與員工的利益相結合，實現了迅速裂變。
所以，聯邦制已成為海底撈的重要管理思想，它對海底撈的裂變有革命性影響。
如果拆開來看，海底撈的人並不一定個個都很厲害，並不一定個個都是精英。但是這群人聚到一起就會戰無不勝，這其中的主要原因應該歸功於海底撈完善的人力資源管理體系與其對人性的深刻洞察。從「經營事到經營人」，是海底撈管理的精髓所在，也是海底撈成功的秘訣。
今日活動
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編輯：山鬼 黃泓
文字來源：
《海底撈，經營的不是餐飲》
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大師身邊宜聆教
未名湖畔好讀書
今天搞頓海底撈吃吃吧