本報記者 屈麗麗
編者按/ 今年上半年，有關海底撈的新聞接連不斷，外界評價更是褒貶不一。從企業「接班人計劃」到創始股東在資本市場上的「減持套現」，從漲價風波到推出旗下快餐品牌「十八汆」等，海底撈在疫情的短期應對和可持續發展上成為了業界風口浪尖上的話題。
可以說，疫情極大地改變了國人的餐飲習慣，勢必也將帶來更多產業布局上的重新思考，比如一個新現象就是眾多大牌餐飲品牌開始推出「子牌」或「副牌」，其中又多以快餐為主。
然而，企業經營成功的故事可以跨越百年而為後來者所借鑑，所以，重要的不是環境的變化，而是企業如何在變化之中掌握不變的經營之道。這讓我們對海底撈案例的研究報導有了縱深的價值，一方面，追溯海底撈過去成功的真正本源可以為後來者提供營養；另一方面，海底撈在國內餐飲格局中的每一次應對，包括其面向未來的布局都可以作為其他企業參照的鏡子，進而產生對趨勢前瞻性的判斷。
比如，在眾多的四川火鍋中，海底撈為什麼能走出來，是口味？是服務？還是源自創立早期對用戶認知的聚焦，亦或制度化、規範化的業務流程和標準化的食材供應？
與此同時，海底撈快速做大規模的背後，其同樣遇到了資本市場對市值的要求跟企業發展增速天花板之間的矛盾。海底撈如何應對這些挑戰？如何應對疫情引發的外部環境的變化？如何在變局中激發內在的變革進而升級自身的運維系統？應該說，所有這一切問題，都考驗著海底撈的勇氣與智慧。
創業
贏在「口味」和「服務」
1994年，創建於四川簡陽的海底撈火鍋，用了整整5年的時間才走出四川，此後，在14年的時間裡，海底撈從西安、鄭州二線城市一路拓展到北上廣深等一線城市，並於2012年在新加坡克拉碼頭店開設首家海外門店。2018年海底撈上市，同時開啟了全球化瘋狂的擴張道路。
整整26年，海底撈在餐飲市場上乘風破浪的「法寶」，恰恰是其牢築在消費者心中的「口味」和服務的認知。儘管很多消費者對其口味褒貶不一，儘管在招牌林立的四川火鍋中海底撈的口味未必能夠勝出，但它對口味一致性的保證和「無微不至」的服務贏得了消費者的認知，從而在多年積累之後形成了「勢如破竹」的市場攻勢。
來看一下海底撈在發展初期的主要舉措：
首先，考慮到中餐口味對廚師的依賴性，海底撈選擇了中餐裡最不依賴廚師的品類——火鍋，同時，通過標準化的料包+淨菜，讓海底撈可以保證每家店的口味一致性。在口味標準化和一致性的基礎上，通過不同的料包打造適應不同區域消費者喜好的「口味」，比如麻辣、番茄、菌菇等等。其次，在解決規範化、標準化問題之後，海底撈通過提供更關注用餐人性化的服務、強大的供應鏈網絡管理和運營，來打造自己的服務品牌，逐漸建立自己的餐飲帝國。
事實上，對於消費者喜歡的是口味，還是品牌背後的信賴和認知，定位專家特勞特早就通過真實的案例指出，「市場營銷並不是一場產品戰，而是一場認知戰。」
同樣的問題發生在當年飲料公司的競爭上，曾經有某些軟飲料公司的經理認為，市場營銷是口味之爭。然而，可口可樂公司以20萬次的口味測試最終證明的結果是：被證明口味最佳的新可樂在市場營銷中排名第三，而口味最差的經典可樂則位居第一。這一實踐告訴人們：消費者更會相信自己願意相信的東西，去品嘗那些自己願意品嘗的食品。所以，軟飲料市場也好，火鍋市場也好，說到底，這是一場認知的競爭，而不是口味的競爭。這也意味著，海底撈要想走出四川，走向全國，首先就要在認知上打敗競爭對手。
而對海底撈來說，這場認知的遊戲被聚焦在了「服務」上面。圍繞服務，海底撈做了大量的努力。在海底撈，可以看到「三級服務體系：滿足——超出——感動」，即「當用戶對產品或服務有需要的時候，滿足的機會就到了；當用戶有個性需求時，超出用戶期望的機會就到了；當用戶有困難需要幫助時，讓用戶感動的機會就到了。」
海底撈創始人張勇自己也說，考核店長就兩個指標，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒法滿意。
曾有海底撈的前員工在知乎上發帖表示，「海底撈能夠獨樹一幟，主要是做到了下面兩點：一是對員工的尊重寬容和信任；二是對客人的理解和對人性的理解。說白了，就是老員工哄新人『籠絡人心』，新人哄客人取悅常來。」
這不失一種很好的邏輯，而在這一人性的邏輯背後，是嚴格的管理制度和相對高強度的工作效率。所以，提到海底撈的服務，人們也會津津樂道員工的待遇，步行就可以到店的宿舍，宿舍有空調、電視，有保姆洗衣，有廚師燒飯，有培訓的機會和晉升的空間等等。而在所有這一切背後，是員工強大的歸屬感與全身心的投入。
對海底撈案例的研究，北京大學教授陳春花不無感慨地表示：「一定不要花很多腦筋去設計那些服務方案，應該花很多精力去理解員工，讓員工理解顧客，這就是服務的真諦。」
速度
從快速開店到打造供應鏈
小米雷軍曾不止一次地告訴外界，企業最大的競爭壁壘、最大的「護城河」就是企業奔跑的速度。對小米來說，「奔跑」意味著技術的不斷迭代和創新，那麼，對海底撈來說，「奔跑」又意味著什麼呢？
曾有分析人士指出，海底撈快速做大規模的背後，是海底撈的快速開店與人才成長計劃，對人的賦能和制度的標準化，給了這家企業奔跑的速度。但張勇明白，這樣奔跑的速度遲早會有一個臨界點的到來，所以，做大後面隱形的身軀才至關重要，這就有了作為食材供應商的蜀海和作為火鍋底料供應商的頤海國際，伴隨著後者觸角的伸展，海底撈的多元化布局也逐漸張開一張大網。
截至2019年12月底，海底撈在全球共計擁有768家門店，其中716家分布在中國內地。而海底撈對於員工很大的激勵政策在於內部遴選和成長機制——優秀員工可以晉升店長，這依賴於新開店的數量。但是，在一二線城市店面布局相對飽和的情況下，加上疫情導致的消費增長乏力，公司的規模擴張和內部員工的上升路徑面臨著相對較大的瓶頸。
資深餐飲人士李紅（化名）表示，「新店肯定會對舊店造成分流，海底撈的高翻臺率曾羨煞同行，但去年開始其在一二線城市的翻臺率首次出現負增長，這表面上看是擴張帶來的負面影響，但更準確地來說，這應該是海底撈發展到一定程度後的瓶頸和臨界點的到來。」
的確，今年3月26日，海底撈公布的2019年財報顯示，2019年海底撈總收入達265.56億元，同比增長56.2%；淨利潤為23.47億元，同比增長42.3%。但當天海底撈股價僅為29.650元/股，對應總市值1643億港元，遠低於去年海底撈巔峰市值2000億港元，這也恰恰是上半年海底撈動作頻頻的一個重要背景。因為隱藏在華麗的營收增長數據背後的，是海底撈不得不面對的一個重要問題——一二線城市同店銷售增長率的下降和翻臺率的下降。
疫情期間，吃貨大陸創始人、中國飯店協會外賣專業委員會副理事長洪七公告訴《中國經營報(博客,微博)》記者，「海底撈的挑戰不是接班人，而是資本市場對市值的要求跟企業發展增速天花板之間的矛盾。」而要解決這個問題，海底撈必須打破創新的瓶頸，推動主營業務不斷滿足戰略需求。
最新消息顯示，繼2019年底在北京酒仙橋開出麵館「十八汆」後，這個以做火鍋起家的上市公司又孵化出了一個新的快餐品牌——「撈派有面兒」，第一家店開在成都金牛區肖家港。
與此同時，天眼查信息顯示，「十八汆」和「撈派有面兒」在基因上有許多共同之處：它們的實際控股人均為海底撈全資子公司新派（上海）餐飲管理有限公司，食材供應商同為蜀海、數位化，而服務商都是用友餐飲雲。
商機盒子聯合創新人CEO梁闖看好海底撈在「十八氽」等快餐領域上的布局，他告訴記者，「作為一個新的面品，十八氽其實是在爭單價在25元左右的市場，應該說這是比較大的市場，在當下的中國也是剛需，加上海底撈的品牌和供應鏈上的優勢，未來的發展值得期許。」
此外，海底撈在供應鏈上的布局也不容忽視。
2007年蜀海公司開始獨立運作，為海底撈提供整體供應鏈託管運營服務。蜀海供應鏈擁有現代化的物流中心。依託強大的產品研發、採購、生產、品保、倉儲、運輸能力，是運輸、銷售、金融為一體的餐飲供應鏈服務企業，由四川海底撈餐飲股份有限公司控股。
公開信息顯示，蜀海公司先後進行了四輪融資，最新一輪融資的時間是2019年8月9日，投資方包括了紅杉資本中國、君聯資本、高瓴資本、厚生投資，但具體的融資金額及持股比例未有披露。海底撈遍布全國的供應鏈管理公司或運輸公司等，都隸屬於蜀海（北京）這家公司。天眼查查詢的蜀海（北京）股權結構穿透圖顯示：上海樂達海生企業管理諮詢有限公司作為第一大股東持有蜀海（北京）45%的股份，北京宜涵管理諮詢有限公司以62.7%的持股控制著上海樂達海生企業管理諮詢有限公司，張勇則以76.31%的持股牢牢控制北京宜涵管理諮詢有限公司。
正是這樣的股權結構，讓張勇可以一手海底撈，一手供應鏈，在面對新挑戰時從容不迫，運籌帷幄——不但快速開出四家快餐品牌，同時快速佔領市場。
而除了蜀海之外，海底撈在供應鏈體系中還布局了火鍋底料供應商——頤海國際。2004年，也就是張勇夫婦和施永宏夫婦創辦海底撈的第十年，張勇重塑了企業的管理團隊，不但陸續將自己的妻子、施永宏的妻子勸出，同時還讓施永宏也不再是核心。而施永宏的離開卻是為了一場更大的布局，這就是頤海國際的發力。
2015年，靠著海底撈這個富爸爸，頤海國際已在中國中高端火鍋底料的市場份額佔到了30%，行業第一。2016年，頤海國際登陸香港市場，在當時的資本市場上，已經有了調味品公司的身影，比如海天味業(603288,股吧)、蓮花味精、安琪酵母(600298,股吧)、安記食品(603696,股吧)，這為頤海國際的估值找到了參照系，而頤海國際的先行上市，也墊高了後來海底撈上市時的估值。
此後，張勇不斷調整策略，為了扶植頤海國際，也讓資本市場給頤海更大的格局和眼光，張勇允許頤海永久性免特權地使用海底撈商標。同時，頤海國際開始對外供應底料。
海底撈上市之後，頤海國際超過紅九九，成為火鍋底料第一品牌；在中高端市場佔有率幾近一半。反映在資本市場上，5月14日，頤海國際達到68.650港元/股，對應總市值718.70億港元（股價接近海底撈的2倍）。
毫無疑問，在「口味」和服務幫助海底撈品牌走向全國之後，海底撈強力打造的蜀海和頤海國際這兩大供應鏈的支撐體系將為海底撈在危機應對、跨越式成長以及行業競爭中的縱橫捭闔注入加速度。
賦能
環境之變與對外賦能戰略
海底撈的傳統優勢在於其成本結構：即較低的房租成本和偏高的員工成本。其中，員工成本佔到29.6%（一般的火鍋店人工成本會控制在15%~20%），這體現了海底撈對員工的重視和激勵，從而形成了海底撈人才積累和不斷擴張的良性循環。但隨著疫情對堂食的影響，這樣的人力成本無疑會給公司帶來巨大壓力。
海底撈的房租成本，財報顯示：海底撈房租成本只佔4%。一般行業共識的合理房租成本佔比在20%以內，但這樣的成本優勢也正在消失。
「海底撈、西貝等大餐飲在疫情後需要面對的一個趨勢就是物業的分化，因為海底撈作為一個知名品牌，物業給的價格都比較低，很多物業也通過它帶流量，把物業炒起來，所以換句話說，海底撈是通過品牌的知名度獲得了線下流量的紅利。但現在則不同，火的地方不會特別在意這些大品牌，不火的地方通過一些品牌拉動起來困難越來越大了，所以大店的發展反而受到一些局限。」 梁闖表示。
由此，海底撈必須要在這一系列紛繁複雜的局面重建策略。「從近期海底撈的一系列動作來看，海底撈的認識是很清醒的——那就是主打快餐品類。」梁闖表示。不過，海底撈在快餐領域的競爭力到底在哪裡呢？有業內人士就指出，「如果要體現重後臺的成本優勢，一定要多開店，不然用物流車配送1~2家店成本未必低於周邊的夫妻店」。
這意味著海底撈要從後臺——供應鏈和開店速度上進行PK和超越。更確切地說，海底撈表面上是在布局快餐，更確切地說，是在打造一種對外賦能的戰略。2018年12月，王貴仁麻辣燙與海底撈製造商頤海國際籤署千萬戰略底料合作，賦能王貴仁商業新格局。顯然，如果海底撈的供應鏈可以賦能王貴仁的話，那麼這條供應鏈完全可以賦能更多的快餐企業。
事實上，海底撈早已通過多元化布局打造了足夠進行對外賦能的市場，比如2017年掛牌新三板的U鼎冒菜，以及近一兩年收購的一眾餐飲品牌。
據公開信息顯示：U鼎冒菜曾是幾位海底撈的元老2014年出來創辦，後來海底撈聯合創始人施永宏作為投資人，加上引入了海底撈的管理模式、火鍋底料，獲得快速發展。此後，U鼎冒菜將管理權讓渡給張勇的弟弟張碩軼，從而完成了張勇對U鼎冒菜的實際控制。
2019年11月5日，海底撈發布公告稱，擬收購「漢舍中國菜」和「Hao Noodle」兩個餐飲品牌的所屬公司。據悉，「漢舍中國菜」由上海緣澍餐飲管理有限公司經營，目前在北京、上海及杭州擁有九家餐廳。
當然，除了已經投資或收購的品牌之外，海底撈還可以給更多的並非旗下的公司進行底料供應或能力輸出，這也就是人們當下看到的海底撈正在做的事情，一方面布局剛需新品；另一方面開始試探全面開放供應鏈。
「我們注意到海底撈在做供應鏈的社會化，開放幅度越來越大，這樣的意圖是很明顯的，未來海底撈應該是要打造成一個對外賦能的體系。」 梁闖告訴記者。
正是得益於這樣的聯橫與合縱的隱性策略，進入2020年6月，海底撈的股份重回每股38港元以上，對應總市值達2048.45億港元。
觀察
海底撈打破「食物鏈」的道理
在海底，有一種巨大生物藍鯨，它打破了海洋裡「大魚吃小魚，小魚吃蝦米，蝦米吃泥巴」的食物鏈等級，以最大的體量直接搶吃最小的蝦米。可以說，在海洋食物鏈的金字塔裡，底層浮遊動物所提供的熱量遠遠超過上層魚類能提供的熱量。藍鯨的越級進食解決了食物不足的後顧之憂，為它巨大的體形提供了堅實後盾。
同樣的，在餐飲的龐大世界裡，海底撈這個巨型生物要想繼續活下去，同時獲得投資人的可持續性的看好，單純靠口味、服務和開店速度已經遠遠不能支撐，它必須要做的就是打破原有的生態邏輯，重構自己的發展藍圖。
由此，從豪華店面、超級服務到2.99元的快餐布局，成為了它向底層浮遊動物進食的方向，而這，恰恰能解決疫情平穩之後「食客不足」的問題，同時也為其未來發展提供了強大的生命力。
「去年海底撈巔峰市值2000億港元，市盈率近百倍，後面繼續維持這樣超高市盈率極為困難，而且為了維持資本市場要求的增速，海底撈極有可能會出現新的動作。由於現行資本市場的規則源於工業時代，餐飲服務業在這一套規則面前很不適應。整個中國餐飲業，2019年4.7萬億的體量，一共只有區區13家上市公司，總銷售額不足全產業的1%，這在吃穿住行四大產業中都是罕見的。」洪七公表示。
在洪七公看來，「與其說這是行業的問題，不如換個角度說是規則的問題。現實的情況是，『餐企很難符合上市規範』，很難上市是事實。這直接導致的結果是一家餐企能上市的時候，其主營業務早已過了高速發展周期。
「以海底撈為例，海底撈2018年上市時已經成為行業第一，高速成長期早就過了，那麼立刻就要面臨兩個尷尬的問題：一是資本市場的投資人給了你這麼高的未來增長預期（高PE），你拿什麼歸還？二是企業主營業務的高速增長期早就過了，細分品類都已經行業老大多少年了，說直白點，開店都沒什麼位置可以開了，塞不進來了，你讓他怎麼高速增長？」洪七公表示。
所以，這並不是海底撈的錯，而是資本市場規則的錯。當企業主營業務可以增長，但是增速是打死也提不上去的時候，作為上市公司的餐飲企業必須要尋找新的發展路徑，也就是要想辦法打造企業增長的「第二曲線」，搭建森林體系，「以中國本土餐飲隱形冠軍正新雞排為例，當雞排店開到兩萬兩千家店，密集到再也開不下的時候，正新雞排推出了森林計劃：培養一大批其他品類的正新雞排。」洪七公舉例說。
當然，海底撈不同，它可以在更大維度上縱橫捭闔，運籌帷幄，甚至打破生態邏輯，直接由疊加無微不至服務的堂食潛水到快餐領域，即使快餐微利，但不影響其龐大供應鏈體系的能量升級。
在面對各種壓力的挑戰面前，海底撈的升級也好，變形也好，都將擁有更多的典型意義，引來更多的關注。
本版文章均由本報記者屈麗麗採寫
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（責任編輯：季麗亞 HN003）