按自己希望的方式生活不叫自私，要求別人按照自己希望的方式生活才叫自私。——魯斯·倫德爾
關鍵對話指的是兩人或多人之間的一種討論，這種討論具有三個特點：1）高風險；2）不同觀點；3）激烈情緒。
採用機智的說服和友善的關注來解決問題。
練習並不會帶來完美，只有完美的練習才會帶來完美。
關鍵對話高手知道如何指出老闆的問題而不會被炒魷魚。
對於經常面對關鍵對話，而且能夠輕鬆化解問題的高手來說，他們總是能夠明確表達充滿爭議甚至是風險的觀點，而且能保證對方完全理解自己的意思[淡定]。
關於提升企業表現的問題，很多管理者的觀點其實都是錯誤的。他們認為，企業的生產率和表現只與公司規定、工作流程、管理結構或政策體制有關。因此，當公司的軟體產品無法及時發貨時，他們會針對其他企業的開發流程調整自己的進度；當生產率停滯不前時，他們調整的是績效管理體系；當團隊之間合作不暢時，他們想到的是結構重組。
問題出現的真正原因根本不在於企業的流程、體系或結構，而是在於員工的行為。要想實現真正的企業變革，關鍵並不在於實施新的流程，而在於促使員工更好地承擔起在生產流程中應負的責任。
在糟糕的企業中，表現不佳者無人關注，充其量被換到另一個崗位繼續混事兒。在一般的企業中，最終要面對各種問題的是老闆。但是在優秀的企業中，每個人都會督促其他人承擔責任，無論對方的職位有多高、權力有多大。
對於生活中的重要問題而言，每個人都會有和他人不同的看法，但並不是每對情侶都會因此分手，真正導致這種結果的是他們討論問題的方式！[心平氣和]
當我們長期掙扎於不健康的對話方式時，我們內心鬱積的負面感受、我們承受的痛苦情緒以及我們忍耐的打擊煎熬，最終會慢慢摧垮我們的健康。
有些人的名字被一兩位同事提起過，有些人被五六位同事提起過，這些人無疑是具有一定影響力的，但還不足以成為我們想尋找的對話高手。還有一小部分人，他們的名字被30多人以上的同事提起過，這些才是我們要研究的目標，他們無一不是所在行業的意見領袖。在這些意見領袖中，有些人是管理者和監督者，但更多的人其實只是普通員工。
我能和你討論一個問題嗎？
奶奶端上一塊加冰淇淋的蔬菜餅，笑眯眯地問：「喜歡嗎？」實際上，她真正想問的是：「你喜歡我嗎？」當我們毫不猶豫地說出討厭青菜，看到她臉上吃驚而受傷的表情時，我們不由地暗自警告自己：「從今往後，如果必須在說實話和顧面子之間做出選擇，我一定要加倍小心！」
成功的對話關鍵在於相關信息的自由交流[沉默和猜測都是不利於對話的。]，即雙方願意公開坦誠地表達自己的看法、分享自己的感受、說出自己的猜測。即使要表達的觀點是充滿爭議或不受歡迎的，他們仍願意並且能夠積極和對方分享。
在很多情況下，當上司或老闆固執己見、表現得高度自信時，人們往往傾向於抑制內心的真實想法，不敢冒犯具有權力的上級。
違心服從的人仍然保留著自己的看法。
如果我們在對話中陷入爭吵、敵對、逃避或是表現得漠不關心，那是因為我們不知道該如何和對方共享觀點。
在家庭生活中，我們會和自己的另一半上演「冷戰」遊戲。這是一種非常殘忍的做法，為了吸引對方的注意力，我們總是故作冷淡。（這種思維方式簡直是奇哉怪也！）
富者越富，貧者越貧，原因是富裕者會更加努力，而貧窮者已經習慣了得過且過[要勇敢打破慣性思維]。
注意，你要做的不是買完這本書，把它交給你的愛人或同事，告訴他們：「這本書對你很有幫助，特別是我在其中畫線的部分。」而是應當搞清楚如何讓自己從這本書中受益。那麼到底該怎麼做呢？我們又該從哪裡開始呢？怎樣才能讓自己遠離錯誤的做法呢？
生活就是一個巨大的競技場，裡面有無窮無盡的比賽，我們必須時刻不停地和身邊的人展開競爭。可以說，我們早在懵懂未知的年紀就已經形成了要戰勝他人的欲望。
在對話過程中，有沒有一種方法既能夠解決問題，又不會傷害或冒犯對方？
記住，你唯一能直接控制的人只有你自己。
沒有一個無賴認為自己是無賴，自知之明簡直是一種美德。
對對話機制來說，阻止觀點交流的最大元兇莫過於恐懼感了。當你擔心對方拒絕接受你的看法時，你便會表現得非常強勢，迫使他們接受自己。當你擔心說出真實看法會受到某種傷害時，你便會猶豫畏縮，隱瞞內心。顯然，無論是對抗還是逃避，這些反應全都是由恐懼感催生的。與此相反，只要在對話中營造出足夠安全的氣氛，你可以隨心所欲地討論任何問題，對方會全神貫注地聆聽你的看法。同樣，如果不怕受到攻擊或羞辱，你可以坦誠接受對方的任何觀點而不會產生牴觸情緒。
面對別人的讚美，你會多疑地反問：「你說我氣色不錯是什麼意思？是在取笑我嗎？是想羞辱我嗎？」看，當你感到失去安全感時，對方善意的話語也會被你當做威脅。
當理性思維中心保持活躍狀態時，你不會再像白痴一樣犯錯，而是很有可能順利完成關鍵對話。
當人們感到失去安全感[沒有被別人接受和信任]時，他們往往朝向以下兩種錯誤做法的方向走去。他們要麼陷入沉默（拒絕進行觀點交流）要麼訴諸言語暴力（試圖強迫對方接受其觀點）。
要密切關注自己也不容易做到，畢竟你又不能跳出自己的身體客觀地觀察自我，誰讓我們的眼睛無法審視自己呢？
一臉受傷的神情。
只有密切關注自己的做法以及這些做法造成的影響，你才能在必要的時候改變行動策略。具體一點說就是，你應當關注自己的做法對安全氣氛產生的是積極影響還是消極影響。
要想解決問題就必須對問題進行討論，而且不能帶有任何掩飾、虛偽和欺騙的成分。
關鍵對話會出錯並不是因為對方不喜歡對話的內容，而是因為他們覺得對話內容（哪怕是以溫和方式表現）表明你有不軌的意圖。當對方感到你想傷害他們時，他們怎麼可能有安全感呢？在這種心理作用下，你的每句話都會顯得非常可疑，就連一句最平常的「早上好」也會被誤解為諷刺或譏笑。
要想避免和上司起衝突，你應當尋找足夠激勵上司、讓他願意傾聽問題的共同目的。
當人們感到不受尊重時，他們會變得非常情緒化，從恐懼變得憤怒異常。然後，他們會採用生悶氣、罵罵咧咧、大聲咆哮或言語威脅等應對方式。
當你犯下傷害對方的錯誤時（如忘記通知員工），你應當向他們道歉。在道歉時，對於你的做法為對方帶來的麻煩或痛苦，你必須表示真誠的歉意。
當對方誤解你的目的時，千萬不要在這個問題上和他們爭論。正確的做法應當是利用對比法消除誤解。說明你不希望如何，恢復對方的安全感，然後繼續展開對話。記住，安全感永遠是第一位的。
這對夫婦會做出兩地分居的決定，丈夫在工作地生活，妻子和孩子仍留在家鄉生活。不過這種安排顯然差強人意，甚至可以說是很糟糕的解決方案，因為這樣會為整個家庭帶來很多嚴重問題，甚至有可能導致離婚。
我更喜歡你抱我的感覺，而不是總想著親熱。
問題不在於你如何玩遊戲，而在於遊戲如何玩你。
是她惹你不高興還是你和自己過不去啊？
讓你產生情緒的只能而且永遠是你自己。
在出現強烈情緒時，如果你無法駕馭它，就會成為它的俘虜。
她翻著白眼揚長而去。
壓抑情緒都是非常危險的舉動，它們早晚會從你的心底悄無聲息地蔓延出來，以極具破壞力的方式體現到對話當中。
世事本無好壞，皆因思想使然。
在受害者想法中，我們會誇大自己的無辜；在大反派想法中，我們會過度強調對方的錯誤或愚蠢之處。我們的目光只盯著他們最邪惡的動機和最差勁的能力表現，完全忽略他們身上任何善良中立的意圖和突出的表現。在虛構這種想法時，給對方貼標籤是最常用的方法。[一切都是人類的幻想，本來就不存在的東西。]例如：「不是吧，那個蠢蛋竟然又給我殘次的物料！」給對方貼上帶有某種「特色」的標籤，我們便心安理得地認為自己打交道的對象是個愚蠢十足的傢伙，而不是具有複雜心理情感的正常人。
當自己犯錯時，我們會炮製受害者想法，表明自己的意圖是單純善良的，頂多是好心辦壞事而已。例如：「我是回家晚了，也沒給你打電話，可我不能讓公司失望啊！」與此相反，當對方傷害了我們或是給我們製造了麻煩時，我們會拋出大反派想法，虛構他們的邪惡目的，誇大他們的錯誤表現。例如：「你怎麼這麼粗心！你可以給我打個電話說一聲晚回家嘛。」
我們往往認為，坦誠相告會破壞人際關係，因此還不如保持沉默，得過且過。
如果能把對方描述成錯誤的，把自己描述成正確的，那我們就能輕鬆擺脫困境。而且，把對方描述成怪物之後，我們便可以心安理得地對他們進行羞辱和謾罵。
如果我們不願承認錯誤，就必然會想辦法證明自己的行為是合理的。這時，我們就開始耍小聰明了。
這個『混球』！竟然不讓我插隊！
你沒有完成分內的任務，覺得應該主動承認，但看到其他人都閉口不言，於是也保持沉默。
你覺得應該認真傾聽別人的看法，但總是表現出牴觸情緒。
你發現某人的方案中存在問題，覺得應該指出但沒有這樣做。
你知道同事需要自己手中的資料，但沒有向對方提供。
你的同事總是把難做和無聊的任務丟給你去做，你經常向親友抱怨自己在工作中被人利用。但是，你沒有提到的事實是，每次老闆誇你勇於承擔重任時，你都樂得合不攏嘴。[拒絕責任，獨攬榮譽，這是多數人的行為，即使是理性的人，有時候也沒注意到自己已經進入了這個圈套。]你對同事什麼都沒提起過，最多只是暗示過幾次。
維持對話意味著，不管你多麼懷疑對方，在對話中都不能破壞對他們的尊重。同樣，你也不能用威脅和指責的方式破壞對方的安全感。
「綜合式陳述法」，具體包括：分享事實經過、說出你的想法、徵詢對方觀點、做出試探表述、鼓勵做出嘗試。[正確的溝通交流方式，如果遇到無法開始的交流，可以使用這些步驟。]
分享事實經過。從最少爭議、最有說服力的事實談起。
說出你的想法。說明你根據這些事實得出的結論。
徵詢對方觀點。鼓勵對方說出他們看到的事實和產生的想法。
做出試探表述。承認這些結論只是你的想法，不要假裝是事實。
鼓勵做出嘗試。創建安全感，鼓勵對方說出不同甚至對立的觀點。
事實，即事件的實際情況。
如果你想說服他人，注意不要一上來就在對話中拋出個人想法，你應當在事實的基礎上展開對話[實事求是]。
別色迷迷地盯著我！
你必須先羅列事實，然後提出看法，同時要注意你的陳述方式，表明這只是一種你的看法而不是確定的事實。
如果你的對話目的是自由交流觀點而不是證明自己正確，是為了做出最佳決策而不是強迫他人服從於你，那你就能虛心地接受他人的觀點。只有虛懷若谷，我們才能做到謙謙如君子。
試探性地做出表述[措辭很重要，需要使用有懷疑性質的詞彙來表達。]，目的是說明這只是我們不成熟的想法，絕不是板上釘釘的事實。「可能你沒有意識到……」表明你並不確信自己的判斷；「我個人認為……」表明這只是你的想法，僅此而已。
為什麼我們要軟化自己的措辭呢？因為我們的目的是要推動觀點的自由交流，而不是強迫對方屈從於我們的意志。如果我們表現得太過強硬，信息的交流就會中斷，變成一場獨角戲。對話的諷刺之處在於，在和觀點不同的人交流時，你表現得越強硬正確，對方就越感覺充滿敵意。
我們對事實的觀察是有可能出錯的，而我們的想法充其量只是具有一定事實依據的猜測而已，因此必然是存在缺陷的。
記住，表現得謙遜和開放是一回事，但缺乏自信完全是另外一回事。你的表達方式應當給人坦率開放的印象，而不是讓人感覺像個緊張不安的廢物[不要表達自己的情緒（憤怒、無助、害羞、自卑、軟弱等等），應該是陳述觀點。]。
好啊，你連你媽煮的雞蛋都信不過！
我感覺到你好像不信任我，是這樣嗎？如果是，我想知道我做錯了什麼。
當你非常關注而且十分肯定自己的看法正確時，你不只是在和對方交流，而是在強迫他們接受你的觀點。你知道應當用大量事實說服對方，但他們肯定會百般抵制你的看法，於是你便變本加厲地強迫對方接受你的觀點。
他們認為，如果和你展開對話就會有不幸的情況在自己身上發生。例如，你的女兒認為，如果和你坐下來交流，你會對她長篇大論地說教，不許她出門，讓她和那個貌似唯一關心她的男友斷絕關係。
四種傾聽技巧分別是：詢問觀點、確認感受、重新描述和主動引導，它們既可以解決沉默應對問題，也可以解決暴力應對問題。
詢問觀點。表明你很有興趣了解對方的看法。
確認感受。通過表示高度理解對方的感受增強安全感。
重新描述。當對方說出自己的看法時，你應當重述他們的表達，表明自己不但理解其觀點，而且鼓勵他們分享內心的想法。
主動引導。如果對方還是退縮遲疑，你應當「先發制人」，對他們的想法或感受做出最符合情況的猜測。
常見的鼓勵性話語包括：
「發生什麼事了？」
「我想聽聽你對這件事的看法。」
「如果你有不同的觀點，可以直接告訴我。」
「別擔心你的想法和我不一致，我很願意了解你的想法。」
「沒事，我很好。[心口不一]」（但說話人的表情和語氣表明他其實在生氣，因為他在皺眉頭、焦慮地四處張望，腳不耐煩地踢來踢去。）
確認感受的例子有：
「你嘴上說沒事，可聽起來不像沒事的樣子。」
「你好像對我很生氣。」
「看起來和他理論讓你有點緊張，你確定要這樣做嗎？」
複述指的不是一字不差地把對方的話重說一遍，而是用你自己的語言簡略地說明自己了解的內容。例如：「好吧，你看看我的理解是否正確。你感到緊張是因為我對你的衣著方式表達了看法，這讓你感到我太專制太守舊，是這樣嗎？」
理解並不等於認同。
很抱歉剛才讓你難堪，我的做法太粗暴了。[通過道歉建立安全感]
如果對方在陳述事實和觀點時有所遺漏，對話高手的做法是先認同雙方的一致之處，然後做出補充。他們不會語氣強烈地說：「你錯了，沒有談到……」而是這樣應對：「你說得沒錯，此外，我還注意到……」
如果你同意對方的看法，但認為他們的觀點不太完善時，正確的做法應當是做出補充。首先指出你們的一致之處，然後補充說明對方遺漏的內容。
你不能簡單粗暴地朝他們大喊：「你說得不對！」而是應當以試探但卻坦誠的開放態度表明自己的看法，例如：「我覺得我們的看法有些不同，我來說明一下。」
當你們的觀點相差甚遠時，不要簡單地認為對方是錯誤的，而應當把你們的看法進行比較。
每個人都有能力選擇不作為。
通常，我們有四種決策方式，即命令式、顧問式、投票式和共識式。從前到後，這四種方式逐級體現了決策者參與程度的提高。當然，參與程度的提高一方面會帶來更大限度地實現承諾，但另一方面也會導致決策效率的下降。聰明的決策者會根據具體情況，從這四種方式中選擇既關注效率又體現公平的最佳方式。
命令式。無須參與的決策方式。
顧問式。廣泛徵集意見，由少數人決定的決策方式。
投票式。以支持率為基礎的決策方式。
共識式。人人都必須對最終結果表示同意的決策方式。
顧問式的特點是決策者在做出選擇之前需要傾聽他人的意見。你可以諮詢專家、選民或是任何願意提出觀點的人。顧問式是一種有效獲取觀點和支持，同時又不會影響決策過程的決策方式——至少不會對決策過程產生很大影響。明智的領導、父母和夫妻經常會使用這種決策方式。他們了解他人觀點，評估各種方案，做出最終選擇，然後把結果通知相關人。
投票式決策最適用於強調效率的決策場合，你只需在幾種現成的方案中挑選一個即可。
共識式決策的應用場合有兩種，一是高風險的複雜問題，二是每個決策者都必須支持最終選擇的問題。
不要讓對問題漠不關心的人參與決策。
不要讓不了解情況的人參與決策。
有句老話說得好：「人人有責等於沒人負責。」如果不把任務明確到每個行動者，你的決策很有可能會落到無人執行的下場。
你必須明確說明要完成的具體任務。對期望的描述越模糊，導致的結果就越有可能令人失望。
缺少時間期限的任務目標根本不會激勵人們的行動欲望，相反只會帶來一堆問題。顯然，未設定截止時間的目標並非目標[確實如此，沒有時間觀念，沒有壓迫感，就不會有動力去執行，往往是不了了之。]，它們只是行動方向而已。
正所謂寫下的東西不會忘[好記性不如爛筆頭]，千萬不要想當然地認為自己能記住所有的重要安排。
好話不花錢，一句值千金。
在表現一般的團隊中，上司會處理存在問題的行為；在表現最佳的團隊中，每個成員都會成為積極承擔責任的人。如果團隊成員看到有人違反合作協議，他們會立即當面指出問題。等待問題自行消失或指望上司解決都是錯誤而危險的做法。
你應當獎勵敢於冒險說真話的人，鼓勵他們挑戰你的觀點。當下屬表達不同觀點之後，你應當對他們的真誠做法表示感謝。如果對方還是不敢反駁你的意見，你可以用自我否定的方式鼓勵對方，讓他們感覺到任何觀點都可以拿出來討論。
如果他們耍花招，你必須馬上指出問題。
我們經常會指責對方不願和我們對話，就好像這是一種遺傳性交流障礙症。但實際上並非如此。對方不願意討論棘手問題，是因為他們認為這樣做無濟於事。要麼是他們不善於對話，要麼是你不善於對話，要麼是你們都不善於對話——還有一種情況是你們認為自己不善於對話。
不要用暗示的方法讓對方意識到自己不夠積極[有話就說，有屁就放。如果得罪人，明天也不會是世界末日，那就是多麼地微不足道，有啥說啥就好了。]，你應當明確說明自己的期望，和對方取得一致意見，讓他們明白承擔責任的重要性以及遇到問題時儘早通知的意義。
某人開會遲到，答應你下次會改正錯誤，如果下次對方又這樣，你應當討論的不是遲到問題，而是對方沒有信守承諾的問題。顯然，這是一個更大更嚴重的問題，它關係到對方是否值得信任和尊重。
不要企圖一次性地解決所有問題，你應當每次選擇一個方面，一步一步改變問題。
做出努力嘗試永遠好過面對問題無動於衷。
問自己：「我的真正目的是什麼？」
衝動是魔鬼。溝通的原則是：控制情緒、自信、互相尊重，有錯的時候要真誠道歉，用心去交流，根據對方情感的變化及時調整措辭，最終雙方達成一致的意願。還有一點，就是一次溝通失敗，一定要堅持下去，總有成功的那天。